上海德式數(shù)碼管理咨詢?cè)\斷報(bào)告

1、上海德式數(shù)碼管理咨詢?cè)\斷報(bào)告沒有形成企業(yè)凝聚力缺乏業(yè)務(wù)流設(shè)備利用率不高內(nèi)控體系不健全管理制度不細(xì)難以操作考核沒有建立薪酬不公平產(chǎn)品質(zhì)量問題增多缺乏戰(zhàn)略大眾公司部門之間多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運(yùn)作一元核心的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運(yùn)作 要駛出這樣一片海域，大眾公司務(wù)必要在觀念和管理上轉(zhuǎn)變和調(diào)整 這三個(gè)轉(zhuǎn)變和調(diào)整是使大眾實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略目標(biāo)必然之路目 錄 導(dǎo) 讀組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源戰(zhàn)略診斷人力資源結(jié)構(gòu)診斷人力資源運(yùn)營(yíng)管理模式診斷人力資源開發(fā)診斷對(duì)人力資源有影響的企業(yè)文化診斷營(yíng)銷管理診斷制造管理診斷業(yè)務(wù)流程管理診斷咨詢計(jì)劃 現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖 總經(jīng)理技術(shù)質(zhì)檢部生產(chǎn)部南廠商

2、務(wù)部管理部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)采購(gòu)質(zhì)檢測(cè)試行政、人事、保安、食堂倉(cāng)庫(kù) 職能設(shè)計(jì)上存在巨大缺陷 采購(gòu) 入庫(kù)檢驗(yàn) 入庫(kù)采購(gòu)流程采購(gòu)部 質(zhì)控部 儲(chǔ)運(yùn)部采購(gòu)與質(zhì)控同屬于一個(gè)管理控制節(jié)點(diǎn)，不利于管理控制！原料倉(cāng)庫(kù) 領(lǐng)料 生產(chǎn)制造生產(chǎn)流程儲(chǔ)運(yùn)部 儲(chǔ)運(yùn)部 生產(chǎn)部 質(zhì)控部 儲(chǔ)運(yùn)部 儲(chǔ)運(yùn)部 倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)制造、入成品庫(kù)、發(fā)貨同屬于一個(gè)管理控制節(jié)點(diǎn)，不利于管理控制！ 質(zhì)量檢驗(yàn) 入成品倉(cāng)庫(kù) 發(fā)貨銷售 收款 入帳銷售財(cái)務(wù)流程銷售部 銷售部 財(cái)務(wù)部銷售與財(cái)務(wù)同屬于一個(gè)管理控制節(jié)點(diǎn)，不利于管理控制！ 現(xiàn)行崗位職務(wù)定編圖 總裁（1人）研發(fā)中心總經(jīng)理1 人副總經(jīng)理1人技術(shù)員3人采購(gòu)中心總經(jīng)理（兼）1 人部門經(jīng)理1人采購(gòu)員3人質(zhì)控中心總經(jīng)理

3、（兼）1 人部門經(jīng)理1人部門副職1人質(zhì)檢員8人測(cè)試員3人生產(chǎn)部廠長(zhǎng)1 人擔(dān)當(dāng)1人主任1人班組長(zhǎng)2人統(tǒng)計(jì)3人綜合管理總經(jīng)理1 人主任科員2人文員1人內(nèi)勤3人營(yíng)銷中心總經(jīng)理1人部門經(jīng)理2人部門副職1人部門助理1人業(yè)務(wù)員23人單證員4人生產(chǎn)部部門正職1 人生產(chǎn)調(diào)度1人儲(chǔ)運(yùn)部部門副職2人倉(cāng)管員6人駕駛員5人鏟車工5人搬運(yùn)工8人設(shè)備部部門副職1人科長(zhǎng)級(jí)1人管理人員2人電工6人機(jī)修工9人木工1人涂布車間主任2人副主任4人組長(zhǎng)1人操作工99人鑄淋車間副主任1人操作工21人熱熔膠車間副主任1人操作工11人涂料車間主任1人操作工15人成品車間主任1人副主任1人班組長(zhǎng)1人操作工82人膠水分廠主任1人副主任1人操作

