管理學原理(四川大學)——7

1、第七章第七章 領導領導學習內(nèi)容學習內(nèi)容 領導與管理的區(qū)別 領導的幾種理論7.1 領導概述領導概述領導的概念領導是指運用權力指揮、帶領、引導和影響下屬為實現(xiàn)組織或群體 目標而積極行動和努力工作的過程。領導是一個運用權利指揮下屬的過程。領導的目的是實現(xiàn)組織或群體的目標。領導是一種影響力。領導必須有下屬和追隨者。領導工作包含三個必不可少的要素：領導者、被領導者和客觀環(huán)境。l領導與管理的區(qū)別和聯(lián)系l管理是建立在合法的、有報酬的和強制的權利基礎上。l領導更多的是建立在個人影響權和專長權的權利基礎之上的。l管理者安分守己、因循守舊。l領導者富有創(chuàng)造力和想象力。l如果你指導什么對你有利，管理者會說“那你就遵

2、守我提出的紀律”；領導者會說“如果你愛我，那你就會遵守我提出的紀律”。領導者的權利構成合法權合法權 懲罰權懲罰權獎賞權獎賞權領導的權力領導的權力個人權力個人權力（自然性影響力）（自然性影響力）職位權力職位權力（強制性影響力）（強制性影響力）模范權模范權專長權專長權正式性正式性強制性強制性暫時性暫時性非正式性非正式性非強制性非強制性永久性永久性領導權利領導權利= =職位權利職位權利+ +個人權利個人權利 生產(chǎn)部王經(jīng)理是早年從事一線生產(chǎn)的熟練技術工人，由于個人技術的嫻熟、良好的品德與合作能力，組織上通過對他進行不斷的培訓，使他終于成為一名頗具管理頭腦的中層管理者生產(chǎn)部經(jīng)理。上任后，他熱情待人，親自

3、到生產(chǎn)一線與工人商討技術問題：當工人由于疏忽而出現(xiàn)差錯時，他并不是簡單地批評指責，而是主動幫助員工分析出現(xiàn)問題的根源，幫助他們提高技術水平，一段時間后，員工看到王經(jīng)理經(jīng)常親臨生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，幫助員工發(fā)現(xiàn)并糾正問題，待人熱情，原理工作松懈、偷懶的現(xiàn)象組建減少消失了。請問，是什么權利使王經(jīng)理產(chǎn)生如此大的影響？小思考小思考l領導的作用l指揮和帶動作用l激勵作用l協(xié)調(diào)作用5.2 領導理論領導理論領導特質(zhì)理論理論內(nèi)容：個人品質(zhì)或特征是決定領導效果的關鍵因素。傳統(tǒng)理論：特質(zhì)是天生的現(xiàn)代理論：領導者的品質(zhì)和特征是在實踐中形成的斯托格迪爾的領導個人因素理論把領導素質(zhì)總結歸納為6個方面共42項包莫爾的領導品質(zhì)論合

4、作精神決策能力組織能力精于授權善于應變敢于求新勇于負責敢擔風險尊重他人品德高尚重要性重要性價值個人特征非常重要1007664636261督察能力（A）事業(yè)成就（M）才智（A）自我實現(xiàn)（M）自信（P）決斷能力（P）中等重要54473420105對工作穩(wěn)定的需求（M）適應性（P）首創(chuàng)精神（A）對金錢激勵的需求（M）對地位權利的需求（M）成熟程度（P）最不重要0性別（P）吉賽利的領導品質(zhì)理論領導特質(zhì)理論我國提出的五個方面的素質(zhì)思想政治素質(zhì)知識素質(zhì)能力素質(zhì)心理素質(zhì)身體素質(zhì)領導行為理論理論內(nèi)容：作為一個領導者是否成功，最重要的不是領導者的個人性格特征，而是領導者采用什么領導方式，形成怎樣的領導風格，領導

5、者具體怎么做。它關心的兩個基本問題是：領導者應該做什么和怎樣做才能使工作更有效。勒溫的領導風格理論 民主（權利定位于群眾）實行多數(shù)裁定原則 專制（權利定位于領導者）家長式風格沒有領導的討論 放任自流（權利定位于個人）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 提出：1958年，羅伯特坦南鮑姆和沃倫斯密特。 領導方式：從獨裁到民主中一系列民主程度不同的領導方式，這些領導方式的區(qū)別在于領導者對下屬授權程度大小不同。領導者作出決策并向下屬宣布領導者提出主意并征求下屬的意見領導者提出決策草案，征求下屬意見后再作修改領導者提出問題，征求下屬意見后再作決策領導者提出限定條件，由集體做出決策領導者允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)做出決策

