_醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

1、第六章Chapter 6醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與競爭分析 藥品企業(yè)戰(zhàn)略的含義、層次和特點醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃藥品企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略和地位戰(zhàn)略 本章內(nèi)容引導(dǎo)案例 從美麗“太太到到健康行業(yè)領(lǐng)跑者“健康元，從美麗“太太到健康行業(yè)領(lǐng)跑者“健康元 1993年3月8日第一批太太口服液上市，當(dāng)時中國的保健品市場，特別是女性口服液還比較少，消費(fèi)者對保健品的認(rèn)識還停留在簡單的蜂王漿、青春寶等一般性產(chǎn)品上。因此，太太藥業(yè)定位于需要治療黃褐斑、氣血虛，月收入1500元以上的年輕女性，這局部人群是女性保健品的消費(fèi)主力，由于抓住了這局部人群，產(chǎn)品一上市就占領(lǐng)了女性保健品領(lǐng)導(dǎo)品牌的地位。從美麗“太太到健康行業(yè)

2、領(lǐng)跑者“健康元在此根底上，太太又推出了“靜心口服液，針對40歲以上、有更年期病癥的女性，適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品定位加上適當(dāng)?shù)臓I銷手段，該產(chǎn)品上市頭一年回款就達(dá)7200萬元，2001年即達(dá)1.7億，成為繼“太太口服液后的又一拳頭產(chǎn)品，奠定了太太女性保健品的領(lǐng)導(dǎo)地位。從美麗“太太到健康行業(yè)領(lǐng)跑者“健康元1997年太太藥業(yè)斥資2.8億元收購名列深圳制藥業(yè)第三位的海濱制藥廠，這標(biāo)志著太太藥業(yè)正式從保健業(yè)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥業(yè)。這一收購被業(yè)內(nèi)稱為當(dāng)時中國醫(yī)藥行業(yè)最大的收購案。2000年太太藥業(yè)的意可貼上市，宣告了太太正式進(jìn)軍醫(yī)藥OTC市場?？谇粷冋伎谇患膊￠T診病例的10%15%，市場較大，但缺少全國性的知名品牌，太太藥業(yè)針對

3、這一市場推出的意可貼產(chǎn)品雖然是個小品牌，卻有驚人的表現(xiàn)，上市僅9個月就實現(xiàn)銷售回款3000多萬元，并迅速成為該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。從美麗“太太到健康行業(yè)領(lǐng)跑者“健康元2001年6月8日，深圳太太藥業(yè)股份在上海證交所掛牌上市，融資17億元。有了資金來源后，2002年4月，太太完成了兩大戰(zhàn)略擴(kuò)張行為：1、2002年4月3日，太太宣告收購健康藥業(yè)中國100%的股權(quán)及購置鷹牌注冊商標(biāo)所有權(quán)。鷹牌商標(biāo)至今有30年的歷史，涉及藥材、健康產(chǎn)品等多個門類，是香港十大品牌之一,借助鷹牌在亞洲的品牌聲譽(yù)來鋪設(shè)太太的“亞洲之行，并為未來的“世界之行建立前哨站，是其最大的目的。從美麗“太太到健康行業(yè)領(lǐng)跑者“健康元2、20

4、02年4月，太太藥業(yè)通過收購麗珠藥業(yè)股份成為麗珠藥業(yè)的第一大股東。此次收購驚心動魄、險象環(huán)生，吸引了包括醫(yī)藥行業(yè)人士、經(jīng)濟(jì)學(xué)專家、營銷專家、證券市場A股、B股投資者等眾多眼球，各類媒體紛紛關(guān)注報道，為太太藥業(yè)賺足了眼球，最終以太太藥業(yè)的成功成就了其“中藥、西藥、保健品三位一體的開展戰(zhàn)略。從美麗“太太到健康行業(yè)領(lǐng)跑者“健康元麗珠在醫(yī)藥行業(yè)的優(yōu)勢顯而易見，其拳頭產(chǎn)品麗珠得樂占當(dāng)時市場份額的40%，多年的開展已形成了化學(xué)制劑、中藥、生化藥、生物制藥以及半合成原料藥五大板塊，并有極為廣泛的新藥儲藏和良好的研發(fā)能力，對太太藥業(yè)意欲在醫(yī)藥市場大展拳腳極為有利從美麗“太太到健康行業(yè)領(lǐng)跑者“健康元，從市場銷售