4、工14人統(tǒng)計(jì)員1人南廠經(jīng)理1 人 部分高層的管理幅度過大或過小，不能對(duì)下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè) 通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時(shí)，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！1人研發(fā)總經(jīng)理部門正副職一般職員3人質(zhì)控總經(jīng)理2人11人采購(gòu)總經(jīng)理1人3人合計(jì)5人1人財(cái)務(wù)總監(jiān)9人綜合辦總經(jīng)理-6人營(yíng)銷總經(jīng)理4人27人寧波事業(yè)部總經(jīng)理17人289人 兼職情況比較明顯，尤其是跨相互責(zé)任制衡的部門兼職是不可取的 這種相互制衡的職能機(jī)構(gòu)是確保企業(yè)正常運(yùn)作、安全運(yùn)作、不違規(guī)運(yùn)作的組織保證。而xx由于種種原因造成這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，應(yīng)盡快解決！ 外貿(mào)部 質(zhì)控中心研發(fā)中心財(cái)務(wù)

5、部采購(gòu)中心 崗位名稱混亂，職務(wù)名稱不規(guī)范，讓員工無所適從！ 財(cái)務(wù)中心綜合管理中心同屬于支持職能部門職務(wù)界定：總監(jiān)職務(wù)界定：總經(jīng)理研發(fā)中心營(yíng)銷中心寧波xx事業(yè)部研發(fā)中心功能為產(chǎn)品開發(fā)機(jī)構(gòu)營(yíng)銷中心界定為利潤(rùn)中心機(jī)構(gòu)xx事業(yè)部界定為成本中心機(jī)構(gòu)職務(wù)界定：總經(jīng)理職務(wù)界定：總經(jīng)理職務(wù)界定：總經(jīng)理這樣的界定是不太適的！價(jià)值增值過程xx公司價(jià)值增值狀態(tài)研發(fā)采購(gòu)制造儲(chǔ)運(yùn)國(guó)際銷售國(guó)內(nèi)銷售批發(fā)零售研發(fā)部門采購(gòu)部門制造部物流部門營(yíng)銷部門進(jìn)口商批發(fā)商零售商設(shè)計(jì)中心采購(gòu)集團(tuán)加工中心專業(yè)倉(cāng)庫(kù)外貿(mào)公司質(zhì)控質(zhì)檢部專業(yè)檢驗(yàn)中心一體化企業(yè)專業(yè)公司售后服務(wù)售后服務(wù)部門特約維修商批發(fā)商批發(fā)商 辦事處 國(guó)外 銷售 國(guó)內(nèi) 銷售研發(fā)制造品

6、質(zhì)檢驗(yàn)批發(fā)零售物流采購(gòu)技術(shù)部門采購(gòu)部門制造部門品管部門儲(chǔ)運(yùn)部門銷售部門營(yíng)銷部門從xx公司企業(yè)價(jià)值鏈分析，xx數(shù)碼噴繪公司是一家典型的一體化 企業(yè)，其價(jià)值增值產(chǎn)生于企業(yè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)人力資源價(jià)值鏈界定不明確，因而不能明確xx公司的核心組織要素！在xx是以銷售部為核心地位還是以生產(chǎn)制造為核心地位？品質(zhì)管理技術(shù)管理財(cái)務(wù)管理 報(bào)價(jià)發(fā)貨收款價(jià)格供應(yīng)時(shí)間物流間接價(jià)值創(chuàng)造職能直接價(jià)值創(chuàng)造職能采購(gòu)部生產(chǎn)部銷售部生產(chǎn)交貨質(zhì)量綜合管理? 職能部門基本上處于從屬地位！所開展的工作基本上為事務(wù)性工作。 未能起到計(jì)劃、控制、支持的功能，很難得到公司及職員的認(rèn)同！ 總裁采購(gòu)中心質(zhì)控中心研發(fā)中心總裁辦總經(jīng)理寧波事業(yè)部總

