如何做好人力資源專業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)

1、如何做好人力資源專業(yè)培訓(xùn)和開發(fā)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)玉不雕 不成器 古人語 培訓(xùn)就像一粒種子，只有在春天把它撒在地里，才能換來秋天的豐收滿園，即只有“春種一粒粟，才能“秋收萬顆糧。 一、培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)目的是短期的業(yè)績改善，關(guān)注的內(nèi)容較為狹窄。開發(fā)學(xué)習(xí)目前工作及未來工作所需的知識和能力，意在使員工未來承擔(dān)更大的責(zé)任。二、培訓(xùn)的類別按時(shí)間：入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)按培訓(xùn)目的：職稱培訓(xùn)行政培訓(xùn)職能培訓(xùn)三、培訓(xùn)的根本流程確定培訓(xùn)需求工程設(shè)計(jì)培訓(xùn)實(shí)施評價(jià)培訓(xùn)結(jié)果確定培訓(xùn)需求組織分析：考察企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略及所擁有的資源來決定培訓(xùn)的重點(diǎn)。組織現(xiàn)狀分析組織未來開展的分析確定培訓(xùn)需求任務(wù)分析：確定為完成特定工作需要具備的技能

2、、知識和能力。重要性與某項(xiàng)工作的具體任務(wù)、行為及這些行為發(fā)生的頻率之間的關(guān)聯(lián)有關(guān)。水平員工完成這些任務(wù)的能力要求。確定培訓(xùn)需求個(gè)人分析：通過檢驗(yàn)員工當(dāng)前工作業(yè)績與要求的工作業(yè)績之間的差距，確定哪些員工需要接受培訓(xùn)，需要何種培訓(xùn)。不能做。不愿做。工程設(shè)計(jì)確定制約條件培訓(xùn)方式和準(zhǔn)那么選擇培訓(xùn)提供者形成培訓(xùn)方案培訓(xùn)實(shí)施按培訓(xùn)方案展開培訓(xùn)工作。評價(jià)培訓(xùn)結(jié)果階段短期從學(xué)員中關(guān)培訓(xùn)方式、所用資源以及培訓(xùn)中所獲得的知識和技能的反響信息。長期應(yīng)對學(xué)員的工作業(yè)績和生產(chǎn)率改進(jìn)做出評價(jià)。朗訊培訓(xùn)效果評估一、 反響層面 反響層面需要評估以下幾個(gè)方面：內(nèi)容、講師、方法、材料、設(shè)施、場地、報(bào)名的程序等。對這個(gè)層次的評價(jià)，

3、首先要有總體的評價(jià)，比方詢問學(xué)員：你感覺這個(gè)課怎么樣？你會向其他人推薦這個(gè)課嗎？但是這樣容易產(chǎn)生一些問題，比方以偏概全，主觀性強(qiáng)，不夠理智等。因此還必須有涉及以上內(nèi)容的更細(xì)致的評估方法。適合的方式有問卷、面談、座談、 調(diào)查等。 具體衡量的尺度，可以采取4分法極好、好、一般、差、5分法極好、很好、好、一般、差、或者7分法1到7分、10分法1到10分。一般而言，5分法比較容易操作，但區(qū)分度不如7分法。 這個(gè)層面的評估易于進(jìn)行，是最根本、最普遍的評估方法。但它的缺點(diǎn)顯而易見，比方，因?yàn)閷蠋熡泻酶卸o課程全部高分；或者因?yàn)閷δ硞€(gè)因素不滿而全盤否認(rèn)課程。 以下解決方法值得嘗試，比方：強(qiáng)調(diào)評價(jià)的目的，請

