采購與供應(yīng)關(guān)系定義及分類教材(PPT 98頁)

1、第1章 采購與供應(yīng)關(guān)系定義及分類對使用的關(guān)鍵術(shù)語進(jìn)行定義解釋 “關(guān)系譜”中不同類型的關(guān)系定義并區(qū)分賣方與買方之間的關(guān)系使用圖表對一個供應(yīng)商關(guān)系中的供應(yīng)定位模型進(jìn)行解釋。定義定義：商業(yè)（Commercial）供應(yīng)商供應(yīng)商許可名單關(guān)系采購與供應(yīng)關(guān)系賣方與買方關(guān)系譜 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書) 遠(yuǎn)近關(guān)系譜賣方與買方關(guān)系譜關(guān)系譜疏遠(yuǎn)的關(guān)系 靠近的關(guān)系co-destiny合作關(guān)系戰(zhàn)術(shù)聯(lián)合外包單一供應(yīng)商搜尋貼近戰(zhàn)術(shù)交易公平交易原則敵對供應(yīng)定位分析供應(yīng)定位定位識別采購貨物與服務(wù)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)工具，包括考慮的（consideration of）風(fēng)險識別與管理管理股東管理關(guān)系機(jī)會采購制造，購買與外包控制價格與

2、成本庫存管理采購過程與測量人員分配與技能控制戰(zhàn)略時間分配供應(yīng)定位模型的使用 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書) 風(fēng)險、弱點、產(chǎn)品曝光程度exposure） 組織的相關(guān)成本xxxxxx供應(yīng)定位模型 (此圖表摘自麥克佛格的工作用書)戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略批判戰(zhàn)略獲取戰(zhàn)略收益低 高 高相關(guān)成本風(fēng)險、破壞性、風(fēng)險發(fā)生可能性第2章 關(guān)系與過程利益相關(guān)者識別采購過程中的股東識別外部客戶股東和內(nèi)部客戶股東（除了技術(shù)專員）的典型需求。識別技術(shù)專員股東，內(nèi)部供應(yīng)商股東和外部供應(yīng)商股東的典型需求。股東對采購過程具有持續(xù)興趣或影響的個體或者團(tuán)體。包括客戶和供應(yīng)商采購過程與股東（制造環(huán)境）調(diào)查與發(fā)展采購小組 財務(wù) 客戶 質(zhì)量庫存

3、管理人力資源供應(yīng)商供應(yīng)商 生產(chǎn)倉儲與配送信息技術(shù) 維護(hù)銷售與市場營銷此表格中的業(yè)務(wù)功能的等級順序不是按照重要性排名，僅僅是在此環(huán)境中股東分組的一種便利方式。(此圖表摘自麥克佛格的工作用書)采購過程與股東 （英國郡政府）內(nèi)閣與領(lǐng)導(dǎo)成員的采購支持（花費(fèi)詳細(xì)審查）選舉議員中心政府例如（副首相的辦公室）外部審計支付家庭稅者及投票者Excellence的區(qū)域中心特殊興趣群體地方業(yè)務(wù)商會團(tuán)體服務(wù)使用者，比如：孩子和父母家庭成員高級居民圖書館使用者乘車人運(yùn)動休閑使用者區(qū)域發(fā)展代理政府商業(yè)辦公室采購工會其他地方機(jī)構(gòu)歐盟地方政府辦公人員，比如：IT，財務(wù)和內(nèi)部審計外部供應(yīng)商貿(mào)易聯(lián)盟采購小組內(nèi)部供應(yīng)商地方戰(zhàn)略合作

4、伙伴，比如：健康政策商業(yè)利益志愿部門其他地方合作伙伴：例如浪費(fèi)兒童與青少年此表格中的業(yè)務(wù)功能的等級順序不是按照重要性排名，僅僅是在此環(huán)境中股東分組的一種便利方式。作者在此感謝leicestershire郡政府的菲奧納 郝伯恩以及ESPO的肯梅對此圖標(biāo)的支持。外部客戶股東從你(買方)組織進(jìn)行貨物或者服務(wù)采購的外部客戶分組考慮外部客戶股東的潛在需求是什么(例如，按時運(yùn)送)舉兩個實例說明潛在需求如何影響采購過程內(nèi)部非技術(shù)客戶股東使用你(買方)所采購的或需要咨詢的貨物和服務(wù)的組織中的人員典型股東包括: 最終用戶、業(yè)務(wù)經(jīng)理、職能小組或者部門（比如財務(wù)或者物流）技術(shù)專員在你的組織中，誰是技術(shù)專員?通常對質(zhì)

