供應鏈管理環(huán)境下的采購管理培訓教材

1、第9章 供應鏈管理環(huán)境下的采購管理劉會新1. 傳統(tǒng)采購o采購是買方從外部目標市場獲得的使運營、維護和管理公司的所有活動處于最有利位置的所有貨物、服務、能力和知識的過程。o一般采購所包含的主要活動n需求的確定或重新估計n定義和評估用戶的需求n自制與外購決策n進行市場分析n確定所有可能的供應商n對所有可能的資源進行初步評估n剩余供應商的再評估n選擇供應商n接受產(chǎn)品的發(fā)運和服務n進行購買后的表現(xiàn)評價傳統(tǒng)的采購業(yè)務原理傳統(tǒng)采購的主要特點o1. 傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程o2. 驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質(zhì)量控制的難度大o3. 供需關系是臨時的或短時期的合作關系，而且競爭多

2、于合作在傳統(tǒng)的采購模式中，供應與需求之間的關系是臨時性的，或者短時性的合作，而且競爭多于合作。o4. 響應用戶需求能力遲鈍企業(yè)采購職能的發(fā)展企業(yè)采購職能的發(fā)展1.為工廠服務 - (基本)2.降低單位成本 - (責任增大)o3. 內(nèi)部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (戰(zhàn)略開始)o4. 內(nèi)部和外部的統(tǒng)一/協(xié)調(diào) - (世界級)2 供應鏈管理環(huán)境下的采購購買+供應商管理=外部資源管理o準時化思想的提出。準時化思想的提出。o 提高采購的柔性和市場相應能力。提高采購的柔性和市場相應能力。o 信息共享。信息共享。o 變事后管理為實時控制。變事后管理為實時控制。o由傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購由傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購n望眼于價格以外，著

3、眼于整個供應鏈望眼于價格以外，著眼于整個供應鏈n望眼于物流以外，著眼于關系望眼于物流以外，著眼于關系供應鏈管理環(huán)境下的采購o（一）從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變o（二）從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變o（三）從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉(zhuǎn)變訂單驅(qū)動采購o 從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變n轉(zhuǎn)變前: 采購目的是為了補充庫存,即為庫存而采購. 采購目的與企業(yè)經(jīng)營方向脫節(jié)，生產(chǎn)進度,產(chǎn)品變化了解甚少,因而缺乏主動性。n轉(zhuǎn)變后: 供應鏈下的供應商管理模式,采購活動以訂單驅(qū)動方式進行,準時供應響應客戶需求。o訂單驅(qū)動采購方式的特點n 戰(zhàn)略伙伴關系,合同手續(xù)簡化,交易成本下降。n 同期化生產(chǎn),采購供

4、應,縮短顧客響應周期。n 采購制造直納化,減少不增加價值的活動。n 信息管理由單一部門傳遞向與制造部門共享轉(zhuǎn)變。n 合理協(xié)調(diào)供應商計劃,保障上,下鏈的有效銜接。外部資源管理o基于市場對供應鏈柔性和快速響應性的要求，從供應鏈管理的系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性和同步性出發(fā)，供應鏈企業(yè)需要從內(nèi)部的集成轉(zhuǎn)為外部的集成。n利用供應商這一外部資源，快速響應市場，企利用供應商這一外部資源，快速響應市場，企 業(yè)著重核心經(jīng)營。業(yè)著重核心經(jīng)營。n對對供應商進行有效管理供應商進行有效管理n企業(yè)的采購活動需要改進原有的管理模式企業(yè)的采購活動需要改進原有的管理模式采購商的改進方向1.和供應商建立一種長期的、互惠互利的合作關系

5、2.通過提供信息反饋和教育培訓支持，在供應商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。3.參與供應商的產(chǎn)品設計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。4.協(xié)調(diào)供應商的計劃。5.建立一種新的、有不同層次的供應商網(wǎng)絡，并通過逐步減少供應商的數(shù)量，致力于與供應商建立合作伙伴關系。國內(nèi)外幾大汽車集團2002年銷量與采購資源對比國內(nèi)外幾大汽車集團2002年銷量與采購資源對比36003600504504100010004664662122125858565649849845545561761705001000150020002500300035004000一汽集團上汽集團大眾戴克豐田供應商數(shù)量2002年銷量供應商的改進方向1.幫助拓展用戶