6、領導者向下屬推行其決策領導者運用職權的程度 下屬享有自主權的程度（自由度）以上級為中心的領導方式（專制） 以下屬為中心的的領導方式（民主）權威的來源 四分圖理論 研究背景：多基爾（Ralph Stogdill）、弗萊西曼（Edwin Fleshman） 兩個維度 定規(guī) 關懷低低 定規(guī)定規(guī) 高高四、高關懷四、高關懷 低定規(guī)低定規(guī) 高高 關關 懷懷 低低一、一、 低定規(guī)低定規(guī)二、低關懷二、低關懷 高定規(guī)高定規(guī)三、高關懷三、高關懷 高定規(guī)高定規(guī) 領導行為四分圖領導行為四分圖 管理方格模式 研究背景：布萊克（Robert R.Blake）和莫頓（Jane S.Mouton） 領導風格： 對人的關心程度

7、和對生產(chǎn)的關心程度劃分為八十一種領導風格。 1 2 3 4 5 6 7 8 9關心生產(chǎn)關心生產(chǎn)關關心心人人9 8 7 6 5 4 3 2 1 9.9 5.5 1.1 1.9 9.1 1.1 貧乏型貧乏型 9.1 任務型任務型 1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型鄉(xiāng)村俱樂部型 5.5 中間型中間型 9.9 團隊型團隊型 早上8點30分，公司常務副總、董事老杜接到市政府打來的電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10min后老杜打電話給保衛(wèi)部，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求：9點15分，老杜接到成品庫打來的電話，被告之飯顧問后墻再次被人敲了個洞，又有幾十箱產(chǎn)品被偷走：8min后老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況。整個上

8、午老杜接電話、打電話，倒也挺忙。根據(jù)管理方格理論，你認為老杜最接近哪種類型領導者？小思考小思考領導權變理論 理論內(nèi)容： 有效的領導方式應該是與特定的環(huán)境相適應的，因情境而權變。S=f（L,F,E）S-領導方式L-領導者的特征F-追隨者的特征E-環(huán)境菲德勒的權變模型 提出：菲德勒 情景因素： 領導者與被領導者的關系 任務的結構 職位的權力 領導方式： 關系導向型 任務導向型關系導向型任務導向型有效領導方式任務型關系型任務型情景特征有利中間狀態(tài)不利情景類型12345678職位權利強弱強弱強弱強弱任務結構明確不明確明確不明確上下級關系好差領導生命周期理論理論的提出：赫西、布蘭查。理論的內(nèi)容：有效的領

9、導行為應該把工作行為、關系行為和被領導者的成熟程度結合起來考慮。領導風格： 命令式領導 說服式領導 參與式領導 授權式領導不成熟 下屬的成熟度低高高 成熟S1S4S3S2高支持高支持高指令高指令低指令低指令高支持高支持低支持低支持低指令低指令高指令高指令低支持低支持關系命令式命令式說服式說服式參與式參與式授權式授權式工作 根據(jù)領導生命周期理論，領導者的風格應該適應其下屬的成熟程度而逐漸調(diào)整。對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領導來數(shù)，其領導風格逐漸調(diào)整的方向應該是？小思考小思考途徑目標模式 提出：1968年，豪斯 模式的內(nèi)容：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支

10、持，以確保下屬各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。 領導過程： 領導者確認下屬的需要，提供合適的目標，通過明確期望與工具的關系，將目標實現(xiàn)與報酬聯(lián)系起來；消除績效的障礙，給予下屬一定的指導，并給下屬以獲得多種滿足的機會。 兩個因素：建立目標方向；路徑改善途徑目標模式 領導方式： 指導型 支持型 參與型 目標導向型（成就型） 情景因素： 下屬因素：下級的控制點、經(jīng)驗及知覺能力 環(huán)境因素：任務結構、職權制度、工作群體特點等 途徑途徑目標模式目標模式指導型領導風格支持型領導風格參與型領導風格成就型領導風格工作環(huán)境特點*明確性*常規(guī)性下屬的個人特點*能力*控制點*需要下屬獲得領悟并受到激勵*下屬的

11、滿足感*企業(yè)的績效 趙蘭是西南百貨的總會計師，在公司工作20年，待人和藹，在公司名望較高，要求下屬對自己的工作有很好的理解，年初被提拔為商業(yè)廳副廳長。張穎畢業(yè)于一流大學會計系，在外企有七年總會計師的經(jīng)驗，被西南百貨挖來接任趙蘭的職位。但是在張穎就職后遇到很多問題，例如在她向下屬要數(shù)據(jù)時，下屬問她為什么要這些數(shù)據(jù)，她很不理解，認為她需要什么樣的數(shù)據(jù)不需要告訴下屬，這是她的權力。案例：領導風格案例：領導風格 另一件事是一位下屬提供的數(shù)據(jù)有誤，使她在經(jīng)理會上很丟面子，然后她當眾批評了這位下屬，等等?？傊?，張穎感覺下屬不是很配合自己的工作，而且由于下屬的不配合導致與其它部門的協(xié)調(diào)上出現(xiàn)了很多問題。思考

