工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)準(zhǔn)備

1、開篇物理事理人理物理事理人理組織行為學(xué)心理學(xué)溝通激勵沖突權(quán)力績效考核凝聚力認(rèn)同企業(yè)文化合同管理質(zhì)量管理費(fèi)用管理網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃安全管理信息管理混凝土養(yǎng)護(hù)預(yù)應(yīng)力砼三一砌磚法抹灰作業(yè)項(xiàng)目管理建筑技術(shù)管理技術(shù)+建筑技術(shù)項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理管理學(xué)三種“道理”與項(xiàng)目管理工人施工員職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)高級領(lǐng)導(dǎo)提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過程 項(xiàng)目管理知識積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展一個業(yè)主問建筑企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理：“你是做什么工作的？”我們的項(xiàng)目經(jīng)理回答：“我是做項(xiàng)目管理的?！睒I(yè)主又問：“什么是項(xiàng)目？什么是管理？

2、什么是項(xiàng)目管理？”從一個案例說起曼哈頓計(jì)劃軟件開發(fā) 郵件投遞舉辦世界杯小區(qū)保安 家庭購房辦公室保潔主辦一次會議 導(dǎo)游講解申奧組織一次聚會 小孩上學(xué)接送 即使諸如“辦公室保潔”、“小孩上學(xué)接送”等典型的、重復(fù)性的“作業(yè)”工作，在某些特定情況下也可能變成“項(xiàng)目”。 摘自PMP成功之路什么是項(xiàng)目 15年來，相同的古跡，相同的史實(shí)她講了不下千余次，而每一次的導(dǎo)游詞絕無雷同。 面對機(jī)關(guān)公務(wù)人員，她會以正史為主，講康熙大帝的廉潔治吏，評雍正王朝的功過是非； 接待百姓旅游團(tuán)，她會結(jié)合正在熱播的影視，為“下嫁小叔子而無顏進(jìn)入皇家陵墓”的孝莊皇后正名。 而一旦來了小朋友，“還珠格格”就成為主講內(nèi)容。 -東陵文物

3、管理處導(dǎo)游 趙英健 她是登上中央電視臺“百家講壇”的，來自最基層也是最年輕的主講嘉賓。 今晚報(bào)2007年2月2日一個案例 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理 PROJECT MANAGEMENTPROJECT MANAGEMENT 作業(yè)研究作業(yè)研究 OPERATION STUDYOPERATION STUDY唯一的唯一的重復(fù)重復(fù)效果效果效率效率資源、環(huán)境有變化資源、環(huán)境有變化資源、環(huán)境相對穩(wěn)定資源、環(huán)境相對穩(wěn)定組織不穩(wěn)定組織不穩(wěn)定組織穩(wěn)定組織穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)大風(fēng)險(xiǎn)大風(fēng)險(xiǎn)小風(fēng)險(xiǎn)小在有限時間內(nèi)操作在有限時間內(nèi)操作可延長可延長項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理不稱為項(xiàng)目經(jīng)理不稱為項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目與作業(yè)的區(qū)別 項(xiàng)目和作業(yè)的區(qū)別在于細(xì)節(jié)。 你可以把作

4、業(yè)當(dāng)作項(xiàng)目去做，但決不能把項(xiàng)目當(dāng)作作業(yè)來做。馬小良信箱 ma_ DEVIL IS IN THE DETAIL. GOD IS IN THE DETAIL, TOO.結(jié)論3.2.6 管理：指揮（指導(dǎo)）和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。 摘自ISO 9000（DIS） ：2005Management coordinated activities to direct and control an organization什么是管理純指導(dǎo)純指揮上層管理做正確的事基層管理用正確的人中層管理把事做正確指導(dǎo)指揮專業(yè)施工層項(xiàng)目管理層領(lǐng)導(dǎo)層組織的管理層次3.6 項(xiàng)目管理：對項(xiàng)目的所有方面進(jìn)行策劃，組織，監(jiān)視，控制和報(bào)告，

5、并激發(fā)所有參與項(xiàng)目的人員實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 摘自ISO 10006：2003Project Management planning, organizing, monitoring and reporting of all aspects of a project and the motivation of all those involved in it to achieve the project objectives.項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)管理項(xiàng)目管理的定義 僅僅一個項(xiàng)目的成功并不能代表其項(xiàng)目管理水平的高低；對一個企業(yè)而言，僅僅一個項(xiàng)目的成功也并不意味著整個公司在項(xiàng)目管理上的成功。因?yàn)槿魏雾?xiàng)目都有可能在

6、特殊的保障條件和強(qiáng)大的行政干預(yù)下獲得成功。 -神舟飛船系統(tǒng)工程管理袁家軍項(xiàng)目的成功不等于項(xiàng)目管理的成功！項(xiàng)目管理定義的理解提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過程 項(xiàng)目管理知識積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展小公司靠人管；中型公司靠管理體系；大公司靠文化。企業(yè)怎么做 公司方針、目標(biāo) 程序文件 質(zhì)量手冊 分公司方針、目標(biāo)質(zhì)量手冊程序文件程序文件作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)指導(dǎo)書 項(xiàng)目管理大綱 項(xiàng)目部目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)其他管理內(nèi)容 項(xiàng)目管理手冊公司分公司項(xiàng)目部范圍管理公司的管理體系項(xiàng)目組織和任命合同管理移交機(jī)械設(shè)備安全結(jié)

7、束編寫管理手冊現(xiàn)場組織和進(jìn)入現(xiàn)場采購施工計(jì)劃和實(shí)施分包選擇和管理缺陷責(zé)任期國外施工企業(yè)的施工流程公司制定項(xiàng)目管理規(guī)劃大綱1 1 項(xiàng)目概況2 2 范圍規(guī)劃3 3 目標(biāo)規(guī)劃4 4 組織規(guī)劃5 5 成本規(guī)劃6 6 進(jìn)度規(guī)劃7 7 質(zhì)量規(guī)劃8 HSSE8 HSSE規(guī)劃9 9 采購規(guī)劃10 10 信息規(guī)劃11 11 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃12 12 收尾規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理部制定項(xiàng)目管理實(shí)施規(guī)劃1 項(xiàng)目概況2 總體工作計(jì)劃3 組織方案4 技術(shù)方案5 進(jìn)度方案6 質(zhì)量計(jì)劃7 HSSE計(jì)劃8 成本計(jì)劃9 資源需求計(jì)劃10 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃11 信息管理計(jì)劃12 溝通管理計(jì)劃13 收尾管理計(jì)劃14 現(xiàn)場平面布置圖15 目標(biāo)控制措施16