4、求大家配合；鼓勵大家寫意見、建議；與歷史數(shù)據(jù)或其他公司數(shù)據(jù)比較；對大公司來將，在全面鋪開某個(gè)課程之前先試講；結(jié)合使用問卷、面談、座談等方式；不同主題的課一起開時(shí)，要即使反響，馬上填問卷等。 朗訊培訓(xùn)效果評估二、 學(xué)習(xí)層面 學(xué)習(xí)層面主要的評估方法有：考試、演示、講演、討論、角色扮演等多種方式。 這個(gè)層面的評估的優(yōu)點(diǎn)有：對培養(yǎng)學(xué)員有壓力，使他們更認(rèn)真地學(xué)習(xí)；對培養(yǎng)講師也是一種壓力，使他們更負(fù)責(zé)、更精心地準(zhǔn)備課程和講課；學(xué)習(xí)是行為改善的第一步。 但問題在于，壓力是好事也可能是壞事，有可能使報(bào)名不太踴躍。再者，這些測試方法的可靠度和可信度有多大？測試方法的難度是否適宜？對工作行為轉(zhuǎn)變來說并非最好的參考

5、指標(biāo)。 應(yīng)對這些問題的方法主要就是采用適宜的評估方式，比方，對那些基于知識的培訓(xùn)包括技能培訓(xùn)采用考試的方式；對要認(rèn)真對待結(jié)果的正式培訓(xùn)也應(yīng)該考試，并展開討論。如果采用演示、演講、討論、角色扮演等方式，應(yīng)事先讓學(xué)生知道規(guī)那么、時(shí)間及考試者。 朗訊培訓(xùn)效果評估三、行為層面 行為層面的評估，主要有觀察、主管的評價(jià)、客戶的評價(jià)、同事的評價(jià)等方式。 這個(gè)層面的評估的好處是：培訓(xùn)的目的就是改變學(xué)員的行為，因此這個(gè)層面的評估可以直接反映課程的效果；可以使高層領(lǐng)導(dǎo)和直接主管看到培訓(xùn)的效果，使他們更支持培訓(xùn)。 但是，這個(gè)層面的評估要花很多時(shí)間、精力，人力資源部門可能忙不過來；問卷的設(shè)計(jì)非常重要卻比較難做；因?yàn)橐?/p>

6、占用相關(guān)人員較多時(shí)間，大家可能不太配合；員工的表現(xiàn)多因多果，如何剔除其他因素的影響，也是一個(gè)問題。 一般可以考慮以下解決方法： 1、小心選擇適合這樣做和值得這樣做的課程，如公司行為、時(shí)間管理等。 2、注意選擇適宜的評價(jià)時(shí)間，即在培訓(xùn)結(jié)束多長時(shí)間后再來評價(jià)：間隔時(shí)間太短，學(xué)員可能還未熟練掌握，難以反映培訓(xùn)的長期效果；間隔時(shí)間太長，多因多果的影響增強(qiáng)，難以評測。 3、主管的配合很重要。要取得學(xué)員主管的配合，首先要讓他了解，學(xué)員參加這樣的培訓(xùn)有利于其更好地工作；其次深入地溝通評估的目的和方法，并在批準(zhǔn)這個(gè)培訓(xùn)時(shí)就讓他知道他在事后需要予以配合。 4、充分利用咨詢公司的力量。因?yàn)檫@個(gè)層面的評估比較復(fù)雜、

7、專業(yè)，占用的時(shí)間和精力也很多，人力資源部門要充分借用咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)和人力，有些事情可以外包出去。 朗訊培訓(xùn)效果評估四、結(jié)果層面 把企業(yè)或?qū)W員的上司最關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)，如質(zhì)量、數(shù)量、平安、銷售額、本錢、利潤、投資回報(bào)率等，與培訓(xùn)前進(jìn)行對照。 這種評估方式的優(yōu)點(diǎn)現(xiàn)而易見，因?yàn)槠髽I(yè)及企業(yè)高層主管在培訓(xùn)上投資的根本目的，就是為了提高這些指標(biāo)。如果能在這個(gè)層面上拿出翔實(shí)的、令人信服的調(diào)查數(shù)據(jù)，不但可以消除高層主管投資于培訓(xùn)的疑慮心理，而且可以指導(dǎo)培訓(xùn)課程方案，把有限的培訓(xùn)費(fèi)用用到最可以為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的課程上來。 但是，與其他事情一樣，最令人向往的事往往是最難做到。這個(gè)層面的評估首先需要時(shí)間，在