5、量比較關(guān)注，并有特別的采購需求。他們?nèi)绾蝹鬟_(dá)采購需求，或參與到組織中的采購活動中。內(nèi)部供應(yīng)商股東將所有供應(yīng)貨物或者服務(wù)的一部分提供給你（買方）組織的客戶?？赡軙c主地點相隔一段距離和時間。需要進(jìn)行關(guān)系管理從而達(dá)到有效性選擇并支付模型或組合外部供應(yīng)商股東你（買方）組織的供應(yīng)商需要了解所期望的關(guān)系、所供應(yīng)貨物和服務(wù)的規(guī)格、合同條款和條件等。關(guān)系隨時間發(fā)展第3章 戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中的挑戰(zhàn)，供應(yīng)商觀點和與風(fēng)險管理評估戰(zhàn)術(shù)關(guān)系中賣方與買方承受的風(fēng)險評估供應(yīng)商對其客戶持有的不同態(tài)度，以及客戶改變這種態(tài)度的能力。使用圖表說明賣方與買方不同legitimate目標(biāo)的動態(tài)（ dynamics ）比較不同商業(yè)環(huán)境中組織面

6、臨的不同挑戰(zhàn)，及他們?nèi)绾斡绊憫?zhàn)術(shù)關(guān)系制定用于提高對買方組織不利的指定戰(zhàn)術(shù)形勢的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)制定基本風(fēng)險管理過程關(guān)系譜關(guān)系譜關(guān)系譜關(guān)系譜戰(zhàn)術(shù)關(guān)系敵對 公平交易原則 交易 貼近戰(zhàn)術(shù) 單一供應(yīng)商搜尋（sourced）戰(zhàn)術(shù)關(guān)系關(guān)系譜供應(yīng)商偏好模型 發(fā)展核心煩感可開發(fā)的低 高 高數(shù)量的相關(guān)價值 客戶的吸引力市場營銷管理矩陣發(fā)展發(fā)展發(fā)展發(fā)展核心核心核心核心煩感煩感煩感煩感可開發(fā)的可開發(fā)的可開發(fā)的可開發(fā)的戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略批判戰(zhàn)術(shù)獲取戰(zhàn)略利潤第4章 戰(zhàn)略關(guān)系管理本章要點：識別供應(yīng)商在哪里進(jìn)行戰(zhàn)略參與對采購組織來說最適宜描述在使用戰(zhàn)略方法時采購組織與賣方組織之間典型的相互行為定義并評估供應(yīng)關(guān)系中透明（ transpa

7、rent）交流的重要性評估供應(yīng)關(guān)系中人員與交流的作用戰(zhàn)術(shù)關(guān)系發(fā)展發(fā)展核心核心煩感煩感可開發(fā)的可開發(fā)的戰(zhàn)略安全戰(zhàn)略批判戰(zhàn)術(shù)利潤戰(zhàn)術(shù)獲取戰(zhàn)略關(guān)系外包戰(zhàn)略聯(lián)合合作關(guān)系關(guān)系譜關(guān)系譜 21世紀(jì)企業(yè)競爭環(huán)境1. 市場環(huán)境的變化 - 區(qū)域化、全球化2. 信息化、網(wǎng)絡(luò)化時代的到來3. 資源獲取的難度4. 消費(fèi)需求的變化 - 個性化、及時化電子采購的優(yōu)勢？（1）提高了通信速度。（2）加強(qiáng)了信息交流。（3）降低了成本。（4）加強(qiáng)了聯(lián)系，提高了服務(wù)質(zhì)量。（5）服務(wù)時間延長。（6）增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。電子采購(海倫 阿爾德) 認(rèn)識接收定購委托選擇&請購合同規(guī)格支付報價邀請/招標(biāo)談判與評估電子采購電子供應(yīng)商搜尋商業(yè)案例法