8、 技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)公司和項(xiàng)目經(jīng)理部分別做什么項(xiàng)目是由公司組織的首先要解決項(xiàng)目組織問題三種職權(quán)關(guān)系三類組織形式 項(xiàng)目組織問題三種職權(quán)關(guān)系 直線職權(quán) 是指在等級鏈內(nèi)任何上級和其下屬的直線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 參謀職權(quán) 是指提供專業(yè)意見或者擁有專家權(quán)力的關(guān)系?；鶎討?yīng)當(dāng)重視考慮，但也可以拒絕 職能職權(quán) 是指職能機(jī)構(gòu)發(fā)布的指示。基層應(yīng)當(dāng)接受。例如質(zhì)量、財(cái)務(wù)、人力資源等指示。當(dāng)職能職權(quán)和直線職權(quán)有沖突時，由接受指示部門的上級領(lǐng)導(dǎo)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行協(xié)調(diào)三類組織形式 直線式 是指只有一個上級的直線組織形式 職能式 指以協(xié)調(diào)或產(chǎn)品為主的組織形式 矩陣式 指項(xiàng)目經(jīng)理和職能機(jī)構(gòu)共同領(lǐng)導(dǎo)，但重點(diǎn)不同的組織形式。當(dāng)職能職權(quán)和項(xiàng)目職權(quán)有沖突時

9、，由上級領(lǐng)導(dǎo)部門負(fù)責(zé)進(jìn)行協(xié)調(diào)公司總經(jīng)理三總師副總經(jīng)理職能部門項(xiàng)目經(jīng)理 1項(xiàng)目各部門、人員職能部門項(xiàng)目經(jīng)理 2項(xiàng)目各部門、人員項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式線性組織結(jié)構(gòu)PresidentHumanresourcesFinance and administrationMarketingEngineeringManufacturingProcurementProject Manager Cllifford F Gray 2003Project team線性組織代表：項(xiàng)目式組織公司總經(jīng)理三總師副總經(jīng)理職能部門職能部門項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式職能組織結(jié)構(gòu)PresidentHumanre

10、sourcesFinance and administrationMarketingEngineeringManufacturingProcurementSoftwareengineeringMechanical engineeringDesignPurchasingReceiving and inspection Cllifford F Gray 2003ElectronicsengineeringAssemblyTestingProductionschedulingFabricationProjectcoordination職能組織結(jié)構(gòu)代表：職能式組織公司總經(jīng)理業(yè)主采購計(jì)劃生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理采購

11、處現(xiàn)場工程師質(zhì)量工程師計(jì)劃處生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室其它項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)模式矩陣組織結(jié)構(gòu)PresidentHumanresourcesFinance and administrationMarketingEngineeringManufacturingProcurementProject administrationSoftwareengineeringMechanical engineeringDesignPurchasingReceiving and inspection Cllifford F Gray 2003Director of ProjectsProject A managerProj

12、ect B managerProject C manager職能組織結(jié)構(gòu)代表：矩陣式組織公司總經(jīng)理業(yè)主采購計(jì)劃生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理采購處現(xiàn)場工程師質(zhì)量工程師計(jì)劃處其它生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室矩陣式組織：強(qiáng)矩陣組織公司總經(jīng)理業(yè)主采購計(jì)劃生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理采購處現(xiàn)場工程師質(zhì)量工程師計(jì)劃處其它生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室矩陣式組織：平衡矩陣式公司總經(jīng)理業(yè)主采購計(jì)劃生產(chǎn)項(xiàng)目經(jīng)理采購處現(xiàn)場工程師質(zhì)量工程師計(jì)劃處其它生產(chǎn)處質(zhì)量處其它處室矩陣式組織：弱矩陣式 事業(yè)部是通用公司ALFRED SLOAN，1986引入的。事業(yè)部是一種半自治的職責(zé)和利潤中心。 它的分解依據(jù)： 管理學(xué)原理英托尼莫登著 崔人元譯 2006年 特定的職能或者運(yùn)營

13、領(lǐng)域 特定的市場或者市場細(xì)分 特定的地理區(qū)域或者地域 特定的顧客群或者營銷渠道事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)紡織品和印花衣服服飾品某設(shè)計(jì)和紡織集團(tuán)設(shè)計(jì)和品牌管理事業(yè)部制造事業(yè)部家庭零售事業(yè)部國際零售事業(yè)部管理信息系統(tǒng)和分銷事業(yè)部管理學(xué)原理英托尼莫登著 崔人元譯 2006年事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu) 在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中，分權(quán)的程度表現(xiàn)在決策權(quán)和資源調(diào)配權(quán)屬于事業(yè)部還是公司管理層。 它的分權(quán)程度有兩種： 管理學(xué)原理英托尼莫登著 崔人元譯 2006年 公司管理層進(jìn)行監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)。 公司授于全部的責(zé)任和自主權(quán)。 公司只要求運(yùn)營的參數(shù)。這些參數(shù)可以是利潤，投資回報(bào)率及其他指標(biāo)。事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別 在一個中方和大

14、成合作的現(xiàn)場，工程出現(xiàn)了情況中方中方日方日方了解情況了解情況現(xiàn)場總工程師現(xiàn)場總工程師現(xiàn)場技術(shù)人員現(xiàn)場技術(shù)人員討論問題討論問題現(xiàn)場總工程師現(xiàn)場總工程師向總部電傳向總部電傳得出結(jié)論得出結(jié)論現(xiàn)場總工程師三現(xiàn)場總工程師三小時后結(jié)論小時后結(jié)論總部三小時后回總部三小時后回復(fù)結(jié)論復(fù)結(jié)論采取措施采取措施結(jié)論和措施相同結(jié)論和措施相同 請問兩種管理方式有什么區(qū)別?案例 大成建設(shè)的組織結(jié)構(gòu)-2000年李福和工程企業(yè)集團(tuán)總部管控模式總部秘書室安全環(huán)境本部技術(shù)中心管理本部社長室環(huán)境本部工程本部土木營業(yè)本部建筑建筑營業(yè)總本部建筑總本部土木本部工事長事務(wù)科長事務(wù)主任事務(wù)系長事務(wù)助理所長副所長設(shè)備科長建筑科長設(shè)備主任設(shè)備系長

15、建筑主任建筑系長建筑科長建筑主任建筑系長 總部2641人占公司員工總數(shù)的25%日本大成公司的總部提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過程 項(xiàng)目管理知識積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展項(xiàng)目經(jīng)理的“兩只手”如何編制計(jì)劃？How to prepare a schedule?How to prepare a schedule? 這是國際項(xiàng)目管理協(xié)會主席阿杰西在20052005年6 6月第一個對中國國際優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理提出的問題具體1：如何編制計(jì)劃工序計(jì)劃表工序計(jì)劃表標(biāo)準(zhǔn)要求OBS技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)人、機(jī)、料預(yù)算工作包責(zé)

16、任矩陣網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃工序計(jì)劃表HOW MUCHHOWWHENHOWWHEN, WHAT, WHY, WHERE WBSWHATWHATWHOProject Management for Executives Cerner, Harold分解132XYZ分解項(xiàng)目計(jì)劃分解組成目標(biāo)和范圍工期要求 工作分解結(jié)構(gòu)是將項(xiàng)目由粗到細(xì)，逐級分解成互相獨(dú)立、互相影響、互相聯(lián)系的基本單元，作為所有項(xiàng)目管理工作的對象。 Work Breakdown Structure工作分解結(jié)構(gòu)WBS交付結(jié)果分解結(jié)構(gòu)（DBS）住宅建筑物附屬設(shè)施裝飾品地基墻體門窗屋頂照明設(shè)備粉刷地毯地毯準(zhǔn)備地板切割地板裝釘?shù)匕宸胖靡r墊切割襯墊清掃工作分解