12、：1.試用領導風格理論分析，為何出現(xiàn)這些問 題？2.對實踐有何指導意義？ 案例：領導風格案例：領導風格答案：1.由于領導風格的不同導致了這樣的結果，趙蘭是參與式的領導風格，張穎的領導風格是集權式的，而下屬需要的是參與式的領導風格，因此會產(chǎn)生上述問題。2.對于一個被提升的機會，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣的原因造成的，是因為原任業(yè)績出色被提升還是原任由于工作不力被免職，這是首先應清楚的問題。 如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負責人，首先案例：領導風格案例：領導風格應看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè)績提升的空間已經(jīng)很小，原任也會非常關注她原來所在的部門，而且下屬會與原任領導有非常特殊的關系

13、，另外下屬會視你為摘桃子的人，心里不會歡迎你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大。具體的做法是首先要請教于原任，了解其領導風格和下屬的優(yōu)點，其次是在工作中調(diào)子要低一些，不要自以為是，但也不要不作為，業(yè)務能力和對下屬的態(tài)度很重要，這樣可以逐步建立與下屬之間的尊重和信任，然后再逐步改進存在的問題。案例：領導風格案例：領導風格如果你被任命為業(yè)績很差部門的負責人，首先要看到如果取得了一點成績那么你會受到所有人的關注和認可，上級也會很支持，困難是紀律性差，業(yè)務能力不強，通常該部門還會有一兩個很難對付的下屬，而最重要的是該部門之所以差是因為與領導的期望不一致，因此首先你應先了解領導對該部門的期望是什么，這一點是非常重要的

14、，然后找下屬談如何改進部門的工作，是別人的誤解還是真正的問題？在具體運作中案例：領導風格案例：領導風格集權式的領導風格是合適的，對于難以對付的下屬你首先要從領導那里取得授權，如果下屬向你挑戰(zhàn)，你就可以很好地對付他，以后的工作通過建立制度和程序會逐漸變得容易。案例：領導風格案例：領導風格5.3 激勵激勵激勵的過程激勵過程模式新的需要滿足需要積極行為消極行為受到挫折尋找消除緊張的行為，以獲得滿足心理緊張和生理緊張，即動機未滿足的需要引起產(chǎn)生達到目標未達目標產(chǎn)生激勵的概念 激勵指為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸瓦^程。目的性通過人們的需要或動機來強化、引導或

15、改變?nèi)藗兊男袨槌掷m(xù)反復的過程受環(huán)境影響 需要層次理論馬斯洛基本觀點 人有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。激勵理論低層次需要安全生理高層次需要社交尊重自我實現(xiàn)需要層次理論馬斯洛你擁有一家以小的桌面排版與復印為主要業(yè)務的公司，雇用了25個員工。健康費用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會使員工關心（）。A自尊需要B自我實現(xiàn)的需要C安全的需要D交往的需要C小思考小思考雙因素理論赫茨伯格基本觀點激發(fā)動機的因素有兩大類：保健因素：預防職工產(chǎn)生不滿或消極情緒的因素。激勵因素：使人得到滿足和激勵的因素。 滿意滿意 滿意滿意 沒有滿意沒有滿意 不

16、滿意不滿意 沒有不滿意沒有不滿意 不滿意不滿意傳統(tǒng)觀點激勵因素保健因素傳統(tǒng)觀點與赫茨伯格觀點的比較1. 監(jiān)督2. 公司政策3. 與監(jiān)督者的關系4. 工作條件5.工資6.同事關系7.個人生活8.與下屬的關系9.保障保健因素激勵因素1. 成就2. 承認3. 工作本身4. 責任5. 晉升6. 成長雙因素理論赫茨伯格雙因素理論在管理中的運用1、不可忽視保健因素；2、不可將保健因素與激勵因素作絕對化理解。在下列（）情況下，金錢可以成為“激勵因素”，而不是“保健因素”A那些未達到最低生活標準，急于要養(yǎng)家糊口的人的計件工資B自主給予正式員工的基本工資C公司發(fā)給員工每個月的平均獎金D無論在什么情況下，金錢都只

17、是“保健因素”A小思考小思考期望理論佛隆 基本觀點 決定行為動機的因素有兩個： 即目標效價和期望值 激勵力量=目標效價*期望值 （Motivation=Expectancy*Valence） 努力-績效關系 績效-獎勵關系 獎勵-滿足個人需要關系 某合資企業(yè)向社會公開招聘高級工作人員，待遇十分優(yōu)厚。某單位的小王在業(yè)務條件、工作技能各方面都符合條件，招聘單位也多次表示，如果小王報名一定優(yōu)先錄取，結果小王卻沒有報名。而小劉的文化水平很低，又沒有特長，結果他卻報了名，對他們兩個的行為，許多人為小王可惜，而更多的人則譏笑小劉，說他異想天開。試用期望理論說明：1.小王夠條件為什么沒有報名？2.大家為什么