5、能力來看，太太在保健品及OTC方面較為成功，而麗珠在處方藥的門診市場及住院市場極為有利，這種優(yōu)勢互補(bǔ)將對企業(yè)品牌的提升產(chǎn)生強(qiáng)大的促進(jìn)作用?；谄髽I(yè)的開展戰(zhàn)略及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重新布局，從2003年12月11日起，太太藥業(yè)更名為健康元藥業(yè)。一、 醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略及其規(guī)劃 Pharmaceutical enterprises and strategic planning 醫(yī)藥企業(yè)能否在愈加開放和競爭愈加劇烈的市場上求得生存和開展，很大程度上取決于企業(yè)的營銷活動能否適應(yīng)外部的環(huán)境變化，而聯(lián)結(jié)企業(yè)與環(huán)境的是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。 凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢。 ?禮記中庸? 沒有事先的方案和準(zhǔn)備， 就不能獲得戰(zhàn)爭的勝利。

6、 ?毛澤東選集論持久戰(zhàn)? 普華永道咨詢公司(分布在全球148個國家及地區(qū)超過13萬的專業(yè)人士)在一項關(guān)于企業(yè)經(jīng)營趨勢的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)： 世界上快速開展的企業(yè)當(dāng)中三分之二的企業(yè)都是制定了企業(yè)營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的這項調(diào)查還說明： 1、制定了營銷戰(zhàn)略方案從新產(chǎn)品或新效勞中獲勝的比例明顯高于那些沒有制定方案的企業(yè)； 2、有戰(zhàn)略方案的企業(yè)在過去5年內(nèi)的銷售增長率比沒有方案的企業(yè)要高69%；普華永道咨詢公司一企業(yè)戰(zhàn)略的概念 Enterprise Strategy 1、目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派：該學(xué)派的主要代表人物有安德魯KR Andreus、錢德勒AD Chandler 和魁因J. B. Quinn等。企業(yè)戰(zhàn)略所要解決的問題是

7、企業(yè)的長期目的和目標(biāo)。 2、競爭戰(zhàn)略學(xué)派：該學(xué)派的主要代表人物是邁克爾波特Michael Potter。企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 3、資源配置學(xué)派：該學(xué)派的主要代表人物有安索夫H. I. Ansoff、申德爾DE Shendle 和霍夫CW Hofer等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是資源配置。通過合理的資源配置，使企業(yè)的資源配置與環(huán)境要求相適應(yīng)，并指導(dǎo)和解決企業(yè)開展中的一切重要問題。企業(yè)戰(zhàn)略藥品企業(yè)戰(zhàn)略可以理解為： 在藥品市場營銷環(huán)境的影響下，對企業(yè)開展的宗旨和使命，企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域和開展目標(biāo)，以及實現(xiàn)開展目標(biāo)的保障措施等做出的具有全局性、根本性和長遠(yuǎn)性的總體謀劃 。 (Enterprise S

8、trategy)產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)存的競爭者供應(yīng)者 侃價能力潛在進(jìn)入者的威脅買方 侃價能力替代品的威脅波特五力模型1潛在進(jìn)入者1規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2資本需求3產(chǎn)品差異化 4轉(zhuǎn)換本錢5分銷渠道 6政府政策7競爭者反響 8與規(guī)模無關(guān)的本錢優(yōu)勢2產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)存的競爭者1競爭對手的數(shù)量 2產(chǎn)業(yè)開展速度3固定本錢或庫存本錢的上下5戰(zhàn)略利益的上下 6退出壁壘的大小4產(chǎn)品差異或轉(zhuǎn)換本錢的大小3替代品生產(chǎn)者4買方侃價能力1供給商數(shù)量 2購置的數(shù)量3買方數(shù)量 4支出金額比例5產(chǎn)品的差異性 6對產(chǎn)品的熟悉程度7搜集和處理信息的能力5供方侃價能力1供給商數(shù)量 2買方數(shù)量3買方的重要性 4產(chǎn)品的可替代性5產(chǎn)品的重要性 6轉(zhuǎn)換本錢二醫(yī)藥企業(yè)