8、律安全電子采購工具 在組織中你最關(guān)注哪種電子采購工具或者能力？ 實例：EDI（電子數(shù)據(jù)交換） 電子目錄 EFT(電子資金轉(zhuǎn)帳)不利形勢下電子采購工具的使用政治聯(lián)盟（Cartel）壟斷供應(yīng)商對待采購組織如同nuisance！你關(guān)注的其他實例?電子采購從賣方的角度說明電子采購的益處減少成本的機(jī)會是什么？電子采購的缺點是什么？第6章 采購關(guān)系生命周期 及 沖突管理凱特靈關(guān)系周期三階段初期 （Initiation ）雙方識別對方的需求和期望。協(xié)議 與特定的交易或需求有關(guān)運(yùn)送 有需求時運(yùn)送貨物或服務(wù)凱特靈關(guān)系周期(此圖表摘自麥克佛格的工作用書)運(yùn)送細(xì)分步驟：25 終點24 潛在終點23 完成22 延展2

9、1 業(yè)務(wù)發(fā)展20 持續(xù)發(fā)展19 正在進(jìn)行運(yùn)送18 提煉（refine）17 首次運(yùn)送運(yùn)送細(xì)分步驟：1 賣方發(fā)展供應(yīng)2 找到賣方3 買方有需求4 賣方產(chǎn)生需求5 買方指定6 賣方調(diào)節(jié)7 賣方銷售8 買方搜索9 買方調(diào)節(jié)10 正式討論凱特靈關(guān)系周期運(yùn)送細(xì)分步驟：11 買方詢問12 賣方報價13 談判14 起草協(xié)議15 補(bǔ)充協(xié)議16 應(yīng)用關(guān)系中的矛盾有許多機(jī)會可能產(chǎn)生矛盾，特別是在對進(jìn)入的關(guān)系或協(xié)議本質(zhì)缺少了解的地方?jīng)Q定采取解決方法，從而雙方尋求真理并在關(guān)系范圍內(nèi)選出解決此形式的方法。終止關(guān)系分為:1.自然終止(如技術(shù)變革)2.關(guān)系終止也可能因為例如關(guān)系破裂等原因，供應(yīng)商不能滿足供應(yīng)商需求或需求變化

10、。從關(guān)系終止中你獲得了怎樣的經(jīng)驗？結(jié)果如何？第7章 企業(yè)社會責(zé)任案例導(dǎo)入 你擔(dān)任一家中型公司的采購經(jīng)理，被要求參加下次的董事會議，解釋組織如何以道德的方式進(jìn)行運(yùn)作。你的陳述應(yīng)該包括企業(yè)社會責(zé)任的重要性、合乎道德的供應(yīng)源搜尋和CIPS道德規(guī)范提供的幫助。本章內(nèi)容1.“企業(yè)社會責(zé)任”的組成部分2.企業(yè)社會責(zé)任如何影響采購與供應(yīng)關(guān)系企業(yè)社會責(zé)任 (CSR)廣泛承認(rèn)的概念描述相關(guān)事件的匯集，結(jié)合起來描述組織整體的風(fēng)氣、個性、哲學(xué)和特點。包括環(huán)境責(zé)任與多樣性、供應(yīng)商多樣性、道德和道德貿(mào)易及其對社會的影響列舉你組織中的或你了解的關(guān)于CSR對采購與供應(yīng)商關(guān)系影響的實例。企業(yè)社會責(zé)任 (CSR) 采購與供應(yīng)關(guān)

11、系中提高企業(yè)社會責(zé)任的驅(qū)動力是不斷變化的。它包括:客戶和其他股東公眾意見和媒體雇員或貿(mào)易聯(lián)盟第8章 精益和敏捷的關(guān)系本章內(nèi)容1.區(qū)分傳統(tǒng)制造供應(yīng)哲學(xué)與精益和敏 捷供應(yīng)哲學(xué)2.評估精益供應(yīng)哲學(xué)3.評估敏捷供應(yīng)哲學(xué)復(fù)習(xí): JIT采購的含義 JIT采購又稱為準(zhǔn)時采購，是一種先進(jìn)的采購模式，它的基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?。它是從?zhǔn)時生產(chǎn)發(fā)展而來的，是為了消除庫存和不必要的浪費(fèi)而進(jìn)行持續(xù)性改進(jìn)。要進(jìn)行準(zhǔn)時化生產(chǎn)必須有準(zhǔn)時的供應(yīng)，因此準(zhǔn)時采購是準(zhǔn)時化生產(chǎn)管理模式的必然要求。它與傳統(tǒng)的采購方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供應(yīng)商的數(shù)目、交貨期的管理等方面有許多的不同