17、結(jié)構(gòu)（WBS）鋪設(shè)地毯切割邊條固定邊條切割地毯固定地毯拉緊地毯名詞動詞工作分解結(jié)構(gòu)實(shí)例WBS WBS 沒有標(biāo)準(zhǔn)的分級方法是按照計(jì)劃的階段進(jìn)行相應(yīng)的分級WBS如何分解為確定分包的WBS為簽訂合同的WBS為控制進(jìn)度的WBS目的：確定分包。目的：確定合同的工作范圍，劃分合同界面。目的：確定計(jì)劃管理的準(zhǔn)則。不同目的決定不同的WBS分解提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過程 項(xiàng)目管理知識積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展中國外交部關(guān)于釋放印俘的聲明 105-01849-02 擬定于4月1 日下午廣播我國防部

18、發(fā)言人關(guān)于釋放全部印度戰(zhàn)俘的聲明,4月2日見報(bào),人民日報(bào)發(fā)表社論并刊登我照會印度以及我紅十字會通知印度的消息 總理批示 姬鵬飛3月25日總理指示，發(fā)表和通知時間推遲一天，因?yàn)?月1日是愚人節(jié)。 這是2008年11月12日外交部解密1961至1965年的41,097件檔案中的一份中國外交部關(guān)于釋放印俘的聲明 105-01849-02 擬定于4月1 日下午廣播我國防部發(fā)言人關(guān)于釋放全部印度戰(zhàn)俘的聲明,4月2日見報(bào),人民日報(bào)發(fā)表社論并刊登我照會印度以及我紅十字會通知印度的消息 總理批示 姬鵬飛 這是2008年11月12日外交部解密1961至1965年的41,097件檔案中的一份 請?jiān)谖募芾沓绦蛑性?/p>

19、加 一條: 在四月一日盡量不發(fā)表國家聲明等文件。必需發(fā)表的由總理批準(zhǔn)。質(zhì)量手冊“通常記錄不需要控制版本”規(guī)范質(zhì)量計(jì)劃程序文件指南記錄項(xiàng)目管理知識積累 建工局頁巖項(xiàng)目工程工作單 工作單編碼：35-2006 2/2WBS編碼53020網(wǎng)絡(luò)編碼4536業(yè)主工作步驟：會議參加人員；業(yè)主代表、監(jiān)理、施工單位。由業(yè)主代表主持會議。3月20日前由業(yè)主代表負(fù)責(zé)將會議時間、地點(diǎn)、內(nèi)容，通知各方人員并要求確認(rèn)出席；會議簽到；業(yè)主向承包單位介紹監(jiān)理方的總監(jiān)，以及授權(quán)范圍，各方介紹各自人員；業(yè)主介紹開工準(zhǔn)備情況；承包單位介紹施工準(zhǔn)備情況；業(yè)主和監(jiān)理對承包單位的準(zhǔn)備提出意見和要求；總監(jiān)介紹監(jiān)理規(guī)劃；業(yè)主提出項(xiàng)目實(shí)施過程

20、中的文件流通程序;確定例會日期和參加人員;其他;由業(yè)主代表指定業(yè)主與會人員記錄; 2006年3月28日前發(fā)出第一次會議記錄。執(zhí)行情況：成果記錄：記錄名稱格式保存期限保存地點(diǎn)第一次監(jiān)理工地會議簽到表見附表1長期業(yè)主會議記錄見附表2長期業(yè)主參考資料：1建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范5.2.95.2.112ISO 9000作業(yè)指導(dǎo)書 202實(shí)例提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過程 項(xiàng)目管理知識積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展 各國的合同法都圍繞著要約和承諾做文章。 第十三條 當(dāng)事人訂立合同，采取要約、承諾方式。

21、中華人民共和國合同法 合同成立是合同訂立過程的完結(jié)，是合同當(dāng)事人雙方的意思表示一致的結(jié)果。要約和承諾為合同訂立的過程。合同訂立過程 第十四條 要約是希望和他人訂立合同的意思表示，該意思表示應(yīng)當(dāng)符合下列規(guī)定： （一）內(nèi)容具體確定； （二）表明經(jīng)受要約人承諾，要約人即受該意思表示約束。 中華人民共和國合同法 “意思表示”是把內(nèi)心旨在發(fā)生一定效果的意思對外表示出來的行為。要約的概念 招標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，就是承諾。 發(fā)出中標(biāo)通知書后再談合同時，雙方都有了告對方違約的可能 所以發(fā)中標(biāo)通知書要慎重承諾 上海市某房地產(chǎn)公司1993年11月22日經(jīng)批準(zhǔn)招標(biāo)。廣東省汕頭市某公司中標(biāo)。由上海市招標(biāo)管理辦公室見證

22、，12月14日發(fā)出中標(biāo)通知書，合同造價(jià)為8000萬，要求25日簽合同。但25日未簽。28日完成了開工儀式。1994年3月1日被告要求重新落實(shí)隊(duì)伍，原告向上海市中級人民法院上告。 爭議焦點(diǎn)： 原告認(rèn)為已發(fā)出中標(biāo)通知書就是中標(biāo)。 被告認(rèn)為中標(biāo)通知書沒有合同效力，雙方還不存在合同關(guān)系。被告有權(quán)重新確定施工單位。1993年上海案例 法院確認(rèn)發(fā)出中標(biāo)通知書即表明被告實(shí)施了具有約束力的民事法律行為，據(jù)此簽訂合同即成為被告的義務(wù)。 庭審調(diào)解成功。被告賠償原告包括律師在內(nèi)的各項(xiàng)損失共計(jì)196萬。訴訟費(fèi)由被告承擔(dān)，原告遂撤訴。 招標(biāo)投標(biāo)法律實(shí)務(wù)葉東文法院判決說明 我國的工程合同是要約承諾制 投標(biāo)函是要約 中標(biāo)函

23、是承諾 中標(biāo)函發(fā)出，即意味著要約承諾的法律過程生效 中標(biāo)函承諾功能的準(zhǔn)確體現(xiàn)，在于與之對應(yīng)的投標(biāo)函上。 例：“我方接受貴方在xx年xx月xx日提供的投標(biāo)函及xx年xx月xx日投標(biāo)澄清函所列條件。我方榮幸地通知貴方，依據(jù)上述承諾，你已被接納為本項(xiàng)目中標(biāo)人”。 在招投標(biāo)過程中，有時會操作4-5次甚至更多次的投標(biāo)澄清，其中的某個過程甚至?xí)O大地改變招標(biāo)標(biāo)的物以及招標(biāo)要求，如果中標(biāo)函不能明確說明是指向哪個“投標(biāo)承諾”，不能將此對應(yīng)關(guān)系描述準(zhǔn)確，則很容易出現(xiàn)失誤。中標(biāo)函是“對應(yīng)投標(biāo)函”的中標(biāo)函，這就是中標(biāo)函的外延范圍，其他次數(shù)的“投標(biāo)函”，就不一定屬于中標(biāo)函范疇。 第十五條 要約邀請是希望他人向自己發(fā)出

