中層管理人員管理技能培訓

1、 上海杠桿企業(yè)管理咨詢有限公司上海杠桿企業(yè)管理咨詢有限公司中階干部管理技能培訓中階干部管理技能培訓 l準時準時 全程參與全程參與 l微笑微笑 贊美贊美 l 敞開心胸敞開心胸 l 充分交流充分交流 主主 管管 主宰企業(yè)、影響企業(yè)的最重要的群體主宰企業(yè)、影響企業(yè)的最重要的群體 主管主管阻礙企業(yè)、拖垮企業(yè)的最重要的群體阻礙企業(yè)、拖垮企業(yè)的最重要的群體 主管主管管理者的困境：管理者的困境：l決策層批評太同情員工，不執(zhí)行命令；決策層批評太同情員工，不執(zhí)行命令；l員工批評沒有人情味，只顧抓工作。員工批評沒有人情味，只顧抓工作。l管理者應如何處理好自己、員工和組織管理者應如何處理好自己、員工和組織 之間的關

2、系并達到企業(yè)目標呢？之間的關系并達到企業(yè)目標呢？工作管理目標管理目標管理有效授權有效授權有效溝通有效溝通績效評估績效評估人員管理 員工激勵員工激勵 員工培育員工培育 團隊建設團隊建設 主管的角色定位主管的角色定位企業(yè)的目標企業(yè)的目標是什么？是什么？管理理論的發(fā)展：管理理論的發(fā)展：科學管理科學管理：工人是機器。改善工作程序來提高效率。：工人是機器。改善工作程序來提高效率。人際關系人際關系：工人是人，有需求，要激勵。高效率工：工人是人，有需求，要激勵。高效率工 作來自好的人際關系。作來自好的人際關系。系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，有人、組織結構、：企業(yè)整體是一個系統(tǒng)，有人、組織結構、 技術

3、和環(huán)境等因素。分為短板和長板。技術和環(huán)境等因素。分為短板和長板。權變理論權變理論：唯一不變的就是變唯一不變的就是變，應據當前實際情況，應據當前實際情況， 順勢應變。沒有最好的管理，只有最合順勢應變。沒有最好的管理，只有最合 適的管理。適的管理。 領導做對的事情領導做對的事情主管把事情做對主管把事情做對 員工愉快的做事員工愉快的做事 主管存在的價值主管存在的價值l 集合員工團隊的力量達成績效。集合員工團隊的力量達成績效。l主管的價值不在于專業(yè)、能力、素質，主管的價值不在于專業(yè)、能力、素質， 而在于團隊的績效，而在于團隊的績效，即下屬的表現(xiàn)。即下屬的表現(xiàn)。 沒有績效產生，主管一文不值沒有績效產生，

4、主管一文不值 主管最重要的事情是創(chuàng)造團隊績效主管最重要的事情是創(chuàng)造團隊績效 中層主管的角色定位中層主管的角色定位 對上司：服從者、執(zhí)行者、受訓者、 協(xié)助者、績效伙伴 對下屬：公司代言人、上級受權者、 計劃者、指揮者、監(jiān)督者、 授權者、培育者、激勵者 對同級：內部服務者、支持配合者學習者學習者：活到老，學到老。模范者模范者：言傳身教的榜樣。建設者建設者：提前預應，完善規(guī)則、多修路 少管人。做鐘表制造者。培訓者培訓者：部屬的指導者、輔導員、教練 和導師。為什么為什么干什么干什么如何做如何做何時做何時做決策者決策者監(jiān)督執(zhí)行者監(jiān)督執(zhí)行者高層領導高層領導中層主管中層主管一線主管一線主管計劃組織計劃組織l

5、每個人都應該照看好自己的猴子每個人都應該照看好自己的猴子l每個人都應該明白自己應該照看哪些猴每個人都應該明白自己應該照看哪些猴子、如何照看好、好的標準是什么子、如何照看好、好的標準是什么l不要把自己的猴子交給別人，也不要替不要把自己的猴子交給別人，也不要替下屬照看猴子下屬照看猴子l不要出現(xiàn)無人照看的猴子，也不要出現(xiàn)不要出現(xiàn)無人照看的猴子，也不要出現(xiàn)有兩個以上主人的猴子有兩個以上主人的猴子l慣性作用，埋頭工作、忙于事務，忘慣性作用，埋頭工作、忙于事務，忘記管理職責記管理職責計劃、安排、督導等，計劃、安排、督導等，仍定位于骨干員工仍定位于骨干員工l不習慣培訓和授權員工，與其花時間不習慣培訓和授權員