7、經(jīng)理營(yíng)銷中心綜合管理財(cái)務(wù)中心上海事業(yè)部總經(jīng)理研發(fā)部采購(gòu)部設(shè)備部涂料車間生產(chǎn)部涂布車間儲(chǔ)運(yùn)部膠水分廠成品車間熱熔膠車間鑄淋車間質(zhì)檢科測(cè)試室綜合辦財(cái)務(wù)部國(guó)內(nèi)銷售部外貿(mào)銷售部銷售一部銷售二部銷售三部綜合部不能進(jìn)行立項(xiàng)分析工作以薄記、帳務(wù)處理為工作重點(diǎn)以勞動(dòng)工資、后勤、招工為工作重點(diǎn)以發(fā)貨、跟單、回款為工作重點(diǎn)以現(xiàn)場(chǎng)管理為工作重點(diǎn)以倉(cāng)庫(kù)管理為工作重點(diǎn)以檢驗(yàn)工作為工作重點(diǎn)生產(chǎn)部研發(fā)部國(guó)內(nèi)部辦事處外銷部采購(gòu)部研發(fā)中心不了解市場(chǎng)部所掌握的市場(chǎng)最新動(dòng)態(tài)； 銷售部不知研發(fā)部的研究方向和進(jìn)程銷售部不知道辦事處的具體銷售策略、客戶檔案資料、市場(chǎng)狀態(tài)及下一步銷售計(jì)劃；辦事處不知道公司的銷售政策、銷售策略、市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃

8、、市場(chǎng)調(diào)查要點(diǎn)、銷售管理模式營(yíng)銷中心研發(fā)中心生產(chǎn)制造采購(gòu)部門部門之間的橫向溝通面過寬，以至于溝通責(zé)任、溝通效率不夠！問題的焦點(diǎn)在于產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時(shí)間等問題上 部門的橫向溝通效果不佳，以至于互動(dòng)會(huì)上不能真正解決問題！ 生產(chǎn)部不知道哪個(gè)市場(chǎng)、哪些客戶、哪些產(chǎn)品是公司的銷售重點(diǎn)。以便在生產(chǎn)計(jì)劃、交貨時(shí)間上作出合理安排； 銷售部對(duì)延期交貨、產(chǎn)品質(zhì)量不合格與生產(chǎn)部門有較大意見生產(chǎn)部對(duì)采購(gòu)部不能及時(shí)采購(gòu)原材料阻礙生產(chǎn)有較大意見； 采購(gòu)部對(duì)采購(gòu)資金的安排不到位有至于不能夠及時(shí)采購(gòu)阻礙生產(chǎn)也表示無能為力目 錄 導(dǎo) 讀目 錄 導(dǎo) 讀組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源戰(zhàn)略診斷人力資源結(jié)構(gòu)診斷人力資源運(yùn)營(yíng)管理模式診斷人力資源開發(fā)

9、診斷對(duì)人力資源有影響的企業(yè)文化診斷營(yíng)銷管理診斷制造管理診斷業(yè)務(wù)流程管理診斷咨詢計(jì)劃 對(duì)人力資源工作不夠重視！未能從企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度 來認(rèn)識(shí)人力資源工作對(duì)于xx企業(yè)下一步發(fā)展的重要性！ 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略資本戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略市場(chǎng)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 從訪談中幾乎一致認(rèn)為xx的最大問題是人才素質(zhì)不能適應(yīng)更高的發(fā)展要求。企業(yè)管理跟不上去的原因也是缺乏人才。但現(xiàn)實(shí)狀態(tài)是沒有單獨(dú)的人力資源部門。幾乎沒有一個(gè)專職的人力資源管理者！ 人力資源管理運(yùn)行機(jī)制不健全 牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制約束機(jī)制 沒有準(zhǔn)確地告訴員工應(yīng)該做什么工作，應(yīng)該達(dá)到何種目標(biāo)，需要什么條件及需要什么技

10、能？ 沒有準(zhǔn)確地告訴員工達(dá)不到工作目標(biāo)將受到何種懲罰？ 沒有公開告訴員工，按照要求達(dá)到工作目標(biāo)應(yīng)該得到什么報(bào)酬？ 沒有告訴員工你做得不好，達(dá)不到要工作要求，公司將淘汰你！ 人力資源管理基本上處于基本行政人事管理階段 變革管理專家角色戰(zhàn)略伙伴員工服務(wù)人事管理人本思想管理人力資源政策領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力培育診斷技術(shù)職位分析目標(biāo)管理員工輔助計(jì)劃(EAP)沖突管理員工溝通人事檔案工作勞動(dòng)關(guān)系工作組織設(shè)計(jì)進(jìn)出手續(xù)辦理薪酬與激勵(lì)績(jī)效管理戰(zhàn)略規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)責(zé)權(quán)界定管理招工工作工資報(bào)表工作基本培訓(xùn)工作考勤管理工作社保管理工作福利管理工作員工發(fā)展計(jì)劃人本會(huì)計(jì)管理 人才戰(zhàn)略思想基本上處于萌芽狀態(tài)。xx公司在每個(gè)階段的人才