24、要約的意思表示。寄送的價(jià)目表、拍賣公告、招標(biāo)公告、招股說明書、商業(yè)廣告等為要約邀請。 商業(yè)廣告的內(nèi)容符合要約規(guī)定的，視為要約。 中華人民共和國合同法 要約邀請是當(dāng)事人訂立合同的預(yù)備行為。行為人在法律上一般無需承擔(dān)責(zé)任。 要約邀請的概念1要約是當(dāng)事人自己愿意訂立合同； 要約邀請是希望他人向自己發(fā)出要約。2要約必需有可能訂立的合同的主要內(nèi)容。要具體確定。如：價(jià)格； 要約邀請則不一定包括主要內(nèi)容。可以不具體確定。招標(biāo)文件都不包括標(biāo)底。3要約是針對特定的相對人的。只給一家； 要約邀請一般針對不特定的多數(shù)人。要約邀請與要約的區(qū)別 售樓書是不是合同的組成部分？ 售樓書規(guī)定用進(jìn)口電梯，結(jié)果用了國產(chǎn)電梯?？梢?/p>

25、不可以訴訟？結(jié)果如何？開發(fā)商的售樓書是要約邀請還是要約？ 商品房的銷售廣告和宣傳資料為要約邀請 但是出賣人就商品房開發(fā)規(guī)劃范圍內(nèi)的房屋及相關(guān)設(shè)施所作的說明和允諾具體確定，并對商品買賣合同的訂立以及房屋價(jià)格的確定有重大影響的，應(yīng)當(dāng)視為要約。 該說明和允諾即使未載入商品房買賣合同，亦應(yīng)當(dāng)視為合同內(nèi)容，當(dāng)事人違反的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)違約責(zé)任。 -最高人民法院關(guān)于審理商品房買賣合同糾紛案件適用法律若干問題的解釋第3條開發(fā)商的售樓書是要約邀請還是要約？ 2006年5月11日于某簽訂預(yù)售合同購買面對水池的房屋，為此多付了二萬元，并在補(bǔ)充協(xié)議中寫明：“綠化及公共設(shè)施要優(yōu)于模型和宣傳資料。” 2007年1月16日交房

26、時水池被取消。于某起訴到法院。 法院裁決，雙方已在合同中約定綠化條件。開發(fā)商單方改變，構(gòu)成違約，支付于某違約金35,000元。 -房主獲賠三萬余元違約金今晚報(bào)2008年6月14日開發(fā)商的售樓書是要約邀請還是要約？招標(biāo)投標(biāo)要約邀請開標(biāo)評標(biāo)發(fā)出中標(biāo)通知書簽訂合同要約承諾范疇的工作 招標(biāo)人的工作 承諾 招標(biāo)人沒有規(guī)定有投標(biāo)就履行招標(biāo)文件的約束。招標(biāo)人有權(quán)否決所有的投標(biāo)人。所以招標(biāo)不是要約,投標(biāo)不是承諾。第四十二條 評標(biāo)委員會經(jīng)評審，認(rèn)為所有投標(biāo)都不符合招標(biāo)文件要求的，可以否決所有投標(biāo)。 中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法一般情況下招標(biāo)文件是要約邀請 某地鐵招標(biāo)。標(biāo)底1.4億美元。招標(biāo)結(jié)束后，評標(biāo)委員會認(rèn)為所有

27、投標(biāo)都不符合招標(biāo)文件要求，即所有投標(biāo)顯著高于標(biāo)底。拒絕所有標(biāo)。在新的招標(biāo)方案中，工程規(guī)模比原來減少兩千萬。原最低價(jià)人起訴要求仃止招標(biāo)，將合同授予他。法院判決，招標(biāo)人為了獲得更低價(jià)而再次招標(biāo)的理由應(yīng)予支持。 招標(biāo)投標(biāo)法律實(shí)務(wù)葉東文案例 招標(biāo)文件規(guī)定按招標(biāo)條件投標(biāo)，沒有其他要求，且寫明價(jià)格最低者中標(biāo)。某公司完全按招標(biāo)文件投標(biāo)。價(jià)格最低，就必須中標(biāo)。招標(biāo)人不能授于他人或宣布全部投標(biāo)無效。特定條件下招標(biāo)文件是要約沒有！因?yàn)檎袠?biāo)文件是要約邀請。例外: 河北省2008年合同文本把招標(biāo)文件列入合同的組成部分。合同文件中有沒有招標(biāo)文件？ 2008年河北省建設(shè)廳和河北省工商行政管理局聯(lián)合發(fā)布的河北省建設(shè)工程施工

28、合同中第2條第2.2款“下列組成本合同的文件是一個合同整體，（9）招標(biāo)文件”。案例 首先確定是國家采購還是私人采購？ 其次分析風(fēng)險(xiǎn)。 其三通過合同談判盡量解決。 最后決策投標(biāo)還是放棄。把招標(biāo)文件列合同組成部分，怎么辦？招標(biāo)文件絕對不能當(dāng)作要約！ 以某輸油管道為例。 招標(biāo)文件規(guī)定：“在控制站50公里距離內(nèi)如沒有機(jī)場，則需設(shè)立機(jī)場。其標(biāo)準(zhǔn)按國際標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行?！?-天津大學(xué) 呂文學(xué)教授 案例 29.3 工程師同意采用承包人合理化建議，所發(fā)生的費(fèi)用和獲得的收益，發(fā)包人承包人另行約定分擔(dān)或分享。 建設(shè)工程施工合同（示范文本）1999合同變更依據(jù)監(jiān)理人通知承包人執(zhí)行變更承包人提出意向書（包括價(jià)格、工期、質(zhì)量，

29、是否可行）監(jiān)理人批準(zhǔn)承包人實(shí)施支付（合理化建議的獎勵）520%監(jiān)理人發(fā)出變更意向書承包人提出變更或合理化建議監(jiān)理人不批準(zhǔn)承包人提出變更報(bào)價(jià)是否批準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)招標(biāo)文件工程變更的步驟雇主通知承包商執(zhí)行變更（沒有價(jià)格、工期、質(zhì)量）雇主要求承包商提出建議書（包括價(jià)格、工期、質(zhì)量，是否可行）雇主批準(zhǔn)變更，要求承包商實(shí)施（有價(jià)格、工期、質(zhì)量）承包商提出的建議書（有價(jià)格、工期、質(zhì)量）承包商實(shí)施工程變更承包商提出索賠雇主想做工程變更（沒有價(jià)格、工期、質(zhì)量）承包商提出的價(jià)值工程建議書（有價(jià)格、工期、質(zhì)量）承包商實(shí)施工程變更承包商提出索賠雇主不批準(zhǔn)價(jià)值工程分利50%FIDIC三種工程變更的步驟13.2 價(jià)值工程 承包商