12、，其中關(guān)于供應(yīng)商的選擇、質(zhì)量控制是其核心內(nèi)容。 區(qū)分：制造哲學(xué) 傳統(tǒng) 強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而最大化輸出、控制成本并一些情況下JIC(而非JIT) 。精益 當(dāng)客戶希望生產(chǎn)的貨物達(dá)到需要的標(biāo)準(zhǔn)時，生產(chǎn)會致力于客戶價值和減少浪費(fèi)。敏捷 通過用戶化達(dá)到特定客戶需求的半成品較重視客戶變化的需求。精益理念說明客戶的價值感知指出價值鏈的步驟產(chǎn)生精益供應(yīng)鏈并減少浪費(fèi)的行為當(dāng)客戶需要的時候為客戶制造產(chǎn)生持續(xù)發(fā)展的文化供應(yīng)鏈中的浪費(fèi)過量生產(chǎn)等待（waiting）不必要的運(yùn)輸不合理的加工方法（流程）庫存 (WIP,調(diào)節(jié)性庫存儲備)不必要的動作/動機(jī)缺陷產(chǎn)品不安全行為Unsafe practices敏捷供應(yīng) .使用市場認(rèn)

13、識和反應(yīng)性供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)來揭示市場中的利潤機(jī)會。CIPS Position on Practice敏捷供應(yīng)縮短產(chǎn)品生命周期和改變客戶需求是驅(qū)動力包括“推遲的（late）用戶化”和“延遲”物料清單中適當(dāng)?shù)燃壍某钟袔齑鎸f(xié)作性工作和廣泛（extensive）供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用于牢固的關(guān)系中第九章 供應(yīng)商評估定義并區(qū)分不同供應(yīng)商評估中常用的術(shù)語解釋供應(yīng)商評估的目的設(shè)計供應(yīng)商評估過程解釋內(nèi)部供應(yīng)商對供應(yīng)商選擇和評估過程的影響供應(yīng)商評估評估協(xié)作工作的益處滿足需求的能力滿足需求的成本考慮關(guān)系的發(fā)展供應(yīng)商評估評估供應(yīng)商期望包括：明確的評估目標(biāo)準(zhǔn)備探訪的時間收集采購組織信息的機(jī)會目標(biāo)評估評估過程的參與擁有開展關(guān)系業(yè)務(wù)的

14、風(fēng)險運(yùn)作好壞的反饋如果供應(yīng)商需要業(yè)務(wù)，他們需要展示出以合適的價格滿足需求的能力。分析供應(yīng)商評估對于采購組織的可行性考慮供應(yīng)商對供應(yīng)商評估的看法評估供應(yīng)商評估對關(guān)系發(fā)展的影響第十章 評價供應(yīng)商評估的有效性供應(yīng)商績效評估價格質(zhì)量運(yùn)送客戶滿意度第十一章 公共部門采購的過程約束對比公共部門的過程步驟“必須性”與私有部門的過程步驟“必須性” 。總結(jié)公共部門組織的可行路線討論支持和反對現(xiàn)有立法的案例公共部門與私有部門公共包括政府部門和當(dāng)?shù)貦?quán)威機(jī)構(gòu)與歐盟采購規(guī)定合法捆綁，公平考慮所有歐盟供應(yīng)商通過企業(yè)和個人繳稅政府籌集的基金私有包括股份上市公司、合伙企業(yè)、專營商和慈善機(jī)構(gòu)。沒有與歐盟采購規(guī)定合法捆綁，根據(jù)供