11、 戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)的界定基本上是處于一種模糊狀態(tài)，尤其是企業(yè)管理人 才更是如此！人才思想人才觀點(diǎn)人才建設(shè)目標(biāo)核心人才基本要求技術(shù)人才基本要求中層管理人才基本要求不適合企業(yè)發(fā)展的人才非常明確 較明確 只有總裁明確 只有高層明確 不夠明確 不明確 人力資源需求分析人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃人力資源配置規(guī)劃人力資源需求規(guī)劃人力資源成本率規(guī)劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源分析人員過剩再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或減薪提前退休不再續(xù)簽合同辭退人員短缺加班培訓(xùn)晉升借調(diào)工作再設(shè)計(jì)外部招聘信息收集與處理階段分析階段總體規(guī)劃階段現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)人力資源效率規(guī)劃人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)規(guī)劃無效率規(guī)劃無配置規(guī)劃無需求規(guī)劃無成本規(guī)劃無 人力資

12、源管理規(guī)劃不健全，基本上處于無序狀態(tài) 骨干人才 核心人才稀缺性 坐標(biāo)原點(diǎn) X 戰(zhàn)略性Y輔助人才通用人才專業(yè)人才特殊人才 對(duì)人才的界定不明確！從公司訪談的信息來看，從公司 的高層到企業(yè)的基層對(duì)xx的核心人才、骨干人才的界定標(biāo)準(zhǔn) 都不一樣，不能形成共識(shí)！？目 錄 導(dǎo) 讀組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源戰(zhàn)略診斷人力資源結(jié)構(gòu)診斷人力資源運(yùn)營(yíng)管理模式診斷人力資源開發(fā)診斷對(duì)人力資源有影響的企業(yè)文化診斷營(yíng)銷管理診斷制造管理診斷業(yè)務(wù)流程管理診斷咨詢計(jì)劃 各級(jí)管理人員總體年齡結(jié)構(gòu)偏大。尤其中、基層管理人員年齡 偏大，不利于xx公司整個(gè)管理梯隊(duì)的建設(shè)！中層管理人員的比例竟高達(dá)50% 各級(jí)管理人員總體學(xué)歷偏低，尤其中、基層管理

13、人員學(xué)歷 偏低。不能適應(yīng)xx下一步的戰(zhàn)略發(fā)展要求！中層管理人員的比例竟高達(dá)50% 當(dāng)然，學(xué)歷并不能說明所有問題，但這也是瓜問題的一個(gè)重要因素！ 在xx工作時(shí)間統(tǒng)計(jì)表可以看出大部分管理崗位是公司老員工。 由此而知論資排輩思想對(duì)xx人才選拔也是有一定的影響力的！2年以上基層人員80%以上 中層管理人員達(dá)60%以上 高層管理人員達(dá)70%以上 銷售人員總體結(jié)構(gòu)不太合理。國(guó)內(nèi)部年齡結(jié)構(gòu)偏大，外銷部年齡 結(jié)構(gòu)偏年青。造成要么經(jīng)驗(yàn)不足、要么沖勁不足，觀念陳舊狀態(tài)！34%的比例46%的比例銷售人員總體學(xué)歷較合理。國(guó)內(nèi)銷售部總體學(xué)歷略低。較難通過培訓(xùn)或其它方式讓其掌握銷售管理等知識(shí)及技能！ 46%的比例 在xx