6、（下游企業(yè)）的多種戰(zhàn)略；2.保證高質(zhì)量的售后服務服務；3.對下游企業(yè)的問題做出快速反應；4.及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能影響用戶服務的內(nèi)部問題；5.基于用戶的需求，不斷改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量；6.在滿足自己的能力需求的前提下提供一部分能力給下游企業(yè)-能力外援。從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉(zhuǎn)變o戰(zhàn)略伙伴關系有助于解決以下問題：戰(zhàn)略伙伴關系有助于解決以下問題：n庫存問題n風險問題n協(xié)商問題n采購成本問題n組織問題雷諾公司和日產(chǎn)公司合作的主要目的通過實施平臺雷諾公司和日產(chǎn)公司合作的主要目的通過實施平臺戰(zhàn)略，擴大總成和零部件的通用化程度，統(tǒng)一降低采戰(zhàn)略，擴大總成和零部件的通用化程度，統(tǒng)一降低采購成本，購成本，

7、20002000年到年到20022002年三年時間降低采購成本年三年時間降低采購成本3333億億美元。美元。汽車制造企業(yè)將在全球化競爭的態(tài)勢下，從零散的汽車制造企業(yè)將在全球化競爭的態(tài)勢下，從零散的零部件供應商采購模式向從少數(shù)系統(tǒng)供應商采購模式零部件供應商采購模式向從少數(shù)系統(tǒng)供應商采購模式上轉(zhuǎn)變，從單一零部件采購轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)采購。許多主上轉(zhuǎn)變，從單一零部件采購轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)采購。許多主機廠都把供應商作為自己的延伸網(wǎng)絡或企業(yè)的一部分。機廠都把供應商作為自己的延伸網(wǎng)絡或企業(yè)的一部分。國際大型汽車集團實施的采購策略國際大型汽車集團實施的采購策略一汽集團今后五年采購規(guī)劃目標一汽集團今后五年采購規(guī)劃目標o（1）

8、優(yōu)化資源配置，一汽集團現(xiàn)有車型供應商數(shù)）優(yōu)化資源配置，一汽集團現(xiàn)有車型供應商數(shù)量量3年內(nèi)由年內(nèi)由 4139家整合到家整合到1500家。家。o（2）A級供應商達到級供應商達到40%，（包含推廣，（包含推廣ISO/TS16949、ISO14000、ISO18000貫貫標）。標）。o（3）統(tǒng)一全球采購規(guī)劃與組織機構(gòu)，滿足經(jīng)營國）統(tǒng)一全球采購規(guī)劃與組織機構(gòu)，滿足經(jīng)營國際化的需要。際化的需要。o（4）培育核心供應商，使關鍵供應商成為可控資）培育核心供應商，使關鍵供應商成為可控資源；利用供應商創(chuàng)新，加速生產(chǎn)深度源；利用供應商創(chuàng)新，加速生產(chǎn)深度&開發(fā)深度的開發(fā)深度的變化。變化。第一步給采購的物品和供

9、應商分類第二步定義供應鏈目標第三步明確現(xiàn)在的能力和改進領域第六步監(jiān)控過程并給予評價第五步針對既定的成果實施計劃第四步針對目標建立明確的工作計劃3 供應鏈采購戰(zhàn)略框架供應鏈的戰(zhàn)略采購行為o供應商基礎削減項目nSupply(er) base 是指企業(yè)獲取物料、服務、設備和供給的供應商名單n好處：采購價格降低、管理方便、溝通更密切融洽、質(zhì)量和運送可靠性提高n是建立戰(zhàn)略合作伙伴關系的基礎供應鏈的戰(zhàn)略采購行為o評估和選擇核心供應商n評估標準非常重要n一旦建立合作伙伴關系，這些合作伙伴之間的渠道關系為參與方提供了持續(xù)的價值增長，成為渠道資產(chǎn)（channel equity）n許多公司要求其供應商秉承持續(xù)改進