15、應(yīng)商的意愿自由捆綁或去除從財務(wù)股東籌集的資金歐盟立法當(dāng)引發(fā)門檻金額 (financial Thresholds)，公共團(tuán)體必須：說明歐洲供應(yīng)市場的需求，并給出合理的反映時間(OJEU)明確概述標(biāo)準(zhǔn)的選擇（MEAT）說明他們公平對待每個供應(yīng)商使用委托過程（ mandated processes ）遵守立法或風(fēng)險損失處罰，如損害等。歐盟采購歐盟采購過程公開過程注冊過程談判過程競爭對話過程框架協(xié)議中心采購機(jī)構(gòu)電子拍賣動態(tài)采購系統(tǒng)第十二章 對等貿(mào)易定義互惠貿(mào)易的含義陳述互惠貿(mào)易影響下的采購過程建議一個互惠貿(mào)易政策互惠貿(mào)易 互惠貿(mào)易（柜臺交易）是組織的客戶給組織的供應(yīng)商的一種條件，通常不允許的商業(yè)行為。

16、 在什么樣的情形下是可以被接受的？ 你有過哪些互惠的經(jīng)歷？第十三章 供應(yīng)商變化的風(fēng)險與成本識別供應(yīng)商變化的可能風(fēng)險舉例描述變化成本的含義陳述變化供應(yīng)商時減少風(fēng)險發(fā)生可能性的戰(zhàn)略供應(yīng)商變化的風(fēng)險“一波未平一波又起”/“每況愈下” 新供應(yīng)商不能滿足價格、質(zhì)量和運(yùn)送等的預(yù)算目標(biāo)。不得不重新采用原供應(yīng)商并重新合同談判失去了長期關(guān)系的利益戰(zhàn)略批判供應(yīng)商通常比戰(zhàn)術(shù)供應(yīng)商承擔(dān)的風(fēng)險大變化成本選擇新供應(yīng)商的時間與資源逐步采用和逐步淘汰交易及管理關(guān)系發(fā)展學(xué)習(xí)曲線避免風(fēng)險發(fā)生可能性檢查合同條款和離開的供應(yīng)商的條件來確保沒有意外。如果需要理解結(jié)束關(guān)系，檢查你組織已經(jīng)不再需要了解離開的供應(yīng)商。轉(zhuǎn)移一些風(fēng)險給供應(yīng)商，通

17、過在合同中加入涵蓋整個交易過程的條款。確保意外計劃的制定以防供應(yīng)商的變化第十四章 外包過程區(qū)分服務(wù)合同，外包和分保。確定組織外包的原因及組織尋求的利益確定組織典型外包什么考慮到采購組織業(yè)務(wù)的需要來解釋外包過程。解釋現(xiàn)有英國立法和案例法如何影響外包過程陳述組織“內(nèi)包”的原因定義服務(wù)合同與合同合法綁定，存在于采購方和供應(yīng)商之間。分保（Subcontracting） 法律制約下，將你的一部分責(zé)任委托給其他人或者公司。許多合同制約這種行為。外包 讓外部專家來做核心或者非核心業(yè)務(wù)。外包需要有法律約束力的合同，因為采購組織有責(zé)任為客戶提供服務(wù)。供應(yīng)商而不是雇員提供服務(wù)支付供應(yīng)商，而不是雇員合同通常是長期的

18、；給予供應(yīng)商一套自主管理的權(quán)利多于服務(wù)的供給。外包的驅(qū)動力質(zhì)量提高的質(zhì)量要求、缺少經(jīng)過培訓(xùn)的員工和調(diào)換（transition）成本 幫助控制降低成本和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。財務(wù) 避免從核心業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)移資金。核心業(yè)務(wù) 允許公司致力于核心業(yè)務(wù)協(xié)作在協(xié)作情況下外包一般行為來避免沖突。外包步驟現(xiàn)有位置的戰(zhàn)略分析和核心業(yè)務(wù)的識別外包目標(biāo)領(lǐng)域的識別明確設(shè)定的規(guī)格供應(yīng)商選擇應(yīng)用及回顧關(guān)系發(fā)展相關(guān)案例法英國通過TUPE外包的情況下，當(dāng)雇員從一個組織到另外組織的時候，規(guī)章規(guī)定他們的轉(zhuǎn)移必須至少在相同的條款和雇用條件下。在外包的情況下，雙方都必須清楚什么轉(zhuǎn)移什么不轉(zhuǎn)移。內(nèi)包如果外包的期望優(yōu)勢沒有得到，公司與供應(yīng)商終止關(guān)系，并給