30、可隨時向工程師提交書面建議，提出（他認(rèn)為）采納后將加快竣工降低雇主的工程施工、維護(hù)或運(yùn)行的費(fèi)用；提高雇主的竣工工程的效率或價(jià)值；給雇主帶來其他利益的建議。 此類建議書應(yīng)由承包商自費(fèi)編制，并應(yīng)包括第13.3款變更程序所列內(nèi)容。 FIDIC施工合同條件1999承包商得到兩項(xiàng)金額之差的一半(50%)雇主價(jià)值的減少（如果有）合同價(jià)值的減少另一半給雇主 FIDIC施工合同條件1999例：原設(shè)計(jì)為房頂中央空調(diào)2個大中央空調(diào)風(fēng)機(jī)，該設(shè)計(jì)對房頂樓面強(qiáng)度要求較高，后承包商建議采用6組小風(fēng)機(jī)，為此，樓面澆筑類的工程合同價(jià)值降低80萬，6組小風(fēng)機(jī)比2個大風(fēng)機(jī)價(jià)格多5萬，雇主價(jià)值（制冷量沒有下降），75萬為價(jià)值工程分

31、利基準(zhǔn)，承包商索賠37.5萬提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過程 項(xiàng)目管理知識積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展設(shè)計(jì)施工運(yùn) 行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)設(shè)想 項(xiàng)目建議書 立項(xiàng)可行性研究采購項(xiàng)目管理手冊驗(yàn)收組織項(xiàng)目部決策策劃實(shí)施策劃選擇承包模式業(yè)主的工作步驟 2006年5月16日阿爾及利亞政府向中信-中鐵建聯(lián)合體發(fā)來中標(biāo)通知書，中標(biāo)阿爾及利亞東西高速公路中、西段?？蚣芎贤偨痤~約為62.5億美元。合同最終可能達(dá)到70億美元。 建造師2006年第三期 馬傳福 寇曉宇案例 競爭對手是全球排名最大承包商第一 法國萬喜第五

32、 美國柏克德第七 日本大成第八 日本鹿島第二十二 德國貝爾芬格伯格第四十一 意大利IMPREGLIO 建造師2006年第三期 馬傳福 寇曉宇案例阿方業(yè)主解釋選擇中方的理由：除了出色的項(xiàng)目實(shí)施方案外，一、有整合組織國內(nèi)外資源的強(qiáng)大力量 二、有培訓(xùn)當(dāng)?shù)毓と?，提高?dāng)?shù)丶夹g(shù)的承諾三、在項(xiàng)目前期為業(yè)主做了大量的技術(shù)支持工作。提供了包括BOT、BT以及融資+EPC等多種菜單式的項(xiàng)目實(shí)施模式，供業(yè)主選擇。 所有這些貢獻(xiàn)，受到了業(yè)主的高度贊頌。 建造師2006年第三期 馬傳福 寇曉宇案例 業(yè)主選擇項(xiàng)目建設(shè)模式的過程，在國際上稱為項(xiàng)目采購方式（Project Procurement Route,簡稱為PPR）。

33、PPR的內(nèi)涵是組織項(xiàng)目建設(shè)的基本模式，它確定了項(xiàng)目建設(shè)的基本總體框架。英國LATHAM報(bào)告將PPR稱為成功進(jìn)行項(xiàng)目管理的的基石。國外對如何選擇作了分析，認(rèn)為要從建設(shè)速度、項(xiàng)目的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)、質(zhì)量要求及報(bào)價(jià)競爭等方面考慮。已成為國際通用的建設(shè)術(shù)語和項(xiàng)目前期決策的重要內(nèi)容。 中國建筑業(yè)市場高端競爭力的主要差距與提升途徑（建造師）2006年3期閻長駿從PPR開始 建設(shè)工程項(xiàng)目管理（PM）建設(shè)工程總承包（D+B，EPC，EP，PC）施工總承包（MC）分包（SC）項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）項(xiàng)目管理承包（PMC）小型發(fā)包平行發(fā)包項(xiàng)目管理（CM）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)（PMT）建設(shè)工程項(xiàng)目管理設(shè)想設(shè)想聘請管理顧

34、問聘請管理顧問項(xiàng)目建議書項(xiàng)目建議書可行性研究可行性研究管理手冊管理手冊-PPR確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購采購（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開車）竣工后檢驗(yàn)（開車）運(yùn)行運(yùn)行 D B P D+B EPC EP PC C+F DBO （P&DB）（PARTNERING）項(xiàng)目承包模式設(shè)想設(shè)想聘請管理顧問聘請管理顧問策劃策劃可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購采購（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開車

35、）竣工后檢驗(yàn)（開車）運(yùn)行運(yùn)行 PM （CM） PMC PMT項(xiàng)目管理模式業(yè)主咨詢設(shè)計(jì)地下室施工監(jiān)理前期工作勘察基礎(chǔ)施工上部結(jié)構(gòu)施工設(shè)備安裝裝修施工水電施工RiskRiskRiskRiskRiskRiskRiskRisk有管理能力的業(yè)主業(yè)主的平行發(fā)包方式業(yè)主總費(fèi)用總包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)總包管理費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)分包管理費(fèi)從費(fèi)用分解看平行發(fā)包方式業(yè)主的平行發(fā)包承包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)承包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)承包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)從費(fèi)用分解看平行發(fā)包方式總包的費(fèi)用分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)分包

36、費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)總包與皮包的差異 總包的費(fèi)用分解 皮包的費(fèi)用分解皮包的費(fèi)用總包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)總包管理費(fèi)管理費(fèi)管理費(fèi)分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)分包費(fèi)用人工、機(jī)械、材料費(fèi)管理費(fèi)分包管理費(fèi)總包與皮包的差異咨詢基礎(chǔ)施工設(shè)計(jì)勘察地下室施工上部結(jié)構(gòu)施工設(shè)備安裝裝修施工RiskRiskRiskRiskRiskRisk施工總承包機(jī)電施工業(yè)主監(jiān)理想減少風(fēng)險(xiǎn)和麻煩的業(yè)主（設(shè)計(jì)和施工分開）施工總承包設(shè)想設(shè)想聘請管理顧問聘請管理顧問可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購安裝采購安裝（生產(chǎn)設(shè)備）（

37、生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開車）竣工后檢驗(yàn)（開車）運(yùn)行運(yùn)行 B CONS P D+B （P&DB）DBO EPC PM FIDIC設(shè)計(jì)-建造與交鑰匙工程合同條件（橙皮書）1995招標(biāo)文件2006為什么要有設(shè)計(jì)+施工? 用實(shí)例說明。設(shè)計(jì)施工工程總承包 Design-Build業(yè)主設(shè)計(jì)施工設(shè)備安裝監(jiān)理設(shè)計(jì)-施工工程總承包前期工作RiskRisk有風(fēng)險(xiǎn)/資金/技術(shù)/進(jìn)度要求的業(yè)主設(shè)計(jì)施工總承包（D+B）設(shè)想設(shè)想聘請管理顧問聘請管理顧問可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購采購（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）

38、施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開車）竣工后檢驗(yàn)（開車） D B P D+B EPC EP PC C+ F PM PMC PMT （P&DB） （CM）FIDIC設(shè)計(jì)采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）（Partnering）設(shè)計(jì)采購施工總承包（EPC）業(yè)主設(shè)計(jì)策劃施工設(shè)備采購和安裝設(shè)計(jì)-采購-施工前期工作Risk設(shè)計(jì)RiskRisk設(shè)計(jì)采購-施工 Engineering Procurement Construction對于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復(fù)雜的項(xiàng)目能加快進(jìn)度設(shè)計(jì)采購施工總承包（EPC） 吉林石化公司3030萬噸芳烴抽提項(xiàng)目使用中國石油化工科學(xué)研究院的工藝包。由中石