10、戰(zhàn)略，如摩托羅拉公司要求其供應商在四個方面實現(xiàn)改進目標：獲得出色的產(chǎn)品質(zhì)量、保持產(chǎn)品和工藝技術的領先、生產(chǎn)和運送實現(xiàn)準時制、提供有成本競爭優(yōu)勢的服務。o麥德龍跨國連鎖集團提出過如何成為它的供應商的四條基本要求，即：一是必須擁有完善的供應體系和商品執(zhí)照。二是公平、道德的貿(mào)易(商品供應可靠，商品質(zhì)量保證，致力于長期的商務發(fā)展)。三是商品流通能力(有能力將商品運至指定的商場，并愿意使用指定的物流公司)。四是商品規(guī)格符合麥德龍公司的要求(質(zhì)量保證、合理定價、風格獨特、支持廣告和促銷活動)。 供應鏈的戰(zhàn)略采購行為o戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應商認證項目n除了國際組織的認證外，公司還需要一個跨部門的項目小組進行廣泛審核

11、。o外包項目供應鏈的戰(zhàn)略采購行為o供應商的早期參與nConcurrent engineering nDesign for manufacturability:簡化零部件、產(chǎn)品和流程，以提高質(zhì)量和降低成本nValue engineering供應鏈的戰(zhàn)略采購行為o供應商管理和聯(lián)盟開發(fā)n供應商管理是要求供應商按照采購方的要求去做n供應商開發(fā)式為滿足買家短期和長期的供應需求，買家所采取的改善供應商運營情況和能力的行動n聯(lián)盟開發(fā)是對供應商開發(fā)的延伸，是指提高核心或戰(zhàn)略供應商的能力供應鏈的戰(zhàn)略采購行為o聯(lián)盟開發(fā)案例n許多成功實施戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，如惠普、甲骨文、禮來公司（Eli LillyCo.），都有負責

12、戰(zhàn)略聯(lián)盟的主管和專員?！八鼈冊谄髽I(yè)組織中作為聯(lián)盟項目的中心，負責與聯(lián)盟相關的事務，如提供教育培訓、為聯(lián)盟管理提供指導、尋找聯(lián)盟伙伴、組建聯(lián)盟團隊。這些聯(lián)盟也對外展示了企業(yè)狀況，提供了企業(yè)的聲譽，為企業(yè)增值做出了重大貢獻。實際上，在有關戰(zhàn)略聯(lián)盟的研究中，戴爾、卡爾和辛爾都發(fā)現(xiàn)每當企業(yè)公布一項新的聯(lián)盟，公司的股票就會上漲一個百分點。o麥德龍也回饋給供應商四個好處：n一是共同提高供應商商品的包裝、外觀和質(zhì)量標準；n二是幫助供應商的產(chǎn)品進入全國及國際市場；n三是雙贏的伙伴關系；n四是尊重廠家的合法品牌權(quán)益。 供應鏈的戰(zhàn)略采購行為o管理和開發(fā)二級供應商關系供應鏈的戰(zhàn)略采購行為o電子采購系統(tǒng)的應用n方便大

13、規(guī)模小批量采購n反向拍賣o供應商獎勵o以成功的采購實踐為標桿o采用第三方供應鏈管理服務o評估和改進公司的采購方式3PL-賴德系統(tǒng)公司o賴德系統(tǒng)公司(Ryder System)是一家全球范圍內(nèi)的供應鏈管理和運輸管理的領導型企業(yè)，年營業(yè)額超過50億美元。賴德公司在70年前是一家從事陸路運輸?shù)暮贤羞\商，如今已經(jīng)在北美洲、拉丁美洲、歐洲和亞洲地區(qū)擁有800家辦公室，業(yè)務涉及全程供應鏈管理、配送和運輸管理、電子商務系統(tǒng)設計、車輛維護和零部件采購。曾三次被輸入物流雜志評為最佳3PL提供商，并贏得克萊斯勒、達美樂比薩、通用、尼桑、塔吉特和施樂多家公司在質(zhì)量和服務方面給予的獎勵。o賴德公司為供應鏈管理全過程