19、予雇員薪水提供這種服務(wù)。一些組織試圖與供應(yīng)商重新談判合同，而不將業(yè)務(wù)拿回來自己生產(chǎn)。第十五章 管理和維持外包關(guān)系評估內(nèi)部客戶部門與服務(wù)部門的關(guān)系、服務(wù)部門外包之前和之后的內(nèi)部客戶的區(qū)別。合同履行期間，對比采購組織與外包服務(wù)提供方的目標(biāo)計算成本的典型區(qū)域和外包的收益制定績效測量，保證履行許諾的利益比較關(guān)系譜中“外包”關(guān)系與其他關(guān)系當(dāng)服務(wù)外包時，評價人員發(fā)送和接受服務(wù)之間的關(guān)系變化第8節(jié)組織文化對關(guān)系的影響內(nèi)部職能外包當(dāng)組織中的一部分職能外包時，它將會變成組織的供應(yīng)方，那么此職能的管理和關(guān)系也就隨之改變了。職能（作為新的供應(yīng)商）將會在采購組織（原雇主）設(shè)定的規(guī)格下工作 作為一名采購職業(yè)者，它將對這

20、個職能有哪些影響？典型實例學(xué)校外包小賣部目標(biāo)考慮學(xué)校的采購經(jīng)理以及小賣部經(jīng)理在合同周期履行期內(nèi)的目標(biāo)。每個階段有哪些不同？談判階段到協(xié)議轉(zhuǎn)變和開始Transition and initiationOngoing績效Approaching renewal移交和轉(zhuǎn)移外包是一種戰(zhàn)略關(guān)系，各方通常努力工作從而提高好的協(xié)作工作方式從而取得雙贏。第十六章 企業(yè)文化對關(guān)系的影響識別不同文化及其對供應(yīng)鏈中的關(guān)系影響評價不同文化并選出文化互補(bǔ)或者互相沖突的環(huán)境。組織文化根深蒂固且很難改變定義“做事情的方式”以傳統(tǒng)、共享價值和信仰為基礎(chǔ)包括禮節(jié)、程序和固定行為規(guī)范通過機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)、管理控制和監(jiān)督保持組織文化組織中的案

21、例即是文化指數(shù)文化的實例家長式可能是家族企業(yè)官僚的 注重等級和程序好斗的趨向于對抗，可能缺少信任所具有的特點。進(jìn)取的趨向于思考第十七章 國際環(huán)境中的關(guān)系評估與世界不同區(qū)域的供應(yīng)商保持關(guān)系的區(qū)別評估保護(hù)組織在國際上買賣的位置的步驟評價跨國組織如何使用自己的權(quán)利評價跨國供應(yīng)商帶給跨國客戶的好處潛在文化壁壘語言時間不同的價值觀和信仰舉止和禮節(jié)管理和交流方式財務(wù)與法律消除國內(nèi)壁壘信息技術(shù)提高速度和信息流的質(zhì)量許多國家認(rèn)可合作的好處以及尋求如何有效利用并提高好處 許多組織現(xiàn)在管理不同的勞動力學(xué)生學(xué)習(xí)全球管理文化對管理的影響決策 丹麥和芬蘭經(jīng)理比英國和德國經(jīng)理更有可能允許下屬的參與。自主授權(quán)同上述沖突管理 英國和德國經(jīng)理比丹麥和芬蘭經(jīng)理更重視沖突管理行為。文化對管理的影響角色明確英國經(jīng)理及較少一部分德國人趨向于制定明確的角色指導(dǎo)，但是日爾曼人很少這樣。個人主義英國和丹麥經(jīng)理比芬蘭、德國和瑞典人更注重個人需求和個人愿望。獎賞丹麥經(jīng)理更趨向于對良好績效的獎賞。第十八章 權(quán)力、依賴性和多級關(guān)系畫圖表說明供應(yīng)基礎(chǔ)如何排列才能給買方提供優(yōu)勢評估供應(yīng)商等級的好處考慮等級供應(yīng)基礎(chǔ)帶來收益的控制機(jī)制當(dāng)從屬關(guān)系在供應(yīng)關(guān)系中很關(guān)鍵時對環(huán)境進(jìn)行分析自我保護(hù)設(shè)置海外代理商工作托收票據(jù)使用信用證貿(mào)易術(shù)語 (國際商會)建立一個海外基地跨國公司的權(quán)利杠桿作用 貨物和服