6、工，與其花時間教員工或教不會，還不如自己做教員工或教不會，還不如自己做l好好先生、怕得罪人，不敢管理好好先生、怕得罪人，不敢管理l敢于管理、強加于人，簡單粗暴敢于管理、強加于人，簡單粗暴職務職務技技能能要要求求專業(yè)專業(yè)能力能力決策決策能力能力 人際人際能力能力計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行控制控制l管理的職能管理的職能 分析分析計劃計劃 執(zhí)行執(zhí)行控制控制l管理的循環(huán)管理的循環(huán) 計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行檢討檢討改進改進（即（即P PD DC CA A循環(huán)）循環(huán)）管理的戴明循環(huán)管理的戴明循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃政策政策程序程序戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)術計劃9.11.15.59.91.9987654321關關心心員員工工關心生產關心生產

7、1 2 3 4 5 6 7 8 9支持式支持式教導式教導式授權式授權式命令式命令式 M4 M3 M2 M1 下級成熟度下級成熟度關關心心人人比較比較實際工作與標準實際工作與標準采取采取糾正糾正措施措施反反饋饋設立設立標準標準測量測量實際工作實際工作工作運行工作運行每月工作計劃每月工作計劃部門部門 期間期間 填表人填表人 日期日期 重點工作重點工作 工作目標工作目標 具具 體體 行行 動動 責任人責任人 完成期間完成期間 所需資源所需資源年年 月月 周工作計劃表周工作計劃表 月月 日日 月月 日日星期星期日期日期工作計劃工作計劃完成情況完成情況未完成原因未完成原因一一 二二 三三 四四 五五 六

8、六 本周本周小結小結 第三代時間管理：第三代時間管理： 緊急緊急重要重要A ABCD1？輕輕緩緩緊緊要要重要重要20%25%65%80%15%1%重要重要A 本人立即干本人立即干B 本人聚焦干本人聚焦干C 減少授權減少授權 D 廢紙簍廢紙簍艾維李的10分鐘效率法l明確目標，制定計劃，寫成清單明確目標，制定計劃，寫成清單l設定完成期限設定完成期限l分秒不浪費，工作日志法分秒不浪費，工作日志法l業(yè)余時間管理，睡眠，學習，娛樂業(yè)余時間管理，睡眠，學習，娛樂l專心致志，不要虎頭蛇尾專心致志，不要虎頭蛇尾l采用節(jié)省時間的工具，通訊，交通等采用節(jié)省時間的工具，通訊，交通等 有效規(guī)劃 輕重有別 溝通細節(jié) 專

9、心致志 合理分配 清理桌面 辦公室5S 減少干擾 管理郵件 管理電話 充分授權 管理會議四、自我管理與發(fā)展四、自我管理與發(fā)展三級光明思維三級光明思維一級一級 任何事物都有正、反面任何事物都有正、反面二級二級 反面可能向好的方面轉變反面可能向好的方面轉變三級三級 無論好壞都能激勵我的前進無論好壞都能激勵我的前進外向外向重事物重事物內向內向 活潑型活潑型和平型和平型力量型力量型分析型分析型 重人際重人際人為什么平庸和失敗？人為什么平庸和失敗？ 沒有目標，隨波逐流沒有目標，隨波逐流 目標太大，挫傷銳氣目標太大，挫傷銳氣 目標太小，潛能浪費目標太小，潛能浪費 背離時代，方向錯誤背離時代，方向錯誤職業(yè)生

10、涯模式職業(yè)生涯模式(休普模式) 探索階段探索階段 低于低于30歲歲 學徒學徒 立業(yè)階段立業(yè)階段 3045歲歲 同事同事維持階段維持階段 4560歲歲 導師導師離職階段離職階段 60歲以上歲以上 元元 老老霍蘭德職業(yè)類型理論霍蘭德職業(yè)類型理論現(xiàn)實型：技能協(xié)調和體力相關現(xiàn)實型：技能協(xié)調和體力相關藝術型：自我或情感表達、個人主義藝術型：自我或情感表達、個人主義調研型：調查研究、認識事物調研型：調查研究、認識事物社會型：人際活動，而非知識、情感社會型：人際活動，而非知識、情感企業(yè)型：影響他人的行為活動企業(yè)型：影響他人的行為活動事務型：與結構、規(guī)章制度、服從相關事務型：與結構、規(guī)章制度、服從相關職業(yè)選擇