8、短期內(nèi)是很難有結(jié)果的；其次，對這個(gè)層面的評估，人們才剛剛開始嘗試，缺乏必要的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)；第三，必須取得管理層的合作，否那么你就無法拿到相關(guān)的數(shù)字；最后，多因多果，簡單的比照數(shù)字意義不大，你必須分辨哪些果與你要蘋果的課程有關(guān)系，在多大程度上有關(guān)系。 要解決這些問題，方法是選擇其他相關(guān)因素很穩(wěn)定的課程，如質(zhì)量管理、平安管理等。另一個(gè)好方法，是用一個(gè)參照組其他條件相同，只是未參加培訓(xùn)課程來對照評價(jià)。 四、培訓(xùn)方式和方法現(xiàn)場的或非現(xiàn)場的課程講授。學(xué)徒培訓(xùn)在工作中接受輔導(dǎo)和建議自學(xué)專題研討會五、培訓(xùn)投資效果分析培訓(xùn)收益直接效果：受訓(xùn)人勞動生產(chǎn)率的提高。包括工作能力的提高，工作態(tài)度的改善。間接效果：由于培

9、訓(xùn)對受訓(xùn)者個(gè)人的工作能力提高、工作內(nèi)容改善和開展晉升等利益，及促進(jìn)群體內(nèi)從業(yè)人員間的競爭意識、發(fā)奮向上，從而提高士氣，使組織內(nèi)富有活力，提高勞動生產(chǎn)率。培訓(xùn)投資效果分析培訓(xùn)本錢直接本錢：講課費(fèi)、外請教師的食宿、交通費(fèi)、圖書文具、受訓(xùn)者的津貼等實(shí)際金額。間接本錢：受訓(xùn)者在培訓(xùn)期間損失的工作量、返回工作崗位后的生疏感和工作的緩慢，以及因離開工作崗位而引起的人際關(guān)系疏遠(yuǎn)等因素。六、企業(yè)培訓(xùn)中的問題案例：這是一家中外合資的航空企業(yè)，成立于2001年，現(xiàn)有248名員工，其中技術(shù)人員占了66%。由于航空業(yè)技術(shù)人員專業(yè)性強(qiáng)，人才市場供給量少，因此公司存在成立的第二年年中便選派了57名員工到外方公司總部接受為

10、期三個(gè)月到七個(gè)月的培訓(xùn)，這些人占公司總?cè)藬?shù)的23%；占技術(shù)人員的35%，應(yīng)該說公司對于員的培訓(xùn)非常之重視。企業(yè)培訓(xùn)中的問題 然而兩年之后，公司對員工的流失狀況進(jìn)行分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，在所有因個(gè)人開展原因離職的員工中，有72%的員工來自這批曾接受過海外培訓(xùn)的員工！而這些離職員工平均為公司效勞的時(shí)間僅為23個(gè)月含培訓(xùn)時(shí)間！培訓(xùn)中企業(yè)的疑問公司對優(yōu)秀人才的培養(yǎng)難道錯(cuò)了嗎？為什么對員工投入的培訓(xùn)越多，員工的離職越高？培訓(xùn)真的能夠成為吸引員工留住員工的手段嗎？問題所在：企業(yè)管理者或老板對培訓(xùn)的重視程度和認(rèn)識程度。培訓(xùn)的目的不明確。培訓(xùn)的方案性和系統(tǒng)性差。錯(cuò)誤選擇參加培訓(xùn)的人員。培訓(xùn)方法選擇不當(dāng)。培訓(xùn)效果缺乏監(jiān)督

11、和評估。運(yùn)用好“熱爐法那么老板要懂得“熱爐法那么，制定并運(yùn)用好公司的管理規(guī)章和管理制度，保證公司正常有效地運(yùn)轉(zhuǎn)?！盁釥t法那么形象地闡述了懲辦原那么：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的警告性原那么。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸誡其不要觸犯規(guī)章制度，否那么會受到懲辦。每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說，只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲辦。當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就會被灼傷即時(shí)性原那么。懲辦必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，決不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以便到達(dá)及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。不管誰碰到熱爐，都會被灼傷公平性原那么。沒有規(guī)矩，不成方圓。每個(gè)公司都有自己的理