14、工作時(shí)間統(tǒng)計(jì)表可以看出新員工（指一年內(nèi)）較多，對(duì)于 xx公司的產(chǎn)品特點(diǎn)而言，一年內(nèi)基本上處于熟悉產(chǎn)品及市場(chǎng)特 點(diǎn)，而較難有實(shí)質(zhì)性銷售！這種團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性不夠！ 總體情況是51%國(guó)內(nèi)部是58%外銷部是51% 各級(jí)職能人員年齡結(jié)構(gòu)不夠合理。走了兩個(gè)極端：40歲以上與 25歲以下人員占了多數(shù)?；旧咸幱诶系睦?、小的小的狀態(tài)！ 注：綜合辦未含門衛(wèi)、后勤崗位30%的比例38%的比例職能管理人員總體學(xué)歷較不夠合理。尤其是財(cái)務(wù)人員學(xué)歷偏低，專業(yè)能力不足，很難從管理會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理的角度來處理工作。注：綜合辦未含門衛(wèi)、后勤崗位85%的比例 品質(zhì)管理人員年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)較合理 品質(zhì)管理人員專業(yè)結(jié)構(gòu)不夠合理。與化工或

15、高分子材料相關(guān)專業(yè)人員比例太低，且非專業(yè)與無專業(yè)人員從事品質(zhì)管理工作時(shí)間較短，從而更顯得品質(zhì)管理的人力資源配置不足！專業(yè)結(jié)構(gòu)統(tǒng)計(jì)專業(yè)結(jié)構(gòu)與工作時(shí)間統(tǒng)計(jì)70%的比例 從這個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出：有的職能編制偏少，而有的職能 編制偏大。從而導(dǎo)致有的職能工作不負(fù)荷，有的職能超負(fù)荷！結(jié)果 是哪個(gè)職能都沒有干好事！偏少，不利于工作的執(zhí)行偏少，不利于品質(zhì)控制偏多，400人或1個(gè)多億的企業(yè)如此編制偏高 從這個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看出：xx總體素質(zhì)不錯(cuò)，但這種狀態(tài)的不 錯(cuò)正是xx的管理危機(jī)所在：中層管理人員中專（含以下）人員 的比例達(dá)50%以上，基層管理人員與更是達(dá)到88%！70%的比例目 錄 導(dǎo) 讀組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源

16、戰(zhàn)略診斷人力資源結(jié)構(gòu)診斷人力資源運(yùn)營(yíng)管理模式診斷人力資源開發(fā)診斷對(duì)人力資源有影響的企業(yè)文化診斷營(yíng)銷管理診斷制造管理診斷業(yè)務(wù)流程管理診斷咨詢計(jì)劃價(jià)值分配素質(zhì)模型素質(zhì)詞典素質(zhì)定義與描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管理辦法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)考核體系KPI指標(biāo)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程設(shè)置評(píng)估、認(rèn)證任職資格標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)說明標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃薪酬制度薪酬分配系統(tǒng)招聘（內(nèi)外）進(jìn)入試用階段培訓(xùn)工作調(diào)配規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 未能建立一個(gè)合理的人力資源運(yùn)營(yíng)管理體系，從而造成 各個(gè)工作之間相互矛盾、盲目及零亂 缺乏職位分析和嚴(yán)格的職位說明書，從而使制定的標(biāo)準(zhǔn)與崗

17、位針對(duì)性不強(qiáng) 減少低效益（重復(fù)、不必要）的工作（減）創(chuàng)造整體性合成效益工作（乘）利用外部資源優(yōu)化效益工作（除）增加高附加值的工作（加）去掉不合理的工作刪除不必要的程序清理重復(fù)性的工作合并同性質(zhì)的工作從大局出發(fā)改善 整體工作系統(tǒng)，防止內(nèi)部消耗和內(nèi)部阻力，創(chuàng)造整體的經(jīng)營(yíng)效益盡可能將非重要、非核心或非常專業(yè)的工作外包，提高經(jīng)營(yíng)效益流程簡(jiǎn)潔、暢通、高效責(zé)任權(quán)利明確工作任務(wù)明確強(qiáng)化有效培訓(xùn)，提高工 作質(zhì)量who 誰(shuí)來完成這項(xiàng)職務(wù) 確定工作的責(zé)任者what 職務(wù)具體做什么事情 確定工作的內(nèi)容when 職務(wù)時(shí)間的安排 確定工作的時(shí)間where 職務(wù)地點(diǎn)在哪里 確定工作的崗位why 為什么工作 確定工作的作用