11、的協(xié)調職業(yè)選擇的協(xié)調 現(xiàn)實型現(xiàn)實型 調查型調查型 Realistic Investigative 事務型事務型 藝術型藝術型 Conventional Artistic 企業(yè)型企業(yè)型 社會型社會型 Enterprise Social熱情興趣熱情興趣潛質能力潛質能力未來利益未來利益人生成功四步曲人生成功四步曲 清晰目標清晰目標 形成積累形成積累 局部優(yōu)勢局部優(yōu)勢 臨界突破臨界突破自自 檢檢 表表 填表人填表人 日期日期 古語云：古語云：凡事預則立，凡事預則立，不預則廢。不預則廢。主宰你一生和命運的，主宰你一生和命運的，只有你自己。只有你自己。故事：羅森塔效應，羅森塔效應， 皮格馬利翁效應。引出：

12、期望定律，期望領導法。員工績效=F（管理者期待）安全安全（一份安定（一份安定 的工作等）的工作等）生理生理（食物等）（食物等）社交社交（朋友等）（朋友等）自尊自尊（認同感等）（認同感等）自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)（成為自己能（成為自己能 力力 所能達成的人）所能達成的人） 個人成長、晉升的機會個人成長、晉升的機會工作的安全感工作的安全感 工作的發(fā)展前途工作的發(fā)展前途薪金薪金 工作職務上的責任感工作職務上的責任感工作環(huán)境或條件工作環(huán)境或條件 工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作本身的挑戰(zhàn)和興趣人事關系人事關系 工作中得到認可和贊賞工作中得到認可和贊賞 技術監(jiān)督系統(tǒng)技術監(jiān)督系統(tǒng) 工作上的成就感工作上的成就感 公司的政策

13、與行政管理公司的政策與行政管理生理生理安全安全社交社交尊重尊重自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)激勵因素激勵因素保健因素保健因素X理論理論Y理論理論 3、期望領導法期望領導法: :技能技能意愿意愿病貓病貓老兵老兵明星明星新人新人5105551010（1）針對員工現(xiàn)狀做意愿技能分析：針對員工現(xiàn)狀做意愿技能分析：（2 2）從合作態(tài)度，工作表現(xiàn)兩方面對從合作態(tài)度，工作表現(xiàn)兩方面對 員工做具體期待，書寫在員工檔案中。員工做具體期待，書寫在員工檔案中。（3 3）與員工面談，告之你的期待，并得到）與員工面談，告之你的期待，并得到 認同。認同。（4 4）商討下一步具體行動方案，并獲承諾。）商討下一步具體行動方案，并獲承諾。（

14、5 5）追蹤行動方案，并做正回饋正強化。）追蹤行動方案，并做正回饋正強化。（6 6）進入下一輪回。）進入下一輪回。 期望領導法期望領導法: :（1 1）百分俱樂部：）百分俱樂部：（2 2）聽取下屬建議：）聽取下屬建議：（3 3）與員工共享成果與員工共享成果（4 4）三明治式的批評）三明治式的批評（5 5）目標激勵）目標激勵（6 6）誘導比強迫好）誘導比強迫好（7 7）巧用贊美肯定和鼓勵）巧用贊美肯定和鼓勵 4 4、有效的激勵技巧：、有效的激勵技巧： 激勵的方法激勵的方法目標激勵目標激勵 民主激勵民主激勵 壓力激勵壓力激勵競賽激勵競賽激勵 競爭激勵競爭激勵 表率激勵表率激勵用人激勵用人激勵 授權

15、激勵授權激勵 信任激勵信任激勵物質激勵物質激勵 精神激勵精神激勵 賞識激勵賞識激勵關懷激勵關懷激勵 感情激勵感情激勵 渲泄激勵渲泄激勵懲罰激勵懲罰激勵 尊重激勵尊重激勵 信息激勵信息激勵 激勵小技巧：激勵小技巧：l親筆寫一封感謝便條親筆寫一封感謝便條l請上級給員工打一個電話請上級給員工打一個電話l請員工喝茶、吃飯請員工喝茶、吃飯l小的進步立即表揚小的進步立即表揚l肯定員工工作的價值肯定員工工作的價值l家訪、對員工生活、家庭的興趣家訪、對員工生活、家庭的興趣l經常走走，打打招呼經常走走，打打招呼l神秘小禮品神秘小禮品 溝通模型：溝通模型：編碼過程編碼過程信息與通道解碼過程解碼過程編碼過程編碼過程

