在北大聽演講管控模式與人力資源體系設(shè)計(jì)

1、現(xiàn)代企業(yè)管控模式與人力資源體系設(shè)計(jì)企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企 業(yè)激烈的競爭機(jī)制的退化內(nèi)部的矛盾活不長活不長企業(yè)成長面臨的根本問題企業(yè)成長面臨的根本問題并非危言聳聽并非危言聳聽根據(jù)統(tǒng)計(jì)，七十年代初名列財(cái)富雜志“500強(qiáng)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險(xiǎn)不到四十年，約為人類壽命的一半。 諸位，您將有百分之五十的機(jī)會目睹您現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉。 摘自第五項(xiàng)修煉P19n中國人中國人n全球全球500500強(qiáng)強(qiáng)n全球全球10001000強(qiáng)集團(tuán)強(qiáng)集團(tuán)n跨國公司跨國公司n中國集團(tuán)公司中國集團(tuán)公司n中國企業(yè)中國企業(yè)平均壽命平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲困 惑目

2、標(biāo)：做實(shí)、做新、做大、做強(qiáng)目標(biāo)：做實(shí)、做新、做大、做強(qiáng)-核心競爭力核心競爭力在哪里？在哪里？ 管理平臺水平？管理平臺水平？ 業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力？業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力？人力資源狀況？人力資源狀況？1 1、人員素質(zhì)低、人員素質(zhì)低2 2、專業(yè)技術(shù)人才匱乏、經(jīng)營管理人才不足、專業(yè)技術(shù)人才匱乏、經(jīng)營管理人才不足3 3、人力資源整體開發(fā)機(jī)制的建設(shè)、人力資源整體開發(fā)機(jī)制的建設(shè)4 4、 理論研究：衡量哪些因素可以成為企業(yè)的核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)？知識知識持續(xù)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)持續(xù)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)獨(dú)特性獨(dú)特性= =社會復(fù)雜性原因模糊性社會復(fù)雜性原因模糊性價值收益價值收益/ /成本成本流程流程關(guān)系關(guān)系技術(shù)技術(shù)該因素的持續(xù)該因素的持續(xù)收益收益/

3、 /成本必成本必須大于須大于1 1獨(dú)特性來源于復(fù)雜的社會獨(dú)特性來源于復(fù)雜的社會和種種機(jī)遇巧合造成的和種種機(jī)遇巧合造成的組織通組織通過持續(xù)過持續(xù)學(xué)習(xí)才學(xué)習(xí)才獲得該獲得該項(xiàng)能力項(xiàng)能力可擴(kuò)展性：可擴(kuò)展性：該項(xiàng)能力該項(xiàng)能力不斷創(chuàng)新不斷創(chuàng)新組織應(yīng)用組織應(yīng)用能夠因時能夠因時而化而化組織的核心能力組織的核心能力來源：來源：流程，知識，技流程，知識，技術(shù)，內(nèi)外關(guān)系術(shù)，內(nèi)外關(guān)系企業(yè)競爭的三個層次企業(yè)競爭的三個層次品牌競爭品牌競爭產(chǎn)品競爭產(chǎn)品競爭價價格格質(zhì)質(zhì)量量服服務(wù)務(wù)市場策略市場策略管理、創(chuàng)新管理、創(chuàng)新人力資源競爭人力資源競爭理念、文化、機(jī)制理念、文化、機(jī)制人的綜合素質(zhì)人的綜合素質(zhì)表層競爭表層競爭深層競爭深層競

4、爭核心競爭核心競爭企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈 企業(yè)的可持企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客忠誠顧客滿意顧客滿意為顧客創(chuàng)為顧客創(chuàng)造價值帶造價值帶來利益來利益優(yōu)異的產(chǎn)優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)品與服務(wù)員 工 生 產(chǎn)員 工 生 產(chǎn)率與素質(zhì)率與素質(zhì)員 工員 工滿意滿意員工需求得到員工需求得到滿足與個人價滿足與個人價值實(shí)現(xiàn)值實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力企業(yè)人力資源產(chǎn)品資源產(chǎn)品服務(wù)的提供服務(wù)的提供企業(yè)人力企業(yè)人力資源開發(fā)資源開發(fā)與管理系統(tǒng)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)經(jīng)營價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配 利潤、商譽(yù)、無形資產(chǎn)利潤、商譽(yù)、無形資產(chǎn)怎樣創(chuàng)造公司的價值?公司的使命、愿景？價值創(chuàng)造領(lǐng)域: 管理 資本 技術(shù) 產(chǎn)品質(zhì)量性能

5、 服務(wù).誰來衡量價值？如何衡量價值?通過那些方式獲取價值？長期收益與短期收益？獲取什么樣的價值？價值鏈價值鏈企業(yè)的外部價值鏈企業(yè)的外部價值鏈價值創(chuàng)造價值評價價值分配 激勵：動力機(jī)制激勵：動力機(jī)制公司的戰(zhàn)略？公司的核心價值觀？公司的價值是誰創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（KRA）？哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？如何衡量職位的價值？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是什么？如何進(jìn)行績效考核？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？公司有哪些價值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報(bào)酬如何與責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度掛鉤？說明： v核心價值觀（企業(yè)文化的核心）是人力資源管理的前提