18、譏笑小劉的行為？小思考小思考答案：1.對小王來說，雖然被錄用的可能性高，即期望值高，但小王對這個工作崗位并不感興趣，也就是目標效價不高，即激勵水平不高，因此即使夠條件但他也不報名。2.而對于小劉，雖然他對這個工作崗位興趣狠大，即目標效價高，但因條件限制，被錄用的可能性很低，即期望值低，因此大家都譏笑小劉。小思考小思考公平理論亞當斯 基本觀點基本觀點 當一個人做出了成績并取得報酬以后，他不僅關心自己所取得報酬的絕對量，而且關心自己所取得報酬的相對量。公平理論公平理論QpIpQxIx?一個人總是通過與他人比較來評估自己的公平感受。薪金薪金,利益利益,機會等機會等.努力努力, 能力能力,經(jīng)驗等經(jīng)驗等

19、.公平理論在管理中的應用 正確誘導，改變認知 科學考評，合理獎勵 一視同仁，公正管理 強化理論納金斯q基本觀點： 人的行為是對所受刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。q正強化q負強化 某城市有個著名的廚師，他的拿手好菜是烤鴨，深受顧客的喜愛，特別是他的老板，更是對其倍加賞識。不過這個老板從來沒有給予過廚師任何鼓勵，使得廚師整天悶悶不樂。 有一天，老板有客從遠方來，在家設宴招待貴賓，點了數(shù)道菜，其中一道是老板最喜歡吃的烤鴨。廚師奉命行事。然而，當老板夾了一只鴨腿給客人時，卻找不到另一只鴨腿，他便問身后的廚師說：“另一條腿到哪里去了？”

20、 廚師說：“老板，我們家里養(yǎng)的鴨子都只有一條腿！”老板感到詫異，但礙于客人在場，不便問個究竟。 管理故事：鴨子只有一條腿管理故事：鴨子只有一條腿 飯后，老板便跟著廚師到鴨籠去查個究竟。時值夜晚，鴨子正在睡覺，每只鴨子都只露出一條腿。 廚師指著鴨子說：“老板，你看，我們家的鴨子不是全都是只有一條腿嗎？” 老板聽后，便大聲拍掌，吵醒鴨子，鴨子當場被驚醒，都站了起來。老板說：“鴨子不全是兩條腿嗎？” 廚師說：“對！對！不過，只有鼓掌拍手，才會有兩條腿呀！” 管理故事：鴨子只有一條腿管理故事：鴨子只有一條腿啟示： 激勵獎賞是非常重要的。要經(jīng)常在公眾場所表揚佳績者或贈送一些禮物給表現(xiàn)特佳者，以資鼓勵，激

21、勵他們繼續(xù)奮斗。一點小投資便可換來數(shù)倍的業(yè)績，何樂而不為呢？管理故事：鴨子只有一條腿管理故事：鴨子只有一條腿激勵模型滿意效價期望值努力工作績效內(nèi)在的報酬外在的報酬完成特定任務的能力對特定任務的理解程度對報酬的公平感激勵的原則和方法激勵的原則組織目標與個人目標相結合的原則 物質(zhì)激勵與精神激勵相結合的原則 外在激勵與內(nèi)在激勵相結合的原則 正激與負激相結合的原則 按需激勵原則 客觀公正原則 激勵的方法 精神激勵目標激勵參與激勵興趣激勵榜樣激勵榮譽激勵培訓教育激勵物質(zhì)激勵晉升工資頒發(fā)獎金其他物質(zhì)獎勵5.4 溝通溝通溝通的概念 溝通是可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程。溝通必須涉及兩個人或兩個以上溝通必須有一定的客體溝通必須通過一定的方式溝通要素溝通主體溝通對象溝通內(nèi)容溝通渠道或媒介噪聲反饋溝通主體信息的傳遞溝通客體 噪聲 反饋溝通作用組織綜合運作和實現(xiàn)各項管理職能的手段改變信息接收者的行為有助于建立和改善組織內(nèi)部人際關系溝通的類型按信息傳遞途徑分正式溝通非正式溝通按信息流向分上行溝通下行溝通平行溝通斜向溝通 如果發(fā)現(xiàn)一個組織中的小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這意味者該組織（）A非正式溝通渠道中消息傳遞很通暢，運作良好B正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要調(diào)整C其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論，傳遞 小道消息D充分運用了非正式溝