16、反饋信息接信息接受者受者解碼過程解碼過程信息發(fā)信息發(fā)送者送者噪音噪音 哈里窗戶分析：自己知道自己知道 己 方自己不知道自己不知道反反饋饋別人知道別人知道別人不知道別人不知道對 方溝通是雙向的。您的窗戶打開了嗎？溝通是雙向的。您的窗戶打開了嗎？無聲無聲有聲有聲語語 言言非語言非語言 口口 頭頭副語言副語言體體 態(tài)態(tài)書書 面面密友密友：0.5m以下以下 （私人空間）（私人空間）一般一般：0.5-1.2m （朋友空間）朋友空間）商務商務：1.2-2.4m （社交空間）社交空間）演講演講：3.6m以上以上 （社會空間）（社會空間）體體 態(tài)態(tài)內內 容容聲聲 調調 溝通的障礙：溝通的障礙：障礙障礙障礙障礙

17、障礙障礙障礙障礙障礙障礙信息信息主題主題媒介媒介客體客體反饋反饋 語言溝通的漏斗語言溝通的漏斗想表達的100%表達出來的80%理解的40%聽到的60%記住的20%執(zhí)行？%傳遞信息的你接收信息的人選擇性：選擇性：相互作用心理相互作用心理P-A-CP-A-C理論：理論：PP父母意識父母意識 批評批評 哺育哺育AA成人意識成人意識CC兒童意識兒童意識 適應適應 自由自由 聽的兩大問題：聽的兩大問題： 大部分人最多是中等聽者，不論大部分人最多是中等聽者，不論多仔細，也會馬上忘掉一半以上的內多仔細，也會馬上忘掉一半以上的內容，兩個月后一般能記住容，兩個月后一般能記住1/41/4的內容。的內容。 能不能聽

18、懂并以同理心理解對方能不能聽懂并以同理心理解對方。 讓聆聽成為一種習慣。讓聆聽成為一種習慣。 KISSKISS原則原則 Keep It Short and Simple。 言簡意賅言簡意賅 溝通前的思考溝通前的思考目的？目的？誰？誰？對方態(tài)度？對方態(tài)度？對方知曉？對方知曉？時機？時機？內容？內容？方式？方式？表達的重點？表達的重點？語氣與詞句？語氣與詞句？細節(jié)的多少？細節(jié)的多少？要求清楚與否？要求清楚與否？事實有否求證過？事實有否求證過？是否要求回絕？是否要求回絕？具體干什么？具體干什么？ 員工面談溝通步驟：員工面談溝通步驟：1 1、與員工達成問題共識與員工達成問題共識2 2、商討可能的解決方

19、式、商討可能的解決方式3 3、達成一致的解決行為、達成一致的解決行為4 4、監(jiān)督進度和結果檢查、監(jiān)督進度和結果檢查5 5、過程激勵和目標達成激勵、過程激勵和目標達成激勵 忙碌的主管？忙碌的主管？ 問題：問題：1 1、我們的管理工作忙嗎？、我們的管理工作忙嗎？ 2 2、我們在忙些什么事情？、我們在忙些什么事情？ 3 3、為什么工作總是忙不完而且、為什么工作總是忙不完而且 還越來越多？還越來越多？ 4 4、您在團隊中是不可或缺的、您在團隊中是不可或缺的 重要嗎？為什么？重要嗎？為什么？三國志：三國志：“蜀國正事無巨細，蜀國正事無巨細， 亮皆獨志之。亮皆獨志之。”諸葛孔明運籌帷幄，決勝千里，諸葛孔明

20、運籌帷幄，決勝千里， “事必躬親、鞠躬盡瘁，事必躬親、鞠躬盡瘁，” 一生勞頓卻功名難成。一生勞頓卻功名難成。 為什么呢？為什么呢？歷史的反思：歷史的反思：自我評估：我需要授權嗎？自我評估：我需要授權嗎？ 是是 否否1 1、我是否百務纏身，經常加班？、我是否百務纏身，經常加班？ 2 2、我是否無暇考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略？、我是否無暇考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略？3 3、我是否相信只有我才能做好這件工作？、我是否相信只有我才能做好這件工作？4 4、我是否很難找出可以授權代辦的工作？、我是否很難找出可以授權代辦的工作？5 5、我是否很難相信別人能把工作做好？、我是否很難相信別人能把工作做好？6 6、我怕下屬捅漏子，還