39、油設(shè)計(jì)院承擔(dān)EPCEPC。2004/52005/7設(shè)計(jì)2004/92005/8施工2005/10投產(chǎn)舉例設(shè)想設(shè)想聘請管理顧問聘請管理顧問可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購采購（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開車）竣工后檢驗(yàn)（開車）運(yùn)行運(yùn)行 D B P D+B EPC EP PC C+ F PM PMC PMT （P&DB） （CM）FIDIC設(shè)計(jì)采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）（Partnering）天津建工集團(tuán)頁巖廠改造項(xiàng)目實(shí)例天津建工頁巖公司法國CERIC公司設(shè)計(jì) 采購

40、施工煤氣站設(shè)備供應(yīng)分包設(shè)備安裝分包國內(nèi)采購分包進(jìn)出口代理實(shí)例時間項(xiàng)目EPC談判設(shè)計(jì)施工使用對項(xiàng)目的影響曲線累計(jì)投資曲線項(xiàng)目建議和可行性研究投資效果/費(fèi)用EPC項(xiàng)目優(yōu)勢分析EPC項(xiàng)目常規(guī)項(xiàng)目設(shè)想設(shè)想聘請管理顧問聘請管理顧問可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購安裝采購安裝（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開車）竣工后檢驗(yàn)（開車）運(yùn)行運(yùn)行 B CONS P D+B （P&DB） EPC DBO PM FIDIC設(shè)計(jì)-建造與運(yùn)行合同條件2007設(shè)計(jì)建造與運(yùn)行承包（DBO）設(shè)想可行性研究設(shè)計(jì)施工

41、驗(yàn)收投產(chǎn)拆除或移作他用計(jì)劃建設(shè)項(xiàng)目的全壽命過程從不同階段開始的項(xiàng)目管理采購DBO水滴DBO出現(xiàn)對項(xiàng)目管理的影響 杭州錢塘江大橋1937年9月26日鐵路通車。當(dāng)時為了將來拆除，在靠岸的第二個橋墩內(nèi)預(yù)留長方形空洞，以備萬一緊急，可放入炸藥炸橋。當(dāng)年12月日軍來侵，12月23日將橋炸毀。當(dāng)時留的空洞，果然用上。真是不祥之兆！ -兩腳跨過錢塘江茅以升設(shè)計(jì)考慮拆除的案例 盡管有這么多的承包模式，但業(yè)主還不滿足，業(yè)主還有別的想法。設(shè)想設(shè)想聘請管理顧問聘請管理顧問可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購采購（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試

42、驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付竣工后檢驗(yàn)（開車）竣工后檢驗(yàn)（開車） D B P D+B EPC EP PC C+ F PM PMC PMT （P&DB） （CM）FIDIC客戶/咨詢工程師協(xié)議書（白皮書）2001（Partnering）項(xiàng)目管理承包PM 20052005年6 6月3030日國際項(xiàng)目管理協(xié)會主席阿杰西提出完成一個項(xiàng)目需要由三C參加： C Client lient 業(yè)主 C Consultantonsultant 顧問 C Contractorontractor 承包商項(xiàng)目管理-(Project Management)業(yè)主設(shè)計(jì)施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作工作承包商項(xiàng)目管理不愿放權(quán)而想減少工

43、作的業(yè)主 PMPM由咨詢公司承擔(dān)為業(yè)主提供咨詢。工作時間可以從項(xiàng)目的建議書開始一直到保修期限結(jié)束。它的目的是幫助 業(yè)主實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、成本和工期的三大控制。一般按成本百分比取取咨詢費(fèi)用，也可按人工工日算。 PMPM不和分包商簽合同。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)小。 由于PMPM代表業(yè)主，他可以向設(shè)計(jì)發(fā)指令。國際新型建筑工程CM承發(fā)包模式樂云 1998設(shè)想設(shè)想聘請管理顧問聘請管理顧問可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購采購（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付開車開車D B D+B EPC EP PC P C+ F PM PMC PMT

44、 （D+B+P） （CM）項(xiàng)目管理承包（PMC）項(xiàng)目管理承包項(xiàng)目管理承包(Project Management Contract)業(yè)主初步設(shè)計(jì)施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作工作承包商不愿放權(quán)而想減少工作的業(yè)主施工圖設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理承包PMC項(xiàng)目管理承包PMC(Project Management Contract) PMC(Project Management Contract) 是指業(yè)主在項(xiàng)目選擇有豐富經(jīng)驗(yàn)的工程公司或咨詢公司，進(jìn)行全過程和全面的項(xiàng)目管理承包。業(yè)主只保留很少部分的管理力量對關(guān)鍵問題決策。PMC的定義設(shè)想設(shè)想聘請管理顧問聘請管理顧問可行性研究可行性研究確定設(shè)計(jì)大綱確定設(shè)計(jì)大綱工藝包選定工

45、藝包選定初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)采購采購（生產(chǎn)設(shè)備）（生產(chǎn)設(shè)備）施工施工中間試驗(yàn)交付中間試驗(yàn)交付開車開車D B D+B EPC EP PC P C+ F PM PMC PMT （D+B+P） CM CM CM單位的工作是在工程實(shí)施階段協(xié)助業(yè)主工作，可和分包簽合同，業(yè)主也可保留部分簽合同權(quán)利。 CMCM協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工的關(guān)系。主要功能是縮短工期。 CMCM不能對設(shè)計(jì)下指令。 CMCM也可和業(yè)主商定最高造價(jià)。如不超過該造價(jià)則業(yè)主給予獎勵。 CMCM的管理費(fèi)國外是37%37%。國內(nèi)的項(xiàng)目1%1%也可做。建設(shè)管理（CM）上海證券大樓籌建處業(yè)主代表籌建處顧問業(yè)主代表顧問組業(yè)主代表助理籌建處辦公

46、室招標(biāo)辦公室財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)部設(shè)備材料采購部項(xiàng)目主任項(xiàng)目主任辦公室項(xiàng)目主任助理工程部質(zhì)量部綜合計(jì)劃部設(shè)備管理部項(xiàng)目實(shí)施方合同科計(jì)劃科承包商分包商供貨商設(shè)計(jì)方CM班子業(yè)主班子供貨商國際新型建筑工程CM承發(fā)包模式樂云 1998上海證券大樓CM實(shí)例建設(shè)管理-非代理型（承包商）(Construction Management- Non-Agency) 業(yè)主設(shè)計(jì)施工設(shè)備安裝監(jiān)理前期工作工作承包商項(xiàng)目管理不愿放權(quán)而想減少工作的業(yè)主對管理單位有較高的要求GMP建設(shè)管理承包（CM） 任何一種方式都有成功的例子，也都有失敗的例子。 取決于努力、環(huán)境和機(jī)遇。提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解