18、For whom 職務(wù)發(fā)生關(guān)系確定工作的關(guān)系how 如何工作的 工作的方法和程序崗位分析目的工作職責(zé)不清，大量工作靠上級(jí)布置，導(dǎo)致員工主動(dòng)性不強(qiáng)工作重復(fù)不能有效地進(jìn)行人力資源管理職位的安排和人員的使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大工作過程不規(guī)范沒有進(jìn)行具體的工作分析，各崗位職責(zé)不明 晰，大量的臨時(shí)任務(wù)安排缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述缺乏具體的職位任務(wù)要求和能力、素質(zhì)要求職務(wù)分析職務(wù)規(guī)范職務(wù)描述職務(wù)名稱知識(shí)說明技能說明聘用條件工作條件工作流程工作任務(wù)能力說明招聘考核薪酬培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展續(xù)上頁(yè)？不能指導(dǎo)以下各項(xiàng)工作有工作重點(diǎn)嗎？ 因?yàn)槁殑?wù)說明書的界定不夠嚴(yán)謹(jǐn)、清晰、明確，故而導(dǎo)致了許多崗位 責(zé)任者不能夠準(zhǔn)確地

19、知道自己應(yīng)該做什么工作，哪些工作是這個(gè)崗位必需做的，哪些工作是這個(gè)崗位的重要工作！序號(hào)工作內(nèi)容耗時(shí)（約）工作量1車間巡察30分鐘/天-2調(diào)閱計(jì)劃報(bào)表30分鐘/天15張派工單3車間巡察30分鐘/天看每條生產(chǎn)線是否按工藝操作、抽檢成品情況、抽檢產(chǎn)品質(zhì)量4負(fù)責(zé)日常事務(wù)30分鐘/天工藝故障處理：平均每天10幾次，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)采購(gòu)、研發(fā)部30分鐘/天設(shè)備故障處理：平均每天大大小小約4050次，基本上屬小故障3天/月2小時(shí)/天產(chǎn)品質(zhì)量問題處理：每月大大小小質(zhì)量問題3000次，基本上平均每天要處理100次左右（含正常質(zhì)量問題）10小時(shí)/月 30分鐘/天新產(chǎn)品試制：每個(gè)月平均3個(gè)新產(chǎn)品試制（含更改材料等改良）5外

20、貿(mào)產(chǎn)品跟單30分鐘/天平均每月4050單，需要對(duì)訂單進(jìn)行評(píng)審，每單約需5分鐘6內(nèi)貿(mào)產(chǎn)品溝通1小時(shí)/天-7例行會(huì)議1小時(shí)/周每周五車間主任例會(huì)1小時(shí)/天每天互動(dòng)會(huì)8計(jì)劃工作2小時(shí)/周周計(jì)劃1小時(shí)/月月計(jì)劃9報(bào)告總結(jié)工作-周報(bào)告，未向上級(jí)書面報(bào)告1小時(shí)/月月報(bào)告，向上級(jí)匯報(bào)工作某生產(chǎn)管理崗位工作調(diào)查工作飽和嗎？序號(hào)工作內(nèi)容耗時(shí)（約）工作量1看庫(kù)存報(bào)表1030分鐘/天平均每天3份2分解客戶訂單30分鐘/天平均每天7份左右，最多時(shí)1213份/天3與客戶溝通60分鐘/天平均每天78個(gè)客戶左右，最多10個(gè)客戶/天4對(duì)帳事務(wù)30分鐘/月每個(gè)月對(duì)一次帳5退貨處理300分鐘/月一個(gè)月中大約出現(xiàn)10批次，平均每批

21、次30分鐘6報(bào)表工作合計(jì)150分鐘/月周計(jì)劃，每周一次，上一周周四周統(tǒng)計(jì)，每周一次，下一周周一月計(jì)劃，每月一次，上一月25日月統(tǒng)計(jì)，每月一次，當(dāng)月2728日7新產(chǎn)品推廣30分鐘/天-8傳真等工作1030分鐘/天平均每天78份，一般在520份左右9其它-某銷售管理崗位工作調(diào)查 由于沒有對(duì)崗位、職務(wù)進(jìn)行公正、科學(xué)的評(píng)估工作，從而直 接、間接造成不公平文化、大鍋飯文化的產(chǎn)生！ 涂布車間有106人，7條生產(chǎn)線；鑄淋車間22人；熱熔膠車間12人；涂料車間16人；成品車間85人，然而職位級(jí)別相同，待遇相同，權(quán)限相同。合理嗎？開啟的是這么大的寶庫(kù)開啟的是這么大的寶庫(kù)沒有崗位評(píng)估，這種狀態(tài)必然存在！由此導(dǎo)致一