21、是我來承擔責任？、我怕下屬捅漏子，還是我來承擔責任？ 7 7、我不愿授權，是否因為我怕失去控制？、我不愿授權，是否因為我怕失去控制？8 8、我避免授權，是因為這樣做太浪費時間？、我避免授權，是因為這樣做太浪費時間？ 授權不是什么：授權不是什么： 授權不是參與授權不是參與 授權不是棄權授權不是棄權 授權不是授責授權不是授責 授權代理職務授權代理職務 授權不是助理授權不是助理 授權不是分工授權不是分工 ASAASA課程訓練授權的兩個元素授權的兩個元素 任務本身，即分配下屬完成的某項工作。 權力，成功的授權必須要賦予下屬相應的權力，可以調度人、財、物。并視員工的能力，寄許他們在工作上決定所使用的方法

22、，放手讓他們完成任務。 授權：授權：管理角色的變遷管理角色的變遷 三星財團李健熙調整管理策略，把大權獨攬三星財團李健熙調整管理策略，把大權獨攬的總裁辦分權為電子、機械、化學及金融保險四的總裁辦分權為電子、機械、化學及金融保險四個集團，并組成集團經營委員會負責最高層決策。個集團，并組成集團經營委員會負責最高層決策。 總裁辦總裁辦決策決策電子電子機械機械化學化學金融金融總裁辦總裁辦集團經營委員會集團經營委員會三星管理變革的啟示：三星管理變革的啟示： 管理者的職責是什么？管理者的職責是什么？ 管理是通過他人完成工作的管理是通過他人完成工作的 一種程序或藝術。一種程序或藝術。 管理管理不是不是“做事做

23、事”的方法的方法 而是而是“讓人做事讓人做事”的藝術的藝術下屬的權力主管的權力第一層主管保留絕大部分權力第二層下屬行動前，應得主管批準第三層下屬自取方法，定期向主管報告第四層下屬不用經常向主管報告當企業(yè)漸漸接近參與式管理時，主 管會采用第三、第四層的放權程度 授權的障礙分析：授權的障礙分析： 不愿授權不愿授權 權力主義者權力主義者 不夠條理不夠條理 擔心失去控制擔心失去控制 自己不容代替自己不容代替 不喜歡下屬超越不喜歡下屬超越 不接受異已不接受異已 工作主義傾向工作主義傾向 不信任別人不信任別人 技術專家心態(tài)技術專家心態(tài) 授權太濫授權太濫 自己做會更快自己做會更快 可能授權不能授權一定要授權

24、可能授權低風險高風險非常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作授權與工作性質的關系什么可以被授權什么可以被授權1 1）日常工作和活動）日常工作和活動2 2）需要技術能力去解決的問題）需要技術能力去解決的問題3 3）某些特定領域中的決定）某些特定領域中的決定4 4）監(jiān)管某一項目）監(jiān)管某一項目5 5）收集事實資料）收集事實資料6 6）準備報告）準備報告7 7）以代表身份出席會議）以代表身份出席會議什么不能被授權什么不能被授權1 1）計劃）計劃2 2）人事問題（如保持士氣）人事問題（如保持士氣）3 3）解決部門內部沖突）解決部門內部沖突4 4）發(fā)展培養(yǎng)下屬）發(fā)展培養(yǎng)下屬5 5）在部門中維護紀律和規(guī)章制度）在部門中維

25、護紀律和規(guī)章制度6 6）任務的最終職責）任務的最終職責7 7）沒有合適的下級能承擔的工作）沒有合適的下級能承擔的工作訂定任務訂定任務選賢任能選賢任能落實分工落實分工跟進完成跟進完成中、日、美的概念描述比較中、日、美的概念描述比較中國：按一定標準，采用科學的方法，對職工德、中國：按一定標準，采用科學的方法，對職工德、能、勤、技、績等進行考察與評價。能、勤、技、績等進行考察與評價。日本：是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上日本：是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（下屬）的職務行為觀察、記錄，進司）對被考核者（下屬）的職務行為觀察、記錄，進而進行評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能

26、力的目而進行評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。的。美國：對組織中成員的貢獻進行排序，為客觀評定美國：對組織中成員的貢獻進行排序，為客觀評定職工能力、工作狀況和適應性而對職工個性、資質、職工能力、工作狀況和適應性而對職工個性、資質、習慣和態(tài)度進行有組織的評價。包括評價程序、規(guī)范習慣和態(tài)度進行有組織的評價。包括評價程序、規(guī)范和方法。對職工現(xiàn)任職務狀況的出色程度及擔任更高和方法。對職工現(xiàn)任職務狀況的出色程度及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的、客觀的評一級職務的潛力，進行有組織的、定期的、客觀的評價。價。 傳傳 統(tǒng)統(tǒng) 考考 核核 績績 效效 考考 核核上下級關系上下級關系績效標準