6、；v人力資源管理是形成價值體系（企業(yè)文化的內(nèi)化）的根本手段。價值鏈價值鏈企業(yè)的內(nèi)部價值鏈企業(yè)的內(nèi)部價值鏈1 1、基于管理者的、基于管理者的“郁悶郁悶”l人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不人力資源業(yè)務(wù)如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？知從何入手，不知從何發(fā)力？人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機(jī)制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以理的機(jī)制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地落地l人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶 企業(yè)人力資源管理

7、不僅僅是人事部門的責(zé)任，更是全企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責(zé)任，更是全體管理者乃至全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人體管理者乃至全體員工的責(zé)任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān)力資源的業(yè)務(wù)管理看成是一種負(fù)擔(dān) 2 2、基于系統(tǒng)效率的困惑、基于系統(tǒng)效率的困惑 企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)提高企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應(yīng)提高。員工創(chuàng)。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低 問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾問題導(dǎo)向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾 人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥 人力資源

8、各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)行系統(tǒng)整合？人人力資源各專業(yè)職能模塊如何進(jìn)行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？力資源業(yè)務(wù)如何與企業(yè)其他的業(yè)務(wù)模塊整合？ 1、國外專家的模型（1）SnellSnell“戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心能力核心能力核心人力資本核心人力資本”模型模型 （2 2）勞倫斯）勞倫斯.S.S.克雷曼克雷曼 “ “人力資源管理實(shí)踐獲取競爭優(yōu)勢人力資源管理實(shí)踐獲取競爭優(yōu)勢 的模型的模型”2、國內(nèi)專家的模型（1）文躍然：）文躍然：GREP模型模型（2）彭劍鋒等：戰(zhàn)略）彭劍鋒等：戰(zhàn)略/組織組織/人力資源人力資源/互動模型互動模型人力資源管理實(shí)踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢受外部因素

9、影響的實(shí)踐人力資源規(guī)劃工作分析招聘挑選培訓(xùn)/開發(fā)績效評估 報(bào)酬生產(chǎn)率改進(jìn)方案工作場所正義、工會、安全與健康、國際化挑選中實(shí)踐挑選后的實(shí)踐能力動機(jī)工作相關(guān)的態(tài)度 產(chǎn)出員工保留 遵守法律 公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品差異挑選前的實(shí)踐戰(zhàn)戰(zhàn) 略略相關(guān)人力相關(guān)人力資源改資源改進(jìn)工作進(jìn)工作相關(guān)人力資相關(guān)人力資源改進(jìn)工作源改進(jìn)工作治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu):在治理結(jié)在治理結(jié)構(gòu)方面的構(gòu)方面的目標(biāo)目標(biāo)資源資源:在資源方面的目標(biāo)在資源方面的目標(biāo)產(chǎn)品或服產(chǎn)品或服務(wù)：在產(chǎn)務(wù)：在產(chǎn)品或服務(wù)品或服務(wù)的競爭力的競爭力方面的方面的目標(biāo)目標(biāo)企業(yè)家企業(yè)家:在企業(yè)家方面在企業(yè)家方面的目標(biāo)的目標(biāo)相關(guān)人力資相關(guān)人力資源改進(jìn)工作源改進(jìn)工作相關(guān)人力相關(guān)人力

10、資源改資源改進(jìn)工作進(jìn)工作戰(zhàn)略驅(qū)戰(zhàn)略驅(qū)動因素動因素驅(qū)動驅(qū)動因素因素分解分解二次二次分解分解五年目標(biāo)五年目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略性問題問題人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向人力資源戰(zhàn)略性改進(jìn)方向GOVERNANCE治理結(jié)構(gòu)動力結(jié)構(gòu)動力制度完善1。一年內(nèi)建立以績效 為 核 心的年薪制1、 薪酬水平缺乏內(nèi)部公平2、 建立先進(jìn)的考核體系經(jīng)理人員工資具有外部競爭性圍繞動力制度完善，作好1. 建立以績效為核心的年薪制2. 市場工資調(diào)查，建立動態(tài)調(diào)薪機(jī)制3. 定期性經(jīng)理人員滿意度調(diào)查4. 建立以期權(quán)為核心的經(jīng)理人員長期激勵機(jī)制 外部競爭力2。建立先進(jìn)的考核體 系 經(jīng) 理人員工 資 具 有外部競爭性經(jīng)理人員薪酬缺乏外

11、部競爭力 經(jīng)理人員滿意程度90%以上的滿意度經(jīng)理人員滿意度不高 權(quán)力結(jié)構(gòu)1 建立統(tǒng)分結(jié)合、權(quán)力邊界清晰、責(zé)任明確的權(quán)力結(jié)構(gòu)；2 建立各層各級之間分權(quán)手冊。1 權(quán)力邊界不清晰、責(zé)任不明確2 職業(yè)化的勝任各級領(lǐng)導(dǎo)崗位的人才缺乏1.建立以職業(yè)為基礎(chǔ)的權(quán)責(zé)利分配機(jī)制2.理清上下級權(quán)力關(guān)系3.理清人事部與相關(guān)部門在人力資源管理上的職責(zé)分工4.確立人力資源部門在公司的戰(zhàn)略地位 組織靈活性建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織體系事務(wù)性、程序性的傳統(tǒng)人事管理模式建立集中與分散相結(jié)合的人力資源管理體系 決策效率高效率全國一流人事決策效率低1.在理清權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上提高人事決策效率2.建立衡量人力資源決策效率的評估系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)