22、種另類的大鍋飯現(xiàn)象的存在！薪酬結(jié)構(gòu)基本上涵蓋了方方面面，是比較合理的！ 薪酬體系核心薪酬邊緣薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬職業(yè)性獎(jiǎng)勵(lì)職業(yè)安全職業(yè)發(fā)展晉升機(jī)會(huì)-社會(huì)性獎(jiǎng)勵(lì)表?yè)P(yáng)肯定名譽(yù)地位興趣愛好-工資基本工資資歷工資知本工資職務(wù)工資績(jī)效工資加班工資浮動(dòng)工資經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)獎(jiǎng)金紅利紅包職務(wù)獎(jiǎng)全勤獎(jiǎng)傭金貢獻(xiàn)獎(jiǎng)-社會(huì)福利社會(huì)保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)法定節(jié)假日-非工作福利事假病假公休假旅游-個(gè)人福利交通補(bǔ)貼午餐補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼勞保補(bǔ)貼健身補(bǔ)貼-服務(wù)福利子女教育津貼子女醫(yī)療津貼-非固定福利法定福利 工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)采取計(jì)件工資制、月薪工資、年薪工資制三種不同的模 式，是比較合理的！= + + + 月薪工資制= + + + +基

23、本工資崗貼工貼加班費(fèi)獎(jiǎng)金（紅包）年薪工資制= + + 月薪考核工資獎(jiǎng)金（紅包）計(jì)件工資制計(jì)件工資崗位津貼獎(jiǎng)金（紅包）加班費(fèi)1、這種工資結(jié)構(gòu)是符合制造型企業(yè)的特點(diǎn)2、這種工資結(jié)構(gòu)能夠平衡生產(chǎn)、職能管理、核心管理的不同工作特點(diǎn)工資、年薪標(biāo)準(zhǔn)的制定依據(jù)不足 薪酬體系寧波市區(qū)收入水平小港周邊收入水平北侖外向型企業(yè)水平本行業(yè)收入水平年薪水平法定福利標(biāo)準(zhǔn)個(gè)人福利標(biāo)準(zhǔn)非工作福利標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)福利標(biāo)準(zhǔn)福利水平年薪到底是高還是低？月薪制薪點(diǎn)水平結(jié)構(gòu)不合理，合理差距太小，且加班工資的比重太大，甚至于與基本工資持平，崗位津貼設(shè)置不合理，未起到崗位津貼的真正功能，只是為了發(fā)工資而采取的一種手段而已！員工對(duì)外部公平度的理解員

24、工對(duì)內(nèi)部公平度的理解問題： 與公司其他員工相比，您得到的報(bào)酬是合理的嗎？問題： 與行業(yè)其他企業(yè)相同的職位相比，您得到的報(bào)酬合理嗎？ 從調(diào)查情況來看，大部分調(diào)查者表示現(xiàn)行薪酬的內(nèi)部和外部公平性不夠 在考核的目的性上xx公司是不夠明確的，至少是絕大多數(shù)管理者是 不能夠理解考核的真正目的？ 在這點(diǎn)上主要的目的是第一項(xiàng)在這點(diǎn)上未能獲取有價(jià)值的信息由于無標(biāo)準(zhǔn)，只能依靠職員的個(gè)人職業(yè)道德由于無標(biāo)準(zhǔn)，只能依靠職員的個(gè)人素養(yǎng)人事評(píng)估績(jī)效評(píng)估能力評(píng)估態(tài)度評(píng)估適應(yīng)性評(píng)估性格評(píng)估心理評(píng)估工作愿望評(píng)估開發(fā)性評(píng)估專業(yè)評(píng)估資歷評(píng)估培訓(xùn)評(píng)估努力評(píng)估解決問題工作如何應(yīng)該干什么工作還能干什么工作績(jī)效考核就是指你這段時(shí)間的工作如