9、戰(zhàn)略的層次公司級戰(zhàn)略：多產(chǎn)品公司總戰(zhàn)略A業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（A產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略）B業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（B產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略）C業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（C產(chǎn)品事業(yè)部的戰(zhàn)略）市場營銷策略生產(chǎn)制造策略研究與開發(fā)策略財務(wù)管理策略人力資源開發(fā)與管理策略一公司層級戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略的概念首先由安索夫提出，它研究的對象是幾個相對獨(dú)立業(yè)務(wù)組合而成的企業(yè)總體戰(zhàn)略，是在充分考慮資源能力和協(xié)同作用的條件下，解決企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域里從事經(jīng)營活動的問題。公司戰(zhàn)略的制定，實際上是對經(jīng)營領(lǐng)域結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和整合。企業(yè)總體戰(zhàn)略依據(jù)不同的角度大致可以分為三種類型：擴(kuò)張型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。二業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱“事業(yè)層級戰(zhàn)略，它是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，研究某一個

10、特定戰(zhàn)略經(jīng)營單位的分戰(zhàn)略。對于大型醫(yī)藥企業(yè)或醫(yī)藥集團(tuán)，某一領(lǐng)域的戰(zhàn)略表現(xiàn)為某一戰(zhàn)略單位(如事業(yè)部或分公司)的戰(zhàn)略。在中小型醫(yī)藥企業(yè)表現(xiàn)為某一類甚至某一個產(chǎn)品的經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要有低本錢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。三職能戰(zhàn)略它是為貫徹實施上述兩個層次戰(zhàn)略而研究、制定的某個具體職能管理的子戰(zhàn)略。它是使籠統(tǒng)的戰(zhàn)略內(nèi)容更加具體化，以指導(dǎo)具體的業(yè)務(wù)決策，為實施上述兩個層次的戰(zhàn)略效勞。所以，沒有明確的職能部門戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略也只能是空中樓閣。職能部門戰(zhàn)略大致可以分為：產(chǎn)品戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等。藥品企業(yè)戰(zhàn)略和特點長遠(yuǎn)性 長遠(yuǎn)性是從時間角度進(jìn)行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃的根

11、本卡特在于提高企業(yè)的適應(yīng)能力，保證企業(yè)的健康開展。因此，它要求企業(yè)必須用長遠(yuǎn)的眼光看待企業(yè)的開展。藥品企業(yè)戰(zhàn)略和特點全局性 全局性是從空間角度進(jìn)行分析。戰(zhàn)略規(guī)劃不是各項經(jīng)營活動的簡單相加，而是在綜合平衡的根底上確定優(yōu)先開展工程、權(quán)衡風(fēng)險大小并實現(xiàn)企業(yè)整體效益的優(yōu)化。藥品企業(yè)戰(zhàn)略和特點方向性 戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)定了企業(yè)將來一段時間內(nèi)的開展方向?？?fàn)幮?企業(yè)戰(zhàn)略給企業(yè)指明了開展方向，戰(zhàn)略的正確與否，只有在市場競爭中才能得到驗證。客觀性 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)開展的目標(biāo)及完成目標(biāo)的行動方案，不是憑空想象的，而是建立在一定的市場根底上?？烧{(diào)性 企業(yè)戰(zhàn)略制訂后保持一定的穩(wěn)定性，但并不是一成不變的。四醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一

12、般過程 Pharmaceutical enterprises in general have strategic planning 1、判斷問題 (醫(yī)藥企業(yè)外部環(huán)境的變化趨勢，內(nèi)部環(huán)境的演變趨勢，經(jīng)濟(jì)效益的開展趨勢 )2、評估問題的重要性3、分析問題4、提出與問題有關(guān)的戰(zhàn)略5、開展戰(zhàn)略方案并形成行動方案三、 醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃The overall strategic pharmaceutical enterprises確定企業(yè)的經(jīng)營范圍 制藥企業(yè)為提高自身抗擊風(fēng)險的能力，向制藥以外的業(yè)務(wù)去拓展。明確企業(yè)目標(biāo) 企業(yè)目標(biāo)是任務(wù)的具體化，不管是什么樣的目標(biāo)，都應(yīng)該明確、可靠、重點突出、切實可行，