12、戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造高績效的思實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、創(chuàng)造高績效的思維與方法維與方法1、海爾發(fā)展初期為什么產(chǎn)品質(zhì)量差？2、張瑞敏為什么被迫砸冰箱？3、海爾的質(zhì)檢科長的行為是如何培養(yǎng)出來的？4、海爾的營銷與產(chǎn)品研發(fā)效率給我們的啟示？l牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制l基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于KPIKPI指標(biāo)的考核系指標(biāo)的考核系統(tǒng)統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)發(fā)系統(tǒng)l機(jī)制、制度、流程、技術(shù)l價值評價與價值分配（考核與薪酬）l文化管理 基于戰(zhàn)略的企業(yè)管控

13、模式基于戰(zhàn)略的企業(yè)管控模式要點(diǎn)1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱l制度：制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威l機(jī)制：機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制心是競爭淘汰機(jī)制、激勵機(jī)制、評價約束機(jī)制l流程：流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系心流程的關(guān)系l技術(shù)：技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用研究、

14、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率人力資源技術(shù)，提高人力資源開發(fā)與管理的效率要點(diǎn)2：人力資源管理的四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動力推動力建立激勵機(jī)制的主要困難 -主要是因?yàn)槠髽I(yè)難以建立一套行之有效、大家都能接受的績效考評的標(biāo)準(zhǔn)與方法-以薪酬為核心的激勵機(jī)制一旦失敗，必將給公司帶來較大的負(fù)面影響。-企業(yè)在建立績效考評的標(biāo)準(zhǔn)和方法時，除了考慮本企業(yè)的員工外，還要顧及當(dāng)?shù)氐纳鐣骄べY，以及母公司和相關(guān)部門的看法-當(dāng)?shù)貏趧硬块T關(guān)于工資總額的審批制度，也從某種程度上限制了企業(yè)激勵機(jī)制的靈活性。激勵約束機(jī)制的演變 激

15、勵約束機(jī)制的根本出發(fā)點(diǎn)是提高企業(yè)的活力和競爭力，在激烈市場競爭中占據(jù)相對有利地位。可以將迄今為止人們對激勵約束機(jī)制的認(rèn)識和應(yīng)用概括為以下五個主要發(fā)展階段：第一階段第一階段著重把“懲罰與獎賞”作為激勵約束方法 第二階段第二階段著重把“工作設(shè)計(jì)和參與管理”作為激勵約束方法 第五階段第五階段進(jìn)入綜合化、系統(tǒng)化的“現(xiàn)代企業(yè)激勵理論”階段 第四階段第四階段著重把“組織氣氛和企業(yè)文化”作為激勵約束方法 第三階段第三階段著重把“人力資源管理”作為激勵約束方法 國際大公司激勵機(jī)制的通常做法 在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家中，“薪酬”是一個薪酬組合或稱薪酬包的組合概念。l它通常由基本工資、獎金、福利計(jì)劃和股權(quán)激勵組成。l

16、西方企業(yè)一般將大約2的企業(yè)利潤用來支付經(jīng)營管理人員的年度工資，年底一次付清，平時只給予必要的生活費(fèi)，管理人員的收入主要來自于激勵部分。 國際大公司激勵機(jī)制的通常做法 l西方國家的大公司中，不同職位的人其薪酬組合的結(jié)西方國家的大公司中，不同職位的人其薪酬組合的結(jié)構(gòu)是不相同的。比如藍(lán)領(lǐng)工人的長期激勵部分相對較構(gòu)是不相同的。比如藍(lán)領(lǐng)工人的長期激勵部分相對較小，而高層經(jīng)營管理人員的長期激勵所占的比重很大小，而高層經(jīng)營管理人員的長期激勵所占的比重很大l 美國有美國有5050以上的公司制企業(yè)使用長期激勵計(jì)劃。以上的公司制企業(yè)使用長期激勵計(jì)劃。美國規(guī)模美國規(guī)模100100億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪

17、億美元以上的大公司，其首席執(zhí)行官的薪酬構(gòu)成是：酬構(gòu)成是：-基本年薪占基本年薪占1717-獎金占獎金占1111- -福利計(jì)劃占福利計(jì)劃占7 7長期激勵計(jì)劃占長期激勵計(jì)劃占6565。薪酬最高的。薪酬最高的5050位總裁其平均股票位總裁其平均股票收益占總薪酬的收益占總薪酬的94.994.9。中國企業(yè)激勵誤區(qū)及正確導(dǎo)向l十大激勵要素測評l案例分析l聯(lián)想公司l麥上公司激勵的循環(huán)激勵的循環(huán) 產(chǎn)產(chǎn) 實(shí)實(shí) 生生 現(xiàn)現(xiàn) 滿滿 足足 行行 為為需需 求求目目 標(biāo)標(biāo)正正確確認(rèn)認(rèn)識識激激勵勵中國人才管理困境中國人才管理困境l挑戰(zhàn)：挑戰(zhàn)：知識員工管理與生產(chǎn)力提高l現(xiàn)實(shí)：現(xiàn)實(shí)： 1、找不到、找不到 2、留不住、留不住 3