27、績效標準針針 對對 性性依依 據據溝溝 通通績效改進計劃績效改進計劃上級高高在上，點評缺點上級高高在上，點評缺點全公司統(tǒng)一制訂考核表全公司統(tǒng)一制訂考核表缺乏數據、依據缺乏數據、依據評估人的好壞評估人的好壞由上而下、單向由上而下、單向沒有沒有績效伙伴關系績效伙伴關系中層主管為下層制訂中層主管為下層制訂注重績效觀察的注重績效觀察的科學性和完整性科學性和完整性雙向溝通對話雙向溝通對話上下共同制訂切實、有效上下共同制訂切實、有效的績效改進計劃的績效改進計劃對事不對人、評估表現(xiàn)對事不對人、評估表現(xiàn)考核者與被考核者的關系考核者與被考核者的關系考核者考核者 過程考核與結果考核的關系過程考核與結果考核的關系黑

28、熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。蜜多。 設定績效標準設定績效標準設定績效標準 績效觀察績效觀察評估或診斷評估或診斷績效面談 績效面談績效面談 績效改進績效改進績效考評四要素工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力個性表現(xiàn)績績勤勤德德能能 3 3、五種實用的考核體系、五種實用的考核體系基于人力資源持續(xù)改進的考核體系基于人力資源持續(xù)改進的考核體系評語考核法評語考核法基于過程控制的考核體系基于過程控制的考核體系階段述職考核法階段述職考核法基于

29、目標完成的考核體系基于目標完成的考核體系逐層下達任務法逐層下達任務法基于對關鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系基于對關鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系KPI關鍵關鍵績效指標考核法績效指標考核法持續(xù)發(fā)展的考核體系持續(xù)發(fā)展的考核體系平衡記分法考核、平衡記分法考核、階段述職報告的方式階段述職報告的方式撰寫述職報告進行述職（一般20-30分鐘）對述職報告及演進行為進行評價階段述職報告的述職內容階段述職報告的述職內容目標承諾陳述（量化指標、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經驗）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機會（SWOT）分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進要點及方法能力提升要點及方法需要的的支

30、持與幫助目標調整及新目標的確定每周工作述職每周工作述職 部門： 姓名：本周工作回顧本周工作回顧本周三項亮點本周三項亮點本周三項須改進之處本周三項須改進之處本周三項學習收獲本周三項學習收獲下周工作計劃下周工作計劃建議建議 年 月 日 企業(yè)年度目標分解成各部門考核目標企業(yè)年度目標分解成各部門考核目標再分解成各崗位工作要求與考核目標再分解成各崗位工作要求與考核目標 如何構建如何構建KPIKPI體系體系首先，首先，要明確公司的愿景目標（Vision）,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。 其次，其次，要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域（KRA Key

31、 Result Area）。 第三，第三，明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。 優(yōu)秀的優(yōu)秀的計調部計調部 計劃調度部經理的KPI維度魚骨圖： 成本控制成本控制 任務完成任務完成客戶服務客戶服務 組織建設組織建設平衡計分法從四個方面來觀察企業(yè)：平衡計分法從四個方面來觀察企業(yè)：顧客如何看我們顧客角度：交貨時間、質量、性能和服務、成本等。我們必須擅長什么內部角度：系統(tǒng)運營流程以及在某些方面擁有核心競爭優(yōu)勢。如何持續(xù)創(chuàng)造價值創(chuàng)新與學習角度：人力資源、產品線、技術等方面的進步，以及學習能力的提升。如何滿足股東財務角度：確定

32、企業(yè)的財務目標，仍然是績效測評內容。平衡計分法與關鍵績效法平衡計分法與關鍵績效法KPI法、傳統(tǒng)績效測評法之間的比較法、傳統(tǒng)績效測評法之間的比較 考核標準考核標準絕對標準絕對標準絕對評價絕對評價（絕對考核） 人與工作比較相對標準相對標準相對評價相對評價（相對考核） 人與人比較 個體排序法 配對比較法 人物比較法 等級量表評估法 360度考評 目標管理法 關鍵事件法績效輔導績效輔導建立績效建立績效標準標準觀察行為觀察行為評估診斷評估診斷績效面談績效面談5 5、考核的反饋溝通、考核的反饋溝通n考核初期：確認考核標準和考核方式；考核初期：確認考核標準和考核方式；n考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的