13、應(yīng)當(dāng)經(jīng)過努力可以實現(xiàn)。制訂藥品企業(yè)投資組合 在企業(yè)資源有限的條件下，企業(yè)對業(yè)務(wù)構(gòu)成進(jìn)行分析、評價，確認(rèn)它們的開展?jié)摿?，決定投資結(jié)構(gòu)。 確立競爭優(yōu)勢，制訂成長戰(zhàn)略 波士頓矩陣(BCG Matrix) 1問題型業(yè)務(wù)Question Marks，指高增長、低市場份額 處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務(wù)。為開展問題業(yè)務(wù)，公司必須建立工廠，增加設(shè)備和人員，以便跟上迅速開展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入. 2明星型業(yè)務(wù)Stars，指高增長、高市場份額 這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位

14、的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務(wù)是由問題型業(yè)務(wù)繼續(xù)投資開展起來的，可以視為高速成長市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。但這并不意味著明星業(yè)務(wù)一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手企業(yè)如果沒有明星業(yè)務(wù)，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導(dǎo)致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠開展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務(wù)要開展成為現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合于采用增長戰(zhàn)略。 3現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)Cash c

15、ows，指低增長、高市場份額 處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。 4瘦狗型業(yè)務(wù)Dogs，指低增長、低市場份額 這個剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型

16、業(yè)務(wù)存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業(yè)務(wù)通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。 Why BCG Matrix？BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預(yù)算緊密結(jié)合了起來，把一個復(fù)雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標(biāo)來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應(yīng)對復(fù)雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合到達(dá)最正確經(jīng)營

17、成效。 1市場滲透market penetration即企業(yè)通過加強(qiáng)市場營銷，如加大促銷工作的力度、增加銷售渠道、降低產(chǎn)品售價等等，努力增加產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上占有的份額。企業(yè)可以采取的措施主要有三類： 鼓勵現(xiàn)有顧客更多的購置。 爭取競爭者的顧客。 設(shè)法吸引新顧客。 1 、密集型戰(zhàn)略_現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場還有開展?jié)摿r 2市場開發(fā)市場開發(fā)market development即企業(yè)盡力為產(chǎn)品尋找新的市場，滿足新市場對產(chǎn)品的需要。企業(yè)可采取的措施主要有三種： 尋找目標(biāo)市場的潛在顧客。 (企業(yè)將宣傳口號變?yōu)椤拔杆?，常備良? 尋找新的銷售渠道。 擴(kuò)大銷售區(qū)域范圍。(3) 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā)(product

18、 development)即企業(yè)向現(xiàn)有市場上提供改進(jìn)產(chǎn)品或新的產(chǎn)品，以吸引消費(fèi)者，增加銷量。 如天津中美史克制藥公司在原有的市場上推出了“新康泰克產(chǎn)品，使“PPA(苯丙醇胺)事件得到很好的化解，穩(wěn)固了自己的市場地位 .2 、 一體化戰(zhàn)略_企業(yè)所在行業(yè)的吸引力和開展?jié)摿Υ?后向一體化backward integration 即生產(chǎn)制造企業(yè)通過收購或兼并策略來控制一個或幾個原材料供給商。 后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并假設(shè)干原材料供給商，擁有和控制其供給系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。 后向一體化是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產(chǎn)的戰(zhàn)略。 連鎖藥店收購中藥飲片廠 制

19、藥廠建立GAP藥材種植基地 2 、 一體化戰(zhàn)略 水平一體化horizontal integration 即企業(yè)擁有或控制同行業(yè)的競爭企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；a(chǎn)或增加產(chǎn)品種類，到達(dá)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的目的。 通過建立同原有企業(yè)相同性質(zhì)的新企業(yè)或兼并同行老企業(yè)來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，占有市場份額，從而獲取更大的利潤。 石家莊制藥集團(tuán)原來是國有體制，是通過多個企業(yè)聯(lián)合整合起來的國有企業(yè)。1997年，石藥集團(tuán)聯(lián)合了中國醫(yī)藥工業(yè)實力50強(qiáng)第4位的河北制藥、第15位的石家莊第一制藥，以及石家莊第二制藥集團(tuán)、石家莊醫(yī)藥股份，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合成立了這樣的一個公司。 2 、 一體化戰(zhàn)略前向一體化forward integration 即生