12、念及規(guī)章制度。老板要善于運(yùn)用“熱爐法那么，保證公司的規(guī)章制度得到不折不扣地遵守和執(zhí)行；任何違反規(guī)章制度的人，都要受到相應(yīng)的懲罰。這是保證公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。應(yīng)當(dāng)把遵守規(guī)章制度印在員工的心里，變成員工自覺的行動。七、人力資源潛能開發(fā)意識的種類：顯意識表現(xiàn)了人對客觀世界的自覺反映的能量潛意識表達(dá)了人對客觀世界的不自覺反映巨大的未知能量潛能開發(fā)的類型從開發(fā)的形式：內(nèi)化型：室內(nèi)授課、討論和心理訓(xùn)練等，到達(dá)啟發(fā)心智和開發(fā)潛能的目的。外化型：通過體能訓(xùn)練，觸及人的心理內(nèi)涵，開發(fā)人的潛能。從開發(fā)的方向：正向開發(fā)逆向開發(fā)潛能開發(fā)的方法卓越投資課程：根本思想：每個(gè)人都有無窮無盡的開展?jié)摿?，卓越的人和普通的人之間

13、的差異僅僅在于樹立目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和信念、態(tài)度和思維方式不同。采用移植訓(xùn)練法，把杰出人士頭腦中的積極而富有成效的信念、態(tài)度和思維方式引到普通人的頭腦中，使他們的事業(yè)成功，生活更幸福。潛能開發(fā)的方法拓展訓(xùn)練課程以外化型休體能訓(xùn)練為前提，同時(shí)觸及人的深層次心理積淀，以到達(dá)心理素質(zhì)的改善與拓展。潛能開發(fā)的方法魔鬼訓(xùn)練在一種封閉環(huán)境中，進(jìn)行極其嚴(yán)格、緊張和艱苦的訓(xùn)練。目的通過完成向心理體能極限和挑戰(zhàn)課程，挖掘?qū)W員自身的潛能，提高他們的自信心、意志力和承受力。是一種外化型的逆向的挫折訓(xùn)練。潛能開發(fā)的方法第五深度培訓(xùn)人類潛能開發(fā)培訓(xùn)活動的五個(gè)層次：知識更新能力培養(yǎng)思維變革觀念變化心理調(diào)整是一種內(nèi)化型的培訓(xùn)案

14、例分析李先生是深圳市一家高科技企業(yè)的人力資源總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)該公司的招聘、甄選、培訓(xùn)、考核等工作。該公司共有員工300多人，大局部都是專業(yè)技術(shù)人員。一直以來，他都為內(nèi)部培訓(xùn)方面的工作而苦惱。公司是處于高速成長期的IT公司，主要優(yōu)勢在于對行業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)需求的深刻了解、在軟件推廣方面卓有成效的管理體系與技術(shù)支持經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過一段時(shí)間的工作，李先生發(fā)現(xiàn)自己的工作得不到公司員工的支持，雙方都不滿意。案例分析公司方的要求：培訓(xùn)時(shí)間必須在非工作時(shí)間安排。對培訓(xùn)的考核必須非常嚴(yán)格，并附之以高額的經(jīng)濟(jì)獎懲。培訓(xùn)必須全年不間斷地進(jìn)行。盡量使用公司內(nèi)部資源進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)著眼于員工現(xiàn)有績效的提高。案例分析員工的看法：占用休息時(shí)間培訓(xùn)。短期內(nèi)看不到個(gè)人收入提高。一旦提前離職必須承擔(dān)高額的培訓(xùn)費(fèi)用。培訓(xùn)范圍過于狹窄，僅僅考慮到公司利益。IBM：學(xué)無止境在美國IBM公司教育中心門口，寫著這樣一句話：“There is no limit to knowledge。IBM公司的培訓(xùn)從普通員工、基層經(jīng)理到部門經(jīng)理再到高層部門經(jīng)理、跨國公司經(jīng)理，針對不同階層的不同工作需要，分門別類，因材施教，形成一個(gè)金字塔式的培訓(xùn)體系