18、、用不好、用不好 4、激不活、激不活人才管理問題癥結(jié)與解決思路l問題癥結(jié)：問題癥結(jié)： 缺乏對智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的公正酬賞缺乏對智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的公正酬賞l解決思路：解決思路： 科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的智力資本及其績效結(jié)科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果果智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果評鑒與酬賞的邏輯關(guān)系 激活人力資本知識員工的行為影響考評知識、能力知識、能力技術(shù)、智慧技術(shù)、智慧等的評價等的評價 對知識型員對知識型員工的績效表現(xiàn)工的績效表現(xiàn)的考評的考評對知識型員對知識型員工的報(bào)酬工的報(bào)酬 知識型員工知識型員工的智力資本的智力資本工作環(huán)境工作環(huán)境激勵措施激勵措施工作機(jī)會工作機(jī)會 為什

19、么（目標(biāo)）為什么（目標(biāo)） 作什么（作什么（KPI） 怎么樣（標(biāo)準(zhǔn)）怎么樣（標(biāo)準(zhǔn)） 如何應(yīng)用（結(jié)果）如何應(yīng)用（結(jié)果）知識型員工的特點(diǎn)知識型員工的特點(diǎn)自主性自主性勞動具有創(chuàng)造性勞動具有創(chuàng)造性勞動過程很難監(jiān)控勞動過程很難監(jiān)控勞動成果難以衡量勞動成果難以衡量較強(qiáng)的成就動機(jī)較強(qiáng)的成就動機(jī)蔑視權(quán)威蔑視權(quán)威流動意愿強(qiáng)流動意愿強(qiáng)知識型員工的激勵管理策略提供一種自主的工作環(huán)境，使知識型員工能夠進(jìn)行創(chuàng)造和革新實(shí)行彈性工作制，使工作方式更加靈活多樣強(qiáng)調(diào)以人為本，實(shí)行分散式管理而不是等級制的管理重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展高科技企業(yè)或以智力服務(wù)為主的公司高科技企業(yè)或以智力服務(wù)為主的公司對員工的有效激勵因素

20、對員工的有效激勵因素l事業(yè)吸引人，工作有成就感；事業(yè)吸引人，工作有成就感；l同事間的關(guān)系融洽；同事間的關(guān)系融洽；l工作時心情舒暢；工作時心情舒暢；l加工資，加獎金；加工資，加獎金；l領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；l工作條件優(yōu)越；工作條件優(yōu)越；l家庭和睦；家庭和睦；l晉升機(jī)會；晉升機(jī)會；l表揚(yáng)、獎勵；表揚(yáng)、獎勵；精神激勵的技巧目標(biāo)激勵形象激勵榮譽(yù)激勵興趣激勵參與激勵感情激勵榜樣激勵激勵的綜合技巧對于不同的員工采用不同的激勵手段對于不同的員工采用不同的激勵手段注意獎勵的綜合效價合理控制獎勵的效價檔次適當(dāng)控制期望概率注意期望心理的疏導(dǎo)注意公平心理的疏導(dǎo)恰當(dāng)?shù)貥淞ⅹ剟钅繕?biāo)注意掌握獎勵時機(jī)和獎勵頻

21、率l案例分析：通用的獎勵技巧案例分析：通用的獎勵技巧要點(diǎn)要點(diǎn)3 3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值評價、價值分配（考核與薪酬）創(chuàng)造要素的價值定位創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值基于人才價值本位的價值評價機(jī)制與工具評價機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報(bào)告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理

22、循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式分配機(jī)制與形式多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖企業(yè)人力資源價值鏈圖激勵動力機(jī)制激勵動力機(jī)制要點(diǎn)4：人力資源管理的最高境界是文化管理l他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）l雙重契約：雙重契約：-通過勞動合同建立企業(yè)與員工的通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞勞動契約關(guān)系，動契約關(guān)系，-通過企業(yè)文化和價值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)通過企業(yè)文化和價值觀的

23、輸導(dǎo)建立企業(yè) 與員工的與員工的心理契約心理契約. .l文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。同步成長。企業(yè)文化是什么？企業(yè)文化是什么？ 企業(yè)文化是所有團(tuán)隊(duì)成員共享并傳承給新成企業(yè)文化是所有團(tuán)隊(duì)成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。-代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準(zhǔn)則。念和行為準(zhǔn)則。 他是企業(yè)長年累月形成的一種企業(yè)他是企業(yè)長年累

24、月形成的一種企業(yè)“個性個性”，是一個企業(yè)是一個企業(yè)主流理念主流理念和和主流行為方式主流行為方式的總和。的總和。是公司成員的共識：是公司成員的共識：共同的事物共同的事物 共同的舉動共同的舉動 共同的語言共同的語言共同的感受共同的感受 共同的價值觀共同的價值觀 共同的經(jīng)驗(yàn)共同的經(jīng)驗(yàn)對文化的共同理解對文化的共同理解企業(yè)文化理論：內(nèi)容層次企業(yè)文化理論：內(nèi)容層次結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)物質(zhì)層：物質(zhì)層：企業(yè)產(chǎn)品：質(zhì)量、形象、服務(wù)企業(yè)產(chǎn)品：質(zhì)量、形象、服務(wù)企業(yè)容貌、環(huán)境：建筑、企業(yè)容貌、環(huán)境：建筑、5S5S技術(shù)設(shè)備：先進(jìn)、規(guī)范技術(shù)設(shè)備：先進(jìn)、規(guī)范行為層：行為層：規(guī)章制度：強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)文件規(guī)章制度：強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)文件管理模式：組織