20、產(chǎn)制造企業(yè)控制商業(yè)銷售企業(yè)，即控制銷售渠道。 典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費(fèi)者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分裝商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。 3、多元化戰(zhàn)略 Diversification Strategy 同心多元化 concentric diversification 即企業(yè)研發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品具有相似技術(shù)特征的新產(chǎn)品，來吸引更多的新顧客。 水平多元化horizontal diversification 即企業(yè)利用不同的技術(shù)生產(chǎn)開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品不同的新產(chǎn)品，在現(xiàn)有市場上組織銷售。 集團(tuán)多元化conglomerate

21、diversification 即企業(yè)開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品完全不同的新產(chǎn)品，并在全新的市場上組織銷售。 三、 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的成功是企業(yè)整體戰(zhàn)略能否成功的保障。所以，在我們完成了醫(yī)藥企業(yè)整體規(guī)劃后，應(yīng)該進(jìn)一步明確醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略往往由業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理來完成。 醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的具體步驟 一、明確業(yè)務(wù)范圍二、宏觀、微觀環(huán)境分析三、制定經(jīng)營目標(biāo) 通過環(huán)境分析，醫(yī)藥企業(yè)還應(yīng)該將經(jīng)營戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營目標(biāo)，即制定業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略周期內(nèi)所要到達(dá)的目標(biāo)?？傮w來說，常見的目標(biāo)由銷售增長、市場份額增長、創(chuàng)新等。四、制訂經(jīng)營戰(zhàn)略五、方案制定與執(zhí)行六

22、、反響與控制第二節(jié) 藥品企業(yè)的競爭分析藥品企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略藥品企業(yè)競爭地位戰(zhàn)略藥品企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略 要點在于力求提高科技水平，將醫(yī)藥生產(chǎn)本錢和營銷本錢降到最低，通過低本錢來獲取競爭優(yōu)勢，從而增加利潤。差異化定位戰(zhàn)略 藥品企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或效勞有別于其他企業(yè)，有獨(dú)樹一幟的產(chǎn)品、經(jīng)營特色，從而取得差異優(yōu)勢，使消費(fèi)者情愿接受較高價格。這一戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是在消費(fèi)者感興趣和關(guān)心的方面和環(huán)節(jié)樹立自己的特色。藥品企業(yè)競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略集中化定位戰(zhàn)略 是指藥品企業(yè)將經(jīng)營范圍集中于行業(yè)內(nèi)某一特定的細(xì)分市場，使企業(yè)有限的資源得以充分有效的發(fā)揮，在某一局部超過其他競爭對手，記得競爭優(yōu)勢。 企業(yè)必須全面考

23、慮行業(yè)特點、企業(yè)實力、競爭狀況三方面因素，選擇適合自己的戰(zhàn)略，作出正確的戰(zhàn)略決策。藥品企業(yè)競爭地位戰(zhàn)略藥品市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略 市場占有率大，在新產(chǎn)品開發(fā)、價格變化、分銷渠道、促銷力量等都起著領(lǐng)導(dǎo)作用。 藥品市場領(lǐng)導(dǎo)者想保持優(yōu)勢地位，要做到以下三點; 繼續(xù)擴(kuò)大整體市場規(guī)模 保護(hù)已有的市場占有率 繼續(xù)提高市場占有率各種品牌爭取龍頭位置1本錢最低戰(zhàn)略 所謂成本最低戰(zhàn)略，也叫總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)盡可能降低自己的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，在全產(chǎn)業(yè)內(nèi)取得最低的生產(chǎn)成本和營銷成本，以取得競爭優(yōu)勢的做法。 企業(yè)要實現(xiàn)總本錢領(lǐng)先的方式有：利用本國優(yōu)勢；內(nèi)部挖潛；利用國家間的比較優(yōu)勢。 低本錢優(yōu)勢也可以使企業(yè)增加對供方漲價威

24、脅的防衛(wèi)，相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格的上漲承受能力。 低本錢優(yōu)勢可以使企業(yè)在與替代品生產(chǎn)者的競爭中比其他競爭者有利，也比替代品生產(chǎn)者有利，企業(yè)可以通過降價的手段，穩(wěn)定現(xiàn)有的市場份額。 低本錢優(yōu)勢可以提高對潛在進(jìn)入者的進(jìn)入壁壘，對其形成一種威脅。 總本錢領(lǐng)先可以使企業(yè)在與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的競爭中受到保護(hù)。 本錢最低戰(zhàn)略的特點 總本錢領(lǐng)先可以使企業(yè)在買方的交易過程中保護(hù)自己。 總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 實行總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)不斷更新機(jī)器設(shè)備，因而需要企業(yè)大量的投資。 機(jī)器設(shè)備的不斷更新和技術(shù)上的變化可能使企業(yè)過去積累的經(jīng)驗化為烏有。 企業(yè)為了抵消競爭對手的品牌形象或其他產(chǎn)品差異化的