47、過程 項(xiàng)目管理知識積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展 績效考核是幫助公司完成目標(biāo)的。 公司的目標(biāo)是什么？創(chuàng)造利潤，還是創(chuàng)造顧客？ 有了顧客，利潤是副產(chǎn)品。公司的目標(biāo)是什么？質(zhì)量 QUALITT成本 KOSTEN工期 ZEIT項(xiàng)目管理的目標(biāo) 如何控制三個點(diǎn)？ 三個目標(biāo)中一般放松一個，以求其他目標(biāo)的成功。 放松哪個點(diǎn)？ 學(xué)校工程：九月一日開學(xué) 神舟六號：確保質(zhì)量 業(yè)績工程： 時間 自籌項(xiàng)目： 成本 不同的業(yè)主的項(xiàng)目有不同的目標(biāo)。 顧客滿意是麥當(dāng)勞的第一重要任務(wù)。 -麥當(dāng)勞店中的標(biāo)語 麥當(dāng)勞也有質(zhì)量、成本、工期為什么他不提？ 案例

48、 對于一個建設(shè)工程項(xiàng)目而言，雖然有代表不同利益方的項(xiàng)目管理，但是業(yè)主方的項(xiàng)目管理是管理的核心。 容不迫建設(shè)工程項(xiàng)目管理 一級建造師教材P1項(xiàng)目管理的終極目標(biāo)是為業(yè)主服務(wù) 有沒有質(zhì)量、成本、工期都達(dá)到而顧客不滿意的例子？ 有！ 案例 你們只是給我們做了一個非常好的建筑結(jié)構(gòu)。 -謝俊鵬 某醫(yī)院總經(jīng)理 2004/05/27案例 有沒有質(zhì)量、成本、工期都達(dá)不到而顧客滿意了的例子？ 有！ 案例 2006年天津市某公司擬投資1200萬改造一幢建筑物作為經(jīng)濟(jì)型酒店，請了多家裝修公司去提方案。天津國際投資裝修公司沈德祥經(jīng)理去看了以后，提出這幢建筑物做經(jīng)濟(jì)型酒店不合適。業(yè)主很奇怪，都說行，為什么你說不行？沈德祥

49、經(jīng)理說明了理由。 業(yè)主放棄了這幢建筑物。另選地方后，毫不猶豫地請?zhí)旖驀H投資裝修公司承包設(shè)計(jì)和施工。案例安全是不是目標(biāo)？安全如果是目標(biāo)，環(huán)境怎么辦？安全、環(huán)境如果是目標(biāo)，社會責(zé)任怎么辦？安全是目標(biāo)，指標(biāo)怎么定？一個附帶的問題IPMP、PMP、ISO 10006：GB/T 19016 都不包括安全的內(nèi)容。 結(jié)論：安全、環(huán)境、社會責(zé)任都不是目標(biāo)，是必須要做的事。比目標(biāo)還重要。 到底需要幾個目標(biāo)事故事件不可接受的風(fēng)險(xiǎn)可接受的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)評估危險(xiǎn)源風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)處理檢查傷員,清點(diǎn)人數(shù)識別事故發(fā)生所處的狀態(tài)檢查分析控制是否有效評價(jià)可接受和不可接受的界線事故發(fā)生后的工作提綱 項(xiàng)目管理是什么 項(xiàng)目管理

50、的幾種組織模式 項(xiàng)目WBS的分解過程 項(xiàng)目管理知識積累 項(xiàng)目合同和合同要素 總承包的模式和實(shí)際應(yīng)用 公司目標(biāo)與項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目績效與成本目標(biāo) 項(xiàng)目管理的發(fā)展績效評估THE SUNDAY TIMES 2001年9月以人為本顧客的要求組織目前的狀況人員的管理當(dāng)前的績效管理實(shí)踐影響績效的因素1、排序評價(jià)法 這種方法簡單易行，適用于人數(shù)不多的群體，每個級別只有一個人?？煞譃楹唵闻判蚍ê徒惶媾判蚍ā：唵闻判蚍ㄊ强紤]人員的全部績效，比較難評。交替排序法是考慮某一個要素，相對容易評定。但排序法受政治影響大。對項(xiàng)目經(jīng)理的考核辦法 九十年代天津建工集團(tuán)六建公司曾發(fā)動中層干部對領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行排隊(duì)。事先宣布將把結(jié)果向群

51、眾公布，最后一名退出領(lǐng)導(dǎo)班子。 評選結(jié)果，總經(jīng)理最好，總工程師最差。但也不能解雇。舉例2、等級評分法 這種方法與排序的區(qū)別是同一級別可以有多人，也會受到政治影響大。 新加坡某建筑公司使用過此做法。項(xiàng)目經(jīng)理對自己項(xiàng)目中的全部干部以5分制排隊(duì)，公司對各項(xiàng)目的排隊(duì)綜合平衡，以其結(jié)果考慮獎金和升職。結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理都是最好的，雇用的當(dāng)?shù)厝俗畈?。對?xiàng)目經(jīng)理的考核辦法3、圖解評估法 也稱圖尺度評估法。列出要素和等級，進(jìn)行評估。然后對總分值累加得出總分。這種方法比較實(shí)際，有時可向被評估人公開，但對員工努力的方向不夠明確。某新加坡公司使用過此方法。對項(xiàng)目經(jīng)理的考核辦法工作績效評估表員工姓名：員工姓名：職務(wù)：職務(wù)：

52、部門：部門：員工薪金：員工薪金：評估目的：評估目的： 年度評估年度評估 升職升職 工資調(diào)整工資調(diào)整 試用期結(jié)束試用期結(jié)束 其他其他評估等級說明：評估等級說明：Outstanding：杰出；：杰出； 91100Very good：很好；：很好； 8190Good：好；：好； 7180Improvement needed：需要改進(jìn)；：需要改進(jìn)；61-70Unsatisfactory；不令人滿意；不令人滿意； 60分以下分以下Not rated：不作評估。：不作評估。(時間太短或無此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)時間太短或無此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn))工作績效評估表(1/3)評估要素評估分?jǐn)?shù)事實(shí)依據(jù)或評語1 工作質(zhì)量工作質(zhì)量2 工作效率工作

53、效率3 工作知識工作知識4 可信度可信度完成任務(wù)和完成任務(wù)和聽從指揮的可信任程度聽從指揮的可信任程度5 勤勉性勤勉性對工作的責(zé)對工作的責(zé)任心任心6 獨(dú)立性獨(dú)立性能獨(dú)立完成能獨(dú)立完成任務(wù)僅需要少量指導(dǎo)任務(wù)僅需要少量指導(dǎo)總分總分同意達(dá)到評估目的同意達(dá)到評估目的不同意達(dá)到評估目的不同意達(dá)到評估目的工作績效評估表(2/3)評估者認(rèn)為員工需要培訓(xùn)評估者認(rèn)為員工需要培訓(xùn)學(xué)習(xí)的內(nèi)容學(xué)習(xí)的內(nèi)容評估者認(rèn)為員工需要改進(jìn)評估者認(rèn)為員工需要改進(jìn)的工作的工作此份報(bào)告是根據(jù)本人對工此份報(bào)告是根據(jù)本人對工作以及對員工行為的觀察作以及對員工行為的觀察和了解而得出的和了解而得出的本人的簽名只說明我已看本人的簽名只說明我已看到了

