補全安達信小天鵝咨詢項目第六部分轉(zhuǎn)型計劃課件

1、VI. 轉(zhuǎn)型計劃目錄轉(zhuǎn)型計劃-組織策略與設(shè)計轉(zhuǎn)型計劃-細部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整轉(zhuǎn)型計劃-績效評估體系股份公司總部職能中心能力要求我們將在今后進一步了解目前總部職能部門的職責角色后提出部門設(shè)置的具體建議。但是，總部職能中心應(yīng)迅速建立新的能力，才能迎接新的挑戰(zhàn)。依據(jù)總部所承擔的角色，建立職責明確的各個職能部門集中管理職能部門的匯報體 系，以保證控制與協(xié)調(diào) 建立區(qū)域性的共享服務(wù)體系，以減少各個事業(yè)部職能部門的重復(fù)勞動并降低運營成本幫助事業(yè)部建立跨部門的人員隊伍，負責從頭至尾的供應(yīng)鏈計劃以優(yōu)化股份公司的績效幫助事業(yè)部建立銷售能力和事業(yè)部其它能力發(fā)展財務(wù)方面的能力：財務(wù)會計和信息技術(shù)的組織系統(tǒng)應(yīng)分開規(guī)范并

2、重新設(shè)計流程，以獲得準確及時的財務(wù)和績效匯報系統(tǒng)更有效的交易流程財務(wù)風險管理 在公司發(fā)展中保證恰當水平的控制：策略性計劃，預(yù)算和預(yù)測 資金分配績效管理市場為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)移定價機制法律、公共關(guān)系和企業(yè)形象 現(xiàn)代化的人力資源管理通過高度集成的系統(tǒng)使數(shù)據(jù)容易獲得并在組織內(nèi)共享最佳業(yè)務(wù)流程實踐和獲得驗證的世界先進技術(shù)信息技術(shù)投資的價值最大化集中信息管理以建立深層技能和保證使信息技術(shù)成為核心能力高層管理人員積極介入信息技術(shù)的管理 實施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)組織方面的能力功能(流程)方面的能力信息技術(shù)方面的能力建立專業(yè)人才培養(yǎng)計劃：人才需求計劃專業(yè)人才招聘培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃市場導(dǎo)向與績效導(dǎo)向的績效管理和薪

3、酬制定 人力資源方面的能力轉(zhuǎn)型計劃-組織策略與設(shè)計組織策略與原則要經(jīng)過兩個階段的轉(zhuǎn)型計劃，才能達到理想的組織結(jié)構(gòu)。組織策略與原則1.集團公司與股份公司的分離2.核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)分離3.核心業(yè)務(wù)與市場的整合4.高階領(lǐng)導(dǎo)層的權(quán)責5.分層負責6.集中管理與共享式組織 必須進行的改變 可能遭遇的困難轉(zhuǎn)型第一階段分離對事業(yè)部的直接管理完全分離經(jīng)營活動、人事和資金分離管理職能集團公司和股份公司分離可能發(fā)生的人事調(diào)動管理層的不理解和疑慮可能會增加人員成立集團所需的全部職能部門集團職能部門與股份公司分開運作管理層的任命和培訓(xùn)核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)建立獨立組織和管理架構(gòu)資產(chǎn)依事業(yè)劃分重組建立不同的財務(wù)監(jiān)控制度

4、選拔任命關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)有的事業(yè)部處于組建初期規(guī)模較小，難以獨立運轉(zhuǎn)人員重新安排被列入非核心業(yè)務(wù)方面的抵觸政府法律、法規(guī)股東意見不一建立事業(yè)部制使核心業(yè)務(wù)能先行垂直整合指定負責核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的高層管理人員資產(chǎn)重新評估內(nèi)部股份互相轉(zhuǎn)移和合并內(nèi)部產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移集團管理非核心業(yè)務(wù)而股份公司專注核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷與銷售整合在事業(yè)部內(nèi)洗衣機事業(yè)部進入實際運作，成立制冷和廚具事業(yè)部整合類似的銷售渠道，建立事業(yè)部市場能力目前的銷售自成一體，合并可能帶來困難各事業(yè)部市場營銷能力，客戶基礎(chǔ)不盡相同，帶來整合困難 整合過程中文化差異的矛盾成立事業(yè)部合并相同功能的銷售渠道分清高階領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責選拔任命關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)可能會影響現(xiàn)

5、有權(quán)力分配公司的文化差異先進行公司最高層的分工以文件方式明確職責和匯報關(guān)系發(fā)展各功能領(lǐng)域的能力和管理技能界定組織層級及劃分權(quán)責和匯報關(guān)系 建立提高授權(quán)的裁決方式 以權(quán)責來作為績效管理的基礎(chǔ) 現(xiàn)有的集權(quán)匯報習(xí)慣 公司的文化和管理風格 績效體系的建立 健全管理功能、流程和制度 劃分界定垂直管理和共享管理功能人員的重新分配和調(diào)動轉(zhuǎn)型第二階段下屬企業(yè)可能不愿意放棄部分管理權(quán)力人員調(diào)動所引起的不滿管理架構(gòu)的分層設(shè)立管理流程的分層設(shè)計實行集中管理建立先進的信息系統(tǒng)達到服務(wù)功能共享轉(zhuǎn)型計劃-組織策略與設(shè)計目錄轉(zhuǎn)型計劃-組織策略與設(shè)計轉(zhuǎn)型計劃-細部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整轉(zhuǎn)型計劃-績效評估體系組織架構(gòu)及工作設(shè)計的執(zhí)