25、結(jié)構(gòu)、流程管理模式：組織結(jié)構(gòu)、流程決策方式：評價軟標(biāo)準(zhǔn)決策方式：評價軟標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)體活動：娛樂、學(xué)習(xí)、工作團(tuán)體活動：娛樂、學(xué)習(xí)、工作典型個體行為：典型個體行為：精神層：精神層：價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德觀念價值觀、經(jīng)營哲學(xué)、道德觀念管理理念、企業(yè)目標(biāo)管理理念、企業(yè)目標(biāo)顯顯 性性隱隱 性性企業(yè)形企業(yè)形象象理念形象理念形象MI行為形象行為形象BI精神層精神層制度層制度層器物層器物層視覺形象視覺形象VI企業(yè)文企業(yè)文化化企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)文化與企業(yè)形象企業(yè)形象是企業(yè)文化在傳播媒介上的映象企業(yè)形象是企業(yè)文化在傳播媒介上的映象導(dǎo)向功能導(dǎo)向功能引導(dǎo)員工的性格、心理、行為引導(dǎo)員工的性格、心理、行為使員工潛移默化地接

26、受本企業(yè)的價值觀使員工潛移默化地接受本企業(yè)的價值觀凝聚功能凝聚功能溝通員工的思想感情，融合他們的理想信念，培養(yǎng)激發(fā)群體意識溝通員工的思想感情，融合他們的理想信念，培養(yǎng)激發(fā)群體意識令員工產(chǎn)生對工作的自豪感和責(zé)任心，增強(qiáng)對本企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感令員工產(chǎn)生對工作的自豪感和責(zé)任心，增強(qiáng)對本企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感激勵功能激勵功能公司文化倡導(dǎo)的觀念和宗旨，為員工提供了良好激勵的標(biāo)尺公司文化倡導(dǎo)的觀念和宗旨，為員工提供了良好激勵的標(biāo)尺員工的貢獻(xiàn)受到肯定，將會產(chǎn)生極大的榮譽(yù)感和責(zé)任心，自覺地努力員工的貢獻(xiàn)受到肯定，將會產(chǎn)生極大的榮譽(yù)感和責(zé)任心，自覺地努力約束功能約束功能公司文化無形的、非正式的、非強(qiáng)制的對員工的

27、思想和行為起約束作用公司文化無形的、非正式的、非強(qiáng)制的對員工的思想和行為起約束作用員工依照價值觀的指導(dǎo)進(jìn)行自我管理和控制員工依照價值觀的指導(dǎo)進(jìn)行自我管理和控制美化功能美化功能讓員工發(fā)掘工作本身的意義，而不僅作為謀生手段讓員工發(fā)掘工作本身的意義，而不僅作為謀生手段美化工作本身，使之成為一種激勵因素美化工作本身，使之成為一種激勵因素協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)功能滿足顧客不斷變化的需求，協(xié)調(diào)好與社會的關(guān)系滿足顧客不斷變化的需求，協(xié)調(diào)好與社會的關(guān)系傳遞企業(yè)文化的信息，得到社會肯定，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會的傳遞企業(yè)文化的信息，得到社會肯定，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與社會的“雙贏雙贏”企業(yè)文化的功能企業(yè)文化的功能企業(yè)文化的重要性企業(yè)文化的重要

28、性楊元慶楊元慶“對于一個企業(yè)來說，重要的不在于資金和技術(shù)，而是人和文化的對于一個企業(yè)來說，重要的不在于資金和技術(shù)，而是人和文化的魅力，這是一個企業(yè)的核心競爭力所在。魅力，這是一個企業(yè)的核心競爭力所在?！睆埲鹈魪埲鹈簟昂柕暮诵母偁幜褪呛栁幕?，海爾的什么東西別人都可以復(fù)制海爾的核心競爭力就是海爾文化，海爾的什么東西別人都可以復(fù)制，唯獨(dú)海爾文化是無法復(fù)制的。，唯獨(dú)海爾文化是無法復(fù)制的?！逼髽I(yè)文化對員工行為的影響作用企業(yè)文化對員工行為的影響作用文化文化工作目標(biāo)工作目標(biāo)工作目的工作目的工作態(tài)度工作態(tài)度行為行為影響影響決定決定 基于戰(zhàn)略的人力資源管理系統(tǒng) 基于職位的人力資源管理系統(tǒng) 基于能力的人力資

29、源管理系統(tǒng)1、人力資源管理系統(tǒng)類型價值評價與價值分配價值評價與價值分配（考核與薪酬）（考核與薪酬）使命追求使命追求 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略個人需求與自我實(shí)現(xiàn)個人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對員工的要求企業(yè)對員工的要求 人力資源人力資源管理技術(shù)管理技術(shù)人力資源人力資源管理制度管理制度人力資源人力資源管理機(jī)制管理機(jī)制人力資源人力資源管理流程管理流程人力資源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理）使命、愿景 與戰(zhàn)略組織體系職位分析與評價素質(zhì)模型人性假設(shè)人本價值理論職位說明書與素質(zhì)模型以 職 位 和 以能 力 為 基 礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯

30、規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機(jī)制人力資源價值鏈管理 任職資格系統(tǒng)任職資格系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)(KPI)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃以市場、業(yè)績和以市場、業(yè)績和能力為導(dǎo)向能力為導(dǎo)向的薪酬管理戰(zhàn)略的薪酬管理戰(zhàn)略培訓(xùn)開發(fā)和培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃基于能力的基于能力的評估和發(fā)展評估和發(fā)展三、人力資源角色定位與責(zé)任承擔(dān)三、人力資源角色定位與責(zé)任承擔(dān)1、經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶：人才是客戶，如何向人才提供面向客戶的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)？2、人力資源經(jīng)理應(yīng)該扮演何種角色？如何理解人力資源管理者是工程師+銷售員（客戶經(jīng)理）？3、如何使各層管理者以及員工承擔(dān)人

31、力資源管理責(zé)任？4、人力資源管理者作為專家應(yīng)具備何種知識與技能？1、人才價值本位與人性的假設(shè)X理論，Y理論，Z理論與人性的正態(tài)分布2、IPMA人力資源經(jīng)理角色模型3、人力資源經(jīng)理角色模型人力資源管理四種新角色(IPMA IPMA 素質(zhì)模型素質(zhì)模型) )人事管人事管理專家理專家業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴變革推動者變革推動者領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者專專家家人力資源管理角色模型戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理人力資源管理技術(shù)人力資源管理技術(shù)知識管理知識管理業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴員工關(guān)系員工關(guān)系變革管理變革管理戰(zhàn)略分析企業(yè)文化建設(shè)人力資源政策與策略人力資源系統(tǒng)設(shè)計(jì)素質(zhì)模型職業(yè)化職位分類與評估診斷技術(shù)招聘職位分析創(chuàng)新管理學(xué)習(xí)型組織e目標(biāo)管理團(tuán)隊(duì)管

32、理業(yè)務(wù)流程榮譽(yù)管理組織氣氛沖突管理溝通技巧勞動關(guān)系信用關(guān)系并購重組裁員管理人力資源會計(jì)組織設(shè)計(jì)危機(jī)管理文化整合薪酬績效規(guī)劃培訓(xùn)人力資源管理者角色模型魚骨圖l基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)l基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)潛能評價系統(tǒng)l基于任職資格的職業(yè)化行為評價職業(yè)化行為評價系統(tǒng)l基于KPIKPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)指標(biāo)的考核系統(tǒng)l基于業(yè)績與能力的薪酬分配薪酬分配系統(tǒng)l基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 四、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源運(yùn)行四、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的人力資源運(yùn)行基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃1.什么是人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和范圍是什么？人力資源規(guī)劃的現(xiàn)實(shí)價值何在？2.人

33、力資源規(guī)劃的層次（戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層、行動執(zhí)行層），其核心焦點(diǎn)是什么？3.人力資源規(guī)劃有什么樣的技術(shù)體系，操作流程和方法？4.人力資源規(guī)劃如何與其他職能對接？基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃1、人力資源盤點(diǎn)技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性分析技術(shù)2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃3、核心人才隊(duì)伍規(guī)劃（管理團(tuán)隊(duì)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)，營銷團(tuán)隊(duì)）4、人力資源總量編制規(guī)劃l企業(yè)編制設(shè)計(jì)模型5、人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃技術(shù)l人力資源企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型6、人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃技術(shù)l員工任職能力規(guī)劃技術(shù)人力資源規(guī)劃模型與流程人力資源規(guī)劃模型與流程人力資源需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃

34、退休解聘計(jì)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人力資源總量目標(biāo)信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂實(shí)施計(jì)劃階段現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)基于戰(zhàn)略的人力資源管理體系設(shè)計(jì)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)人力資源素質(zhì)提升目標(biāo)以素質(zhì)模型為核心的以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（勝任能力）潛能評價系統(tǒng)（勝任能力）1.對企業(yè)來講，是選人重要還是培養(yǎng)人重要？2.在員工的價值創(chuàng)造過程中，到底是哪些因素在起作用？績效的高低到底是由什么決定的？3.如何尋找產(chǎn)生高績效的員工，提高員工的適崗率？4.如何全面地認(rèn)識員工？什么是素質(zhì)？決定素質(zhì)的因素有哪些？5.企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種崗位特征上能夠產(chǎn)生高績效？6.如何組

35、建高績效的工作團(tuán)隊(duì)？如何設(shè)計(jì)互補(bǔ)性的人力資源模型，使人力資源產(chǎn)生結(jié)構(gòu)的力量？7.建立素質(zhì)模型的流程及技術(shù)實(shí)施怎樣的？素質(zhì)模型怎樣在企業(yè)的人力資源管理中得到應(yīng)用？1、對素質(zhì)的探討和理解2、素質(zhì)的冰山模型與洋蔥模型3、企業(yè)通用素質(zhì)與素質(zhì)辭典的編制技術(shù)4、分層分類的員工素質(zhì)模型及其應(yīng)用（研發(fā)、生產(chǎn)、基礎(chǔ)、管理、市場素質(zhì)模型）5、素質(zhì)評價技術(shù)及其應(yīng)用（關(guān)鍵事件訪談技術(shù)）職業(yè)素質(zhì)評價系統(tǒng)職業(yè)素質(zhì)評價系統(tǒng)l 企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，通過企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā)，通過對各類員工產(chǎn)生高績效的行為素質(zhì)與潛在素質(zhì)進(jìn)行深對各類員工產(chǎn)生高績效的行為素質(zhì)與潛在素質(zhì)進(jìn)行深入分析，形成各類員工