54、這份工作績效評估表，到了這份工作績效評估表，但這并不意味著我同意上但這并不意味著我同意上述的結(jié)論述的結(jié)論評估者簽字評估者簽字日期日期審核者簽字審核者簽字日期日期員工簽字員工簽字日期日期工作績效評估表(3/3)4、目標(biāo)管理法 （Management by Objectives MBO） 根據(jù)公司面臨的形勢和公司的需要，主管人員和項(xiàng)目經(jīng)理共同參加項(xiàng)目目標(biāo)的設(shè)定，在工作中完成目標(biāo)，最后對結(jié)果進(jìn)行考核的一種管理方法。對項(xiàng)目經(jīng)理的考核辦法 MBO方法需要確定項(xiàng)目經(jīng)理所負(fù)的責(zé)任才能確定目標(biāo)。 簡單的做法是將合同價(jià)格減去一個百分比，加上質(zhì)量、安全和工期成為指標(biāo)，下達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)理。 這種做法與合同價(jià)格掛鉤。合同

55、有肥有瘦。明顯是不公平的。 現(xiàn)在普遍采用項(xiàng)目成本的方法。 企業(yè)成本的三維管理管理部門管理層次過程管理集團(tuán)公司分公司項(xiàng)目經(jīng)理部信息跟蹤商務(wù)報(bào)價(jià)竣工結(jié)算節(jié)點(diǎn)考核責(zé)任明確成本測算項(xiàng)目簽約總結(jié)改進(jìn)竣工兌現(xiàn)經(jīng)營財(cái)務(wù)采購合同人力資源1 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 最好一個集團(tuán)一個標(biāo)準(zhǔn)，至少分公司統(tǒng)一2 分級負(fù)責(zé) 不同的管理層次負(fù)責(zé)不同的管理工作3 突出重點(diǎn) 成本策劃、過程管理、考核總結(jié)4 規(guī)范核算 建立標(biāo)準(zhǔn)的核算程序5 價(jià)本分離 中標(biāo)合同價(jià)和成本價(jià)分離6 過程控制 分公司和項(xiàng)目經(jīng)理部對項(xiàng)目成本進(jìn)行考核7 節(jié)點(diǎn)考核 按成本策劃劃分的階段考核8 竣工結(jié)算 按項(xiàng)目實(shí)際成本和相關(guān)約定考核競現(xiàn)9 總結(jié)改進(jìn) 總結(jié)改進(jìn)企業(yè)成本管理的九個

56、關(guān)鍵工作1 集團(tuán) 成本管理制度的建立和維護(hù)2 公司 成本管理制度落實(shí)，項(xiàng)目成本定額編制、建立核算程序3 分公司 價(jià)本分離、項(xiàng)目責(zé)任成本的測定、風(fēng)險(xiǎn)分配、成本策劃大綱、目標(biāo)責(zé)任書的簽訂、過程管理、節(jié)點(diǎn)考核、總結(jié)改進(jìn)4 項(xiàng)目經(jīng)理部 成本策劃細(xì)則、過程管理、內(nèi)部責(zé)任落實(shí)、消耗管理、合同管理、對外結(jié)算、總結(jié)改進(jìn)企業(yè)管理層的分工公司是利潤中心項(xiàng)目經(jīng)理部是成本中心利潤是談出來的還是干出來的？公司創(chuàng)利，項(xiàng)目經(jīng)理部創(chuàng)名。 項(xiàng)目成本定額是指施工過程中各項(xiàng)生產(chǎn)要素的消耗標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。如人工定額、材料消耗定額、機(jī)械臺班使用定額、周轉(zhuǎn)材料使用定額、現(xiàn)場 經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)等。 建立定額首先要劃分項(xiàng)目的類型。項(xiàng)目成本定額的

57、建立工程類別工程類別單位單位工程類別工程類別1234567多層多層/高層住宅高層住宅萬萬m2 151510642.52.5單層單層/多層廠房多層廠房萬萬m2 101085422辦公樓辦公樓萬萬m2 101085422機(jī)場項(xiàng)目機(jī)場項(xiàng)目億元億元 8853210.8 工程項(xiàng)目分類標(biāo)準(zhǔn)管理崗位管理崗位工程類別工程類別1234567項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1111111專職書記專職書記1111項(xiàng)目副經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理121111采購經(jīng)理采購經(jīng)理1111111總工程師總工程師1111111財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理11111材料負(fù)責(zé)人材料負(fù)責(zé)人1111111專業(yè)工程師專業(yè)工程師3634231212121專業(yè)管理人員專業(yè)管理人員

58、68462312121212 對管理人員配備數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)管理崗位管理崗位工程類別工程類別1234567項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理8000700060005000450040003500專職書記專職書記8000700060005000項(xiàng)目副經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理7200630054004500405036003150總工程師總工程師7200630054004500405036003150采購經(jīng)理采購經(jīng)理6400560048004000360032002800財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理6400560048004000360032002800材料負(fù)責(zé)人材料負(fù)責(zé)人5600490042003500315028002800專業(yè)工程師專業(yè)

59、工程師6400560048004000360032003100專業(yè)管理人員專業(yè)管理人員3200280024002000180018001800 管理人員崗位月工資標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用名稱費(fèi)用名稱開支限額開支限額 單位單位:萬元萬元1234567多層住宅多層住宅75654035201510高層住宅高層住宅80705045302015單層廠房單層廠房80655035201510多層廠房多層廠房80655035201510辦公樓辦公樓80706050403020機(jī)場項(xiàng)目機(jī)場項(xiàng)目2502001501251007560 臨時設(shè)施支出標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用名稱費(fèi)用名稱工程類別工程類別 單位單位:萬元萬元1234567試驗(yàn)費(fèi)試驗(yàn)費(fèi)3

60、0252220181512文明施工文明施工2420161412108招待費(fèi)招待費(fèi)50403025201510 其他相關(guān)費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目目標(biāo) 風(fēng)險(xiǎn)分配 職責(zé)分工 管理程序 考核方法分公司確定項(xiàng)目成本策劃大綱風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)名稱承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任公司公司項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部合同風(fēng)險(xiǎn)合同風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)工期風(fēng)險(xiǎn)工期風(fēng)險(xiǎn)索賠風(fēng)險(xiǎn)索賠風(fēng)險(xiǎn)不可抗力風(fēng)險(xiǎn)不可抗力風(fēng)險(xiǎn)安全安全環(huán)境環(huán)境社會責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)社會責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)物價(jià)上漲風(fēng)險(xiǎn)物價(jià)上漲風(fēng)險(xiǎn)采購價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)采購價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)信用風(fēng)險(xiǎn)公司和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分配利潤名稱利潤名稱承擔(dān)責(zé)任承擔(dān)責(zé)任公司公司項(xiàng)目經(jīng)理部項(xiàng)目經(jīng)理部合同利潤合同利潤質(zhì)量利潤質(zhì)量利潤技術(shù)實(shí)施利潤技術(shù)實(shí)施利潤工期利潤工