25、影響，需要保持足夠的價格差，因而企業(yè)保持本錢優(yōu)勢的壓力增大。反過來，企業(yè)為保持本錢優(yōu)勢而進(jìn)行的擴(kuò)大投資等活動也增大了企業(yè)的退出壁壘。 由于企業(yè)將注意力過多地放在降低本錢上，因而可能無視市場對產(chǎn)品的需求以及分銷、促銷等其他營銷戰(zhàn)略的變化。 總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍 企業(yè)需具備較高的市場份額或其他優(yōu)勢。 市場需求具有較大的價格彈性。 本產(chǎn)業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。 產(chǎn)品的設(shè)計要便于制造生產(chǎn)，保持一個較寬的相關(guān)產(chǎn)品系列以分散本錢，以及進(jìn)行批量生產(chǎn)而對所有主要客戶群進(jìn)行效勞。 企業(yè)有足夠的資本及良好的融資能力，以維護(hù)總本錢領(lǐng)先的地位。2差異化戰(zhàn)略所謂差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在產(chǎn)

26、品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面創(chuàng)造與眾不同的特點，而且這些特點被全產(chǎn)業(yè)和市場所承認(rèn)和接受。 差異化戰(zhàn)略的特點 差異化戰(zhàn)略使企業(yè)可以利用客戶對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生的對價格敏感性的下降避開價格競爭。 顧客對產(chǎn)品的忠誠構(gòu)成了潛在競爭者的進(jìn)入壁壘。 差異化戰(zhàn)略減弱了買方的議價能力。 差異化戰(zhàn)略同樣減弱了供方的議價能力。 產(chǎn)品的獨(dú)特性及顧客對產(chǎn)品的忠誠可以減小替代品競爭的威脅。 由于競爭對手的模仿，很可能使企業(yè)的產(chǎn)品差異化和營銷差異化優(yōu)勢喪失。 實施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險 實現(xiàn)差異化需要投入更多，有可能導(dǎo)致產(chǎn)品本錢升高，失去那局部不愿意或沒能力支付高價的顧客。 如果顧客的偏好發(fā)生改變，企業(yè)的產(chǎn)品特性對顧客就會失去

27、吸引力，導(dǎo)致企業(yè)的市場份額急劇下降。 實施差異化戰(zhàn)略，需要企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、采購、營銷等不同部門的密切合作。 實施差異化戰(zhàn)略的條件 企業(yè)不僅要有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識，而且要在資金、技術(shù)方面具有優(yōu)勢。 企業(yè)須具備強(qiáng)大的生產(chǎn)能力和營銷能力，并且得到營銷渠道的高度支持。 市場存在多樣化的需求。3集中化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略所謂集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)將某個特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)段或某一個地區(qū)市場作為自己的戰(zhàn)略重點，為其以最好的效果、最高的效率提供產(chǎn)品和服務(wù)。 實施集中化戰(zhàn)略的條件 企業(yè)需在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)計和營銷等方面具有獨(dú)特性，如具有某種專利技術(shù)。這些獨(dú)特性能滿足某一特定目標(biāo)市場的需求。 企業(yè)需具備保持這些獨(dú)特性的能力，其他競爭者無法模仿或者無法對目標(biāo)市場進(jìn)行再細(xì)分。 目標(biāo)市場需具備一定的規(guī)模。 方法實施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險 以整個市場為目標(biāo)的競爭對手可能因為規(guī)模經(jīng)濟(jì)而使生產(chǎn)本錢降低，會使實施目標(biāo)集中戰(zhàn)略的企業(yè)的本錢優(yōu)勢喪失。 如果其他企業(yè)采取更細(xì)的細(xì)分策略，那么目標(biāo)集中戰(zhàn)略實施者的競爭優(yōu)勢也會喪失，市