6、行，由于影響層面廣， 宜有萬全的準備及配套措施， 才能確保轉(zhuǎn)移計劃成功。必須有的配套措施預(yù)期達到目標人力移轉(zhuǎn)順利作建立專業(yè)化技能與知識，和企業(yè)化行為人力移動計劃就未來組織、流程與專業(yè)功能的需求和小天鵝時間工作量，制定人才選拔標準和人力需求規(guī)劃進行人才招募，執(zhí)行技能評估與訓(xùn)練計劃組織調(diào)整能有效運行企業(yè)員工能了解并支持組織調(diào)整建立世界典范的組織架構(gòu)建議工作時間表組織架構(gòu)調(diào)整決定組織價格與功能指派各層領(lǐng)導(dǎo)溝通組織調(diào)整的目的與內(nèi)容9月10月2000年11月12月1月2月3月4月5月6月2001年轉(zhuǎn)型計劃-細部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整訓(xùn)練計劃必需能支援員工新技能、知識與行為的學(xué)習(xí)以成功地達成工作的職責和績效目

7、的。訓(xùn)練計劃執(zhí)行訓(xùn)練課程設(shè)計、排程、執(zhí)行新型訓(xùn)練方法的引進，以提高訓(xùn)練有效性與降低訓(xùn)練成本。如：多媒體訓(xùn)練方式，可用於高重覆性與低風險訓(xùn)練課程。互助式訓(xùn)練(Interactive)可增進客戶服務(wù)類型的訓(xùn)練有效性訓(xùn)練計劃訓(xùn)練計劃確定訓(xùn)練需求依訓(xùn)練需求的策略重要性，制定訓(xùn)練時程的優(yōu)先順序，如：行銷人員的技能，與企業(yè)新文化的相關(guān)訓(xùn)練，應(yīng)列為優(yōu)先考量訓(xùn)練資源的分配與預(yù)算規(guī)劃訓(xùn)練計劃訓(xùn)練需求策略方向企業(yè)進入新的事業(yè)領(lǐng)域，或有新的策略作法在現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域，造成行為技能的新需求作業(yè)需求作業(yè)流程與現(xiàn)有流程不同，人員需要新流程技能與知識工作需求工作更新或調(diào)動，需新技能與知識個人需求在同一工作上個人因背景經(jīng)驗不同，

8、有個人技能的斷層(Skill Gap)轉(zhuǎn)型計劃-細部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整人力需求規(guī)劃平衡人力供、需面。人力需求規(guī)劃包涵三項因素： 一.人力配置，二.工作資格/技能需求，三. 時程 。人力需求規(guī)劃人力需求計劃時程工作種類 人力需求2000年工作I XX人工作II XX人工作III XX人 XX人總計 XX人培訓(xùn)計劃招募計劃 需求面(Demand)人力供應(yīng)面(Supply)人力需求計劃工作與人力需求維持現(xiàn)狀運作新興事業(yè)與新管理功能辭職/退休/優(yōu)退外包業(yè)務(wù)自辦其他工作資格技能評估標準現(xiàn)有/新進人力、技能評估結(jié)果轉(zhuǎn)型計劃-細部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整目錄轉(zhuǎn)型計劃-組織策略與設(shè)計轉(zhuǎn)型計劃-細部組織架構(gòu)與崗位調(diào)整

9、轉(zhuǎn)型計劃-績效評估體系小天鵝公司安盛諮詢 安盛咨詢小組在這個階段為小天鵝完成績效管理體系、流程及關(guān)鍵指標的建立，但仍有許多重要的配套工作有待小天鵝持續(xù)進行，以確?？冃е贫饶茼樌麑嵤?。實施績效管理的必要準備 績效管理原則及體系建立澄清策略，建立共識建立管理團隊充分溝通理念，目標，方法連結(jié)獎勵制度校準資源與行動方案建立跟蹤，回饋與策略學(xué)習(xí)機制主要任務(wù)選擇適用的指標并設(shè)定目標值選定績效評估工具建立績效評估作業(yè)及管理流程部門角色與職位安排 取得高層參與者的共識與承諾界定總公司層級的成功關(guān)鍵因素與指標總公司目標連到部門目標由中層主管組織績效管理子團隊高層領(lǐng)導(dǎo)人與子團隊成員充分溝通管理目標與目的向全員傳達

10、公司的策略，發(fā)展目標，以及績效管理的對目標達成的重要性了解員工對績效評估制度的看法與困難依公司情況與需求選出適用的指標目標值的設(shè)定:1)歷史參考法 2)變革指標 3)市場標竿法建立能激勵長程目標發(fā)展的激勵措施其他非財務(wù)性激勵機制的建立全員溝通依行動方案配置資源(人力/財務(wù)/設(shè)備/時間)校準個人目標配合SAP建立績效管理系統(tǒng)，以有效處理大量績效數(shù)據(jù)，并隨時提供即時正確的管理信息手動作業(yè)的過渡時間，必須有周全的流程控制與跟催機制設(shè)計 轉(zhuǎn)型計劃-績效評估體系構(gòu)筑新的績效管理體系，須有充分的準備及配套措施，才能確保轉(zhuǎn)移計劃成功。建議工作時間表9月10月2000年11月12月1月2月3月4月5月2001年實施績效管理的必要準備預(yù)期達到的目標依小天鵝現(xiàn)階段情況 完成績效管理流程及工具修改確保股東及高層經(jīng)理對於市場劃分及未來發(fā)展目標有共識建立績效管理子團隊中層主管，執(zhí)行績效管理制度的實際推動與全員充分溝通企業(yè)策略，目標，以及與績效管理關(guān)系和方法正確選定能有效預(yù)測、衡量各階