36、的勝任素質(zhì)模型。入分析，形成各類員工的勝任素質(zhì)模型。l以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn)，以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的人才招聘和選拔標(biāo)準(zhǔn)，真正做到選合適的人到合適的崗位，提高企業(yè)員工的真正做到選合適的人到合適的崗位，提高企業(yè)員工的適崗率。適崗率。個人的素質(zhì)構(gòu)成要素個人的素質(zhì)構(gòu)成要素動機(jī)動機(jī)：指推動個人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動的內(nèi)驅(qū)力。動機(jī)會推動、指導(dǎo)行為方式的選擇朝著有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向前進(jìn)，防止偏離。品質(zhì)品質(zhì)：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一貫反應(yīng)。品質(zhì)與動機(jī)可以預(yù)測個人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。態(tài)度、價值觀與自我形象態(tài)度、價值觀與自我形象：指個人自我認(rèn)知的結(jié)果。

37、作為動機(jī)的反映，可以預(yù)測短期內(nèi)有監(jiān)督的條件下人的行為方式。知識知識：指個人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。 技能技能：指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識完成某項(xiàng)具體工作的能力，即對某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識的掌握情況。Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知識Attitude態(tài)度Value價值觀Traits/Motives個性個性/ /動機(jī)動機(jī)易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習(xí)得圖5-3素質(zhì)洋蔥模型能力模型作為一個非常有效的工具，它清晰地表明了公司對員工行為的期能力模型作為一個非常有效的工具，它清晰地表明了公司對員工行為的期望以及員工如何獲得成就，它對多方面產(chǎn)生重要的價值望以及員工

38、如何獲得成就，它對多方面產(chǎn)生重要的價值 能力能力模型模型對于企業(yè)：對于企業(yè)： 將人員的能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起將人員的能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起 為特定的族群提供了共同的框架和語言為特定的族群提供了共同的框架和語言 向企業(yè)提供了一組清晰的關(guān)于優(yōu)劣勢的數(shù)據(jù)向企業(yè)提供了一組清晰的關(guān)于優(yōu)劣勢的數(shù)據(jù)對于業(yè)務(wù)部門對于業(yè)務(wù)部門: : 有助于強(qiáng)化人才隊(duì)伍并最大限度地有助于強(qiáng)化人才隊(duì)伍并最大限度地提高線條整體績效；提高線條整體績效； 提供了員工關(guān)于績效評估和個人職提供了員工關(guān)于績效評估和個人職業(yè)發(fā)展等方面進(jìn)行深入溝通的基礎(chǔ)業(yè)發(fā)展等方面進(jìn)行深入溝通的基礎(chǔ) 提供了員工績效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)提供了員工績效目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)

39、有助于在團(tuán)隊(duì)中識別人才有助于在團(tuán)隊(duì)中識別人才對于對于HR:HR: 為完整而穩(wěn)定的人才管理解決方法提供了基礎(chǔ)為完整而穩(wěn)定的人才管理解決方法提供了基礎(chǔ) 使人力資源管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更成熟的水平使人力資源管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更成熟的水平 ( (使用學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗(yàn)以外的維度使用學(xué)歷、資歷和經(jīng)驗(yàn)以外的維度) )對于廣大員工：對于廣大員工： 通過更好地了解自身工作獲得成功通過更好地了解自身工作獲得成功的關(guān)鍵因素而不斷提高工作能力的關(guān)鍵因素而不斷提高工作能力 在員工和經(jīng)理之間提供了關(guān)于績效在員工和經(jīng)理之間提供了關(guān)于績效評估和個人發(fā)展等方面的溝通基礎(chǔ)評估和個人發(fā)展等方面的溝通基礎(chǔ) 適用于公司的適用于公司的所有人員

40、所有人員 是公司價值在個人行為中的直接體是公司價值在個人行為中的直接體現(xiàn)和反映現(xiàn)和反映 反映了在價值鏈某個職能上表現(xiàn)出反映了在價值鏈某個職能上表現(xiàn)出色所必須具備的能力色所必須具備的能力/ /技術(shù)要求技術(shù)要求 與崗位族群和序列相聯(lián)系與崗位族群和序列相聯(lián)系 適用于公司的適用于公司的所有領(lǐng)導(dǎo)所有領(lǐng)導(dǎo)/ /核心人才核心人才 是牽引企業(yè)邁向未來成功的力量是牽引企業(yè)邁向未來成功的力量能力模型基本框架能力模型基本框架員工核心能力素質(zhì)模型員工核心能力素質(zhì)模型領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力模型核心價值觀核心價值觀專業(yè)能力模型專業(yè)能力模型核心能力素質(zhì)與專業(yè)能力素質(zhì)核心能力素質(zhì)與專業(yè)能力素質(zhì)-有些能力素質(zhì)可以是針對組織中所有員工