14、和其中的部分程序如配送網(wǎng)絡、物流管理和電子執(zhí)行提供廣泛的解決方案。賴德公司具備評估所有過程的能力，包括從采購訂單到給最終消費者送貨全過程中的信息流動。應用這種評估，賴德公司可以為滿足客戶需求提供最佳的解決方案，并在最低成本的前提下整合采購、生產(chǎn)和配送。o其中的一些電子商務服務包括電子渠道解決方案，基于互聯(lián)網(wǎng)的從訂單到運送的執(zhí)行過程和運輸行業(yè)的電子市場等。另外，它們提供的集中采購服務可以幫助客戶爭取折扣、提供安全產(chǎn)品、建立銷售網(wǎng)絡和車隊運輸。4. JIT采購o三個不同時期的管理理念三個不同時期的管理理念n 批量生產(chǎn)時期批量生產(chǎn)時期-“庫存是企業(yè)的財產(chǎn)庫存是企業(yè)的財產(chǎn)”。n 過剩經(jīng)濟時期過剩經(jīng)濟時

15、期-“庫存是企業(yè)的墓場庫存是企業(yè)的墓場”。n 精益生產(chǎn)時期精益生產(chǎn)時期-“零庫存零庫存”。準時化采購體現(xiàn)了準時化采購體現(xiàn)了“零庫存零庫存”的管理概念。的管理概念。o 以訂單為驅(qū)動進行采購以訂單為驅(qū)動進行采購n供應鏈管理模式下供應鏈管理模式下,“零庫存零庫存”已成為采購活動的最終目已成為采購活動的最終目的，而準時化的訂單驅(qū)動模式的，而準時化的訂單驅(qū)動模式,對于降低采購成本對于降低采購成本,提高提高物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率有著決定因素。物流速度和庫存周轉(zhuǎn)率有著決定因素。JIT采購o它的基本思想是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c、以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲贰他的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)，或是

16、庫存量達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。 其目的是徹徹底消除庫存和不必要的浪費。底消除庫存和不必要的浪費。JIT采購oJIT采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別n采用較少的供應商n對供應商選擇的標準不同n對交貨準時性的要求不同n對信息交流的需求不同n制定采購批量的策略不同oJIT采購的應用要求n距離越近越好n制造商和供應商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關系n注重基礎設施的建設n強調(diào)供應商的參與實施JIT采購的3要點o（1）選擇最佳的供應商，并對供應商進行有效的管理是準時化采購成功的基石。o（2）供應商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙。o（3）卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準時化采購成功的保證。如何實施JIT采購o（1）創(chuàng)建準時

17、化采購班組。o（2）制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。o（3）精選少數(shù)供應商，建立伙伴關系。o（4）進行試點工作。o（5）搞好供應商的培訓，確定共同目標。o（6）向供應商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書。o（7）實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式。o（8）繼續(xù)改進，擴大成果。5. 供應商管理oSRM供應商關系管理n用于改善企業(yè)與其供應商關系的一種管理理念和軟件系統(tǒng)，研究如何與供應鏈的上游企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務往來間的緊密聯(lián)系和協(xié)同運作。n供應鏈企業(yè)兩手抓“買”和“賣”n對財富排行前1000家的公司的研究表明，越早讓供應商參與其中，整個項目所節(jié)省的資金也就越多。兩種供應關系模式o從傳統(tǒng)的競爭走向競合從傳統(tǒng)的

18、競爭走向競合之路之路n雙贏關系模式是一種競雙贏關系模式是一種競合的關系合的關系,這種供需關系這種供需關系最先在日本企業(yè)中采用。最先在日本企業(yè)中采用。它強調(diào)的是它強調(diào)的是:o 合作的雙方共同合作的雙方共同分享信息。分享信息。o 協(xié)調(diào)相互的行為。協(xié)調(diào)相互的行為。o 最終達成利益最終達成利益(效益效益)共享。共享。o雙贏關系模式的特點雙贏關系模式的特點n 制造商應給予供應商制造商應給予供應商協(xié)助協(xié)助,負有幫其降低成負有幫其降低成本本,改善質(zhì)量改善質(zhì)量,技術開發(fā)技術開發(fā)等責任。等責任。n 建立相互信任的戰(zhàn)略建立相互信任的戰(zhàn)略伙伴關系?；锇殛P系。n 長期的信任合作取締長期的信任合作取締短期合同。短期合同