33、考核期間：建立并保持相適應的各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；溝通渠道，及時交流意見；n考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正考核后：考核者按照組織規(guī)定與被考核者正式面談，就考核結果及其原因、成績與問題式面談，就考核結果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。及改進措施進行溝通。1、真讓人受不了，事情這么多，還老在變，我哪招架得??！每次當我剛靜下心來做一個項目時，變化就發(fā)生了，我不得不去應付更多的事。2、這次會議我們組織得很好！演示很精彩，文件也井井有條。我們還是第一次準備得這么充分?？磥砦覀冏呱险壛?。內容情感意義內容情感意義績效考核面談工作績效考核面談工作準備階段準備階段K心理準備K確定面

34、談時間K決定最佳場所K集中資料K計劃開場白K計劃采取的方式K計劃面談收場：制成具體行動安排面談中面談中 事先做好準備 教訓員工 聚焦于績效與發(fā)展 與工資、晉升一起談論 具體解釋考核結果 只強調表現(xiàn)不好的一面 確定今后發(fā)展的措施 只講不聽 思考負責人對下屬發(fā)展的責任 過分嚴肅或對某些問題喋喋不休 強化理想的表現(xiàn) 期望在所有方面達成一致 重點強調未來績效 與其他員工進行比較該做的不該做的綜合考評結果反饋談話反饋談話員工績效改善 告知員工的考評結果； 告知員工需要改善的行為； 告知員工應該堅持的精神； 告知員工需要提高的能力；公司績效提高人事經理部門經理員工績效改善計劃正面的反饋正面的反饋讓下屬知道

35、他的表現(xiàn)達到或超過對他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻得到了認可強化這種行為，增大這種行為重復的可能性要求：要求：真誠，具體正面的反饋的步驟：正面的反饋的步驟：1.1.具體地說明具體地說明下屬下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)在表現(xiàn)上的細節(jié)2.2.反映了反映了下屬下屬那方面的品質那方面的品質3.3.這些表現(xiàn)所帶來的結果和影響這些表現(xiàn)所帶來的結果和影響負面的反饋的步驟：負面的反饋的步驟：1.1.具體地描述具體地描述下屬下屬的行為的行為耐心，具體，描述相關的行為（所說，所做），對事不對人，描述而不是判斷2.2.描述這種行為所帶來的后果描述這種行為所帶來的后果客觀，準確，不指責3.3.探討下一步的做法探討下一步的做法提

36、出建議及這種建議的好處反饋要具體：反饋要具體：“王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀。王強，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄巴鯊姡罱欤氵B續(xù)遲到三次，能解釋一下原因王強，最近三天，你連續(xù)遲到三次，能解釋一下原因嗎？嗎？”“小李，你的工作真棒小李，你的工作真棒”“小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們小李，我對你昨天的安排非常滿意，這樣一來給我們節(jié)省節(jié)省了半天的運輸時間了半天的運輸時間”反饋要著眼于積極的方面：反饋要著眼于積極的方面：“張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前張華，你在上次會議上的發(fā)言效果不好，這次發(fā)言之前你是否能先給我講一遍。你是否能先給我講一遍?！薄?/p>

37、張華，你是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以張華，你是否能把準備的發(fā)言先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內容，使你在現(xiàn)場能更加自信。幫助你熟悉一下內容，使你在現(xiàn)場能更加自信。”“李明，我感覺你這個人有點保守，你很與其他人溝通信李明，我感覺你這個人有點保守，你很與其他人溝通信息。息?！薄袄蠲?，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我李明，如果在每周的例會上，你把項目的進展情況與我們分享一下的話，對我們會有很大的幫助。們分享一下的話，對我們會有很大的幫助?！?.1.下屬下屬不接受你所建議的方法不接受你所建議的方法2.2.你沒有第一手的事實依據你沒有第一手的事實依據3.3.下屬下屬沒有能力改

38、變的行為沒有能力改變的行為4 4. .下屬下屬不樂意接受反饋不樂意接受反饋5.5.你不能提供改善的建議你不能提供改善的建議反饋面談的原則反饋面談的原則九、員工培育技巧九、員工培育技巧w管理者的誤區(qū)：w 注重任務完成，忽視下屬技能培養(yǎng)w不需要培養(yǎng)下屬w 天生就會，慢慢適應自然而然的機會w 不會靠自己學，不會指導，指導太麻煩w管理者首先是培訓者wOJT（On the Job Training）分析員工的分析員工的指導需要指導需要決定指決定指導目標導目標擬定指擬定指導計劃導計劃執(zhí)行指執(zhí)行指導計劃導計劃評估指評估指導結果導結果 工作表現(xiàn)效率降低自覺性降低失去工作熱誠不能面對壓力 身體狀況頭痛腸胃不適精