41、的，基礎(chǔ)且重要的要求，我們稱之為核心能力素質(zhì)，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位；-有些能力素質(zhì)依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別有所不同，我們稱之為專業(yè)能力素質(zhì)。通用能力素質(zhì)與差別能力素質(zhì)通用能力素質(zhì)與差別能力素質(zhì)-有些能力素質(zhì)只有唯一的行為表現(xiàn)形式，不會有表現(xiàn)較好者和表現(xiàn)較差者之分，我們稱之為通用能力素質(zhì)；-有些能力素質(zhì)會依據(jù)不同的表現(xiàn)者有不同層次的表現(xiàn)，我們稱之為差別能力素質(zhì)模型。l 注：能力素質(zhì)的分類可依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。對于某一崗位群的能力素質(zhì)要求可以只有一種類別，也可以有多種類別構(gòu)成。能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型- -構(gòu)成構(gòu)成要素要素l核心能力素質(zhì) 是針對組

42、織中所有員工的、基礎(chǔ)且重要的要求，它適用于組織中所有的員工，無論其所在何種部門或是承擔(dān)何種崗位是針對組織中所有員工的。l專業(yè)能力素質(zhì) 是依據(jù)員工所在的崗位群，或是部門類別不同而需要的專業(yè)知識、技巧及能力。核心能力素質(zhì)核心能力素質(zhì)( (例如，團(tuán)隊(duì)精神，員工發(fā)展，溝通例如，團(tuán)隊(duì)精神，員工發(fā)展，溝通交流交流等等) )專業(yè)能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)A A部門部門( (HRHR部部) )例如例如: : 面試技能面試技能 薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì) 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展專業(yè)能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)B B部門部門( (財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部) )例如例如: : 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理管理 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析 稅務(wù)管理稅務(wù)管理專業(yè)能力素質(zhì)專業(yè)能力素質(zhì)C

43、C部門部門( (經(jīng)營經(jīng)營能能部門部門) )例如例如: : 市場開拓市場開拓 產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展 調(diào)查研究調(diào)查研究能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型- -構(gòu)成構(gòu)成要素要素1. 1. 職位說明書職位說明書3.3. 招聘招聘 面試問題 選擇決定4.4. 發(fā)展發(fā)展 發(fā)展需求評估發(fā)展需求評估 發(fā)展計(jì)劃發(fā)展計(jì)劃 培訓(xùn)課程培訓(xùn)課程 培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展5.5. 績效管理與薪酬績效管理與薪酬 崗位目標(biāo)、測量方法 績效評估 工資、獎金決策6.6. 升遷升遷 升遷標(biāo)準(zhǔn)7.7. 繼任繼任計(jì)劃計(jì)劃（梯隊(duì)建設(shè)）（梯隊(duì)建設(shè)） 繼任計(jì)劃能力素質(zhì)模型能力素質(zhì)模型的意義的意義- -在人力資源管理中的應(yīng)用在人力資源管理中的應(yīng)用2.2.能力素

44、質(zhì)模型能力素質(zhì)模型XXXXXX人核心能力素質(zhì)模型人核心能力素質(zhì)模型三項(xiàng)核心素質(zhì)三項(xiàng)核心素質(zhì)六項(xiàng)核心能力六項(xiàng)核心能力一個核心目標(biāo)一個核心目標(biāo)以任職資格為核心的以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)職業(yè)化行為評價系統(tǒng)1、高素質(zhì)的員工是否一定能夠產(chǎn)生高績效？2、任職資格與職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系是什么？3、如何制定任職資格標(biāo)準(zhǔn)？4、如何進(jìn)行員工任職資格的管理？5、如何界定員工的職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)？ 職業(yè)化行為評價系統(tǒng)職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格標(biāo)準(zhǔn)-對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，并依據(jù)對高績效員工行為的分析、總結(jié)和提煉，并依據(jù)未來企業(yè)戰(zhàn)略對員工任職能力的要求，牽引員工不斷未來企業(yè)戰(zhàn)略對員

45、工任職能力的要求，牽引員工不斷提升專業(yè)技能與核心專長。提升專業(yè)技能與核心專長。-通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證，開放多條職業(yè)通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的建立及資格認(rèn)證，開放多條職業(yè)通道通道, ,為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，推動企為員工晉升與薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)，推動企業(yè)員工的職業(yè)化進(jìn)程。業(yè)員工的職業(yè)化進(jìn)程。任職資格的晉升階梯任職資格的晉升階梯行為標(biāo)準(zhǔn)行為標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)能力標(biāo)準(zhǔn)行為能力行為能力評價評價任職資格任職資格評價評價我拿到證書啦！我拿到證書啦！自檢評估申請準(zhǔn)備面談評估改進(jìn)或培訓(xùn)評審評估推動培訓(xùn)（養(yǎng)料）標(biāo)準(zhǔn)牽引學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)化行為能力評價更關(guān)注操作技能，而非認(rèn)知技能職業(yè)化行為能力評價更關(guān)注操作技

46、能，而非認(rèn)知技能任職資格具體內(nèi)容任職資格具體內(nèi)容任職資格1- 知識與經(jīng)驗(yàn)2- 技能3- 素質(zhì)4- 行為知識與經(jīng)驗(yàn)1技 能2素質(zhì)3行 為4q q q q q 1-學(xué)歷背景 2-廣度與深度q 的互補(bǔ)性q 1- 人際關(guān)系技能 2- 解決問題的能力(A) 3- 協(xié)作能力(A) 4- 信息管理能力 5- 學(xué)習(xí)能力(A) 6- 其他特殊技能是完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成功行為的總和。相同或相似性以KPI指標(biāo)為核心的績效評價與管理1.企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。2.績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任3.績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確4.組織、團(tuán)隊(duì)、個體目標(biāo)脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)組織績