19、。n 信息反饋與溝通活用。信息反饋與溝通活用。如何實現(xiàn)雙贏供應關系管理o1. 信息交流與共享機制o2. 供應商的激勵機制o3. 合理的供應商評價方法和手段美國通用公司將公司美國通用公司將公司2727個世界范圍的獨立采購單位個世界范圍的獨立采購單位合并成一個零部件采購中心，集中管理，合并成一個零部件采購中心，集中管理，19921992年和年和19931993年兩年節(jié)約近年兩年節(jié)約近4040億美元。億美元。主機廠和供應商之間的關系不僅僅是買賣關系，而主機廠和供應商之間的關系不僅僅是買賣關系，而是雙嬴的戰(zhàn)略伙伴關系。對供應商的要求不僅僅是是雙嬴的戰(zhàn)略伙伴關系。對供應商的要求不僅僅是提供價格低廉的產(chǎn)品

20、，而是希望供應商能為用戶創(chuàng)提供價格低廉的產(chǎn)品，而是希望供應商能為用戶創(chuàng)造更大的價值，通過將開發(fā)和制造工藝轉(zhuǎn)嫁給供應造更大的價值，通過將開發(fā)和制造工藝轉(zhuǎn)嫁給供應商，以縮短整車的開發(fā)周期，也減少了汽車投入市商，以縮短整車的開發(fā)周期，也減少了汽車投入市場所需的成本。場所需的成本。美國通用公司實施的采購策略西門子供應商管理供應商選擇供應商選擇選擇能滿足西門子需求的供應商供應商評估供應商評估西門子統(tǒng)一的評估標準以及供應商分級在西門子范圍內(nèi)的供應商評估系統(tǒng)上公布評估結(jié)果與業(yè)務具體相關的次級標準的定義以及標準的權(quán)重供應商發(fā)展供應商發(fā)展在評估基礎之上的，與業(yè)務具體相關的供應商發(fā)展措施降低與供應商相關的成本降低

21、與供應商相關的成本供應商成本下降措施是出發(fā)點供應商剔除供應商供應商管理管理成本下降成本下降效率提高效率提高供應商供應商選擇選擇供應商供應商評估評估供應商供應商發(fā)展發(fā)展 寶潔公司供應商管理的效果寶潔公司供應商管理的效果o 客戶倉庫中的庫存量從表面上看客戶倉庫中的庫存量從表面上看19天降至天降至6天。天。o 年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)從19次增加到次增加到60次。次。o 配送中心車輛利用率提高了配送中心車輛利用率提高了4%12%。o 客戶定貨數(shù)量增加了客戶定貨數(shù)量增加了30%6.全球采購o全球采購市場已經(jīng)形成全球采購市場已經(jīng)形成n商品在各國之間飛速流通。商品在各國之間飛速流通。n經(jīng)濟全球化促使

22、制造商采取經(jīng)濟全球化促使制造商采取“哪里成本低哪里成本低,就在哪里生就在哪里生產(chǎn)產(chǎn)”。n供應鏈和采購的全球化越來越重要。供應鏈和采購的全球化越來越重要。o 全球采購戰(zhàn)略的特點全球采購戰(zhàn)略的特點n 供應鏈管理模式與國內(nèi)供應鏈基本一致。供應鏈管理模式與國內(nèi)供應鏈基本一致。n 采購范圍全球性覆蓋。采購范圍全球性覆蓋。n 網(wǎng)絡式采購被廣泛使用。網(wǎng)絡式采購被廣泛使用。n 初始階段的國際供應商向較為高級的全球化供應商初始階段的國際供應商向較為高級的全球化供應商n 發(fā)展，發(fā)展，(國際配送國際配送,國際供應商國際供應商,海外加工等海外加工等)。全球采購的原因o更低的價格o更好的質(zhì)量o海外供應商擁有某項產(chǎn)品的專利o可以更快地運送到國外分支機構(gòu)o更好的服務o更好的工藝或產(chǎn)品技術全球采購的挑戰(zhàn)o如何挑選海外供應商o處理關稅o貿(mào)易壁壘o清關手續(xù)o運輸與物流o匯率變化o政治問題o勞動力o法律問題o丁俊發(fā)解釋說，所謂進入全球采購系統(tǒng)，其涵義應該有以下幾個方面：一是建立企業(yè)自身的全球采購系統(tǒng)；二是成為國外企業(yè)的(包括生產(chǎn)企業(yè)與流通企業(yè))供應商，進入國外企業(yè)的全球采購系統(tǒng)；三是成為跨