39、神不集中抽煙過多失眠行為表現(xiàn)情緒低落容易發(fā)怒失去忍耐力多疑、疲倦懷疑同事、領導負面態(tài)度三種團隊：三種團隊：1、成員各自朝交錯的目標努力2、成員朝共同的目標努力3、成員個體卓越，但互不配合 團隊是一種為了實現(xiàn)團隊是一種為了實現(xiàn)共同目標共同目標而由而由技能互補、相互信任技能互補、相互信任的個體，按照的個體，按照一定程一定程序序進行進行角色分工角色分工所組成的所組成的相互協(xié)作相互協(xié)作式的工式的工作群體。作群體。 思考：思考： 團隊精神與東方集體主義精神？團隊精神與東方集體主義精神？1、團隊的概念、團隊的概念* *有四個人分別名叫有四個人分別名叫 每個人每個人 ，某些人，任何人，和沒有人，某些人，任何

40、人，和沒有人 有一項很重要的工作要完成有一項很重要的工作要完成 每個人都被要求去做這些工作每個人都被要求去做這些工作 每個人都相信某些人會去做每個人都相信某些人會去做 任何人都有可能去做任何人都有可能去做 但是卻沒有人去做但是卻沒有人去做* *某些人對此感到生氣某些人對此感到生氣 因為那是每個人的工作因為那是每個人的工作* *每個人都以為任何人都能做那個工作每個人都以為任何人都能做那個工作 然而卻沒有人領悟到每個人都不會去做然而卻沒有人領悟到每個人都不會去做 最后，當沒有人做那件每個人都該做的事時最后，當沒有人做那件每個人都該做的事時 每個人都責怪某些人每個人都責怪某些人 團隊合作-n傳統(tǒng)的農

41、耕文化，自給自足，不相往來。傳統(tǒng)的農耕文化，自給自足，不相往來。n而工業(yè)文明則需要協(xié)調、溝通、配合。而工業(yè)文明則需要協(xié)調、溝通、配合。n最早源于日本的管理：團隊管理，分成工最早源于日本的管理：團隊管理，分成工作小組，充分授權，自我管理。作小組，充分授權，自我管理。n團隊智商：團隊學習、協(xié)作的能力、學習團隊智商：團隊學習、協(xié)作的能力、學習型組織。型組織。 群體群體團隊團隊 團隊的構成： 成員了解共同的目標 資源共享、互動溝通 成員在各方面的專才 共同的價值觀和愿景 成員對團隊有歸屬感工作群體工作群體工作團隊工作團隊信息共享中性（有時消極）個性化隨機或不同的集體績效積極個性或共同的相互補充的目目

42、標標協(xié)同配合協(xié)同配合責責 任任技技 能能群體心理效應群體心理效應n歸屬感：消除孤獨和無助。n認同感：成員之間相互依賴。n角色感：特有的心理習慣（“夫妻臉”）。n力量感：消除單調沉悶心理，產生社會 助長作用。工作群體與自我管理團隊工作群體與自我管理團隊領導 有明確的領導 團隊會議共享領導權責任 個人職責 共同職責，個人職責并存任務 完成指定任務 承擔多樣化的團隊任務績效 由他人設定目標 由團隊自己設定目標產出 個人工作產品，我的 集體工作產品，我們的決策 由上級作出 自我決策，共同決策工作范圍 局限于職能部門 不愛職能部門界限營運 由上級監(jiān)督完成 團隊主持流程的日常運行價值觀 個人主義的價值觀 團隊價值觀2、優(yōu)秀團隊、優(yōu)秀團隊n員工棲息的港灣n醫(yī)治心靈 創(chuàng)傷的療養(yǎng)所n增加能源的加油站n學習成長充電的大學校 “ 驚弓之鳥驚弓之鳥”為什么？為什么？高效團隊的特征：高效團隊的特征： 清晰 一致 良好 目標 相關 承諾 相互 溝通 技能 信任 學習 充分 技能 內部 授權 支持 外部 支持團隊發(fā)展的四階段：團隊發(fā)展的四階段： 單向 雙向 交流 互動 從溝通、決策、團隊獨立性、團隊 成員能力來分析 3、共同愿景、共同