25、何？目標(biāo)完成情況如何？工作質(zhì)量完成如何？由于工作失誤或缺陷所造成的損失是多少等等可以量化或者盡可能量化的工作狀態(tài)？ xx公司將績(jī)效考核與能力考核、態(tài)度考核混淆在一起，以至于 考核難以操作！考評(píng)維度績(jī)效態(tài)度能力任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效管理績(jī)效職業(yè)性遵守制度能力素質(zhì)專業(yè)知識(shí)一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)完成工作質(zhì)量工作效率完成工作數(shù)量例外工作數(shù)量本職工作數(shù)量例外工作質(zhì)量本職工作質(zhì)量例外工作效率本職工作效率服務(wù)質(zhì)量服務(wù)效率服務(wù)態(tài)度責(zé)任性奉獻(xiàn)精神職業(yè)道德組織紀(jì)律性工作主動(dòng)性工作態(tài)度工作服從知識(shí)總量技能總量相關(guān)知識(shí)行業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)專業(yè)技能一般技能權(quán)限責(zé)任工作規(guī)范人事制度工作流程出勤率違紀(jì)行為事假病假早退、遲到曠工三級(jí)指標(biāo)四級(jí)

26、指標(biāo) 附：人事評(píng)估模型 xx公司將人事考核中的態(tài)度考核及能力考核與年薪或工資掛鉤 是不太合理的！比較容易造成個(gè)人主觀印象或個(gè)人好惡或本位主 義或私人感情方面或中庸之道來評(píng)估公司極其嚴(yán)肅的考核工作！ 工資的概念是公司出多少薪水要求員工做多少工作，并按照某種要求去做。做到了就應(yīng)該支付，未做到就應(yīng)該罰，超過了就應(yīng)該獎(jiǎng)。這是業(yè)績(jī)考核的核心理念！摘抄xx企業(yè)集團(tuán)考核程序績(jī)效考核內(nèi)容主要對(duì)各部門負(fù)責(zé)人的德、能、勤、績(jī)的考核。即：德：領(lǐng)導(dǎo)思想、團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)態(tài)度、遵章守規(guī)、積極 性、責(zé)任性、協(xié)調(diào)性、勇于承擔(dān)責(zé)任、對(duì)屬下態(tài) 度、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度能：管理理念及知識(shí)水平、組織能力、指揮能力、協(xié)調(diào) 能力、計(jì)劃能力、工作

27、效率、創(chuàng)新能力、處事能 力、人際關(guān)系能力、分析能力勤：忠于職守、堅(jiān)守崗位、把工作放在第一位、主動(dòng) 性、協(xié)作性、臨時(shí)任務(wù)的接受績(jī)：指標(biāo)完成成果、費(fèi)用降低成果、改革創(chuàng)新成果、屬 下培養(yǎng)成果、程序操作成果、臨時(shí)任務(wù)完成成果、 計(jì)劃實(shí)行成果考核權(quán)重設(shè)置不合理，定性的東西太多，定量的東西太少！評(píng)價(jià)因素評(píng)價(jià)要點(diǎn)評(píng)價(jià)尺度得分優(yōu)(2分)良(1.6分)中(1.2分)可(0.8分)劣(0.4分)能管理理念及知識(shí)水平組織能力指揮能力協(xié)調(diào)能力計(jì)劃能力工作效率分析能力處事能力人際關(guān)系能力創(chuàng)新能力有操作標(biāo)準(zhǔn)嗎？將這些比較難以界定的概念性東西與直接工資掛鉤能讓人信服嗎？部門部門部門部門部門上游下游客戶客戶重內(nèi)部考核，產(chǎn)生本

28、位主義傾向上下游部門之間相互考核缺乏，無法形成內(nèi)部市場(chǎng)考核時(shí)上下上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬作用責(zé)任真空上級(jí)下級(jí)責(zé)任真空現(xiàn)行考核導(dǎo)向不利于企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的形成 考核基本模式為成本考核制（標(biāo)準(zhǔn)成本考核模式與費(fèi)用考核模式 兩種）但遺憾的是成本管理工作正是xx公司財(cái)務(wù)管理的最大弱項(xiàng)！ 財(cái)務(wù)管理職能 寧波xx數(shù)碼噴繪公司財(cái)務(wù)管理應(yīng)具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)公司資金供需預(yù)測(cè)調(diào)度資金.資金籌措計(jì)劃投資計(jì)劃資金需要量計(jì)劃利潤(rùn)計(jì)劃.費(fèi)用計(jì)劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告分析投資效益投資事項(xiàng)處理.匯總報(bào)表內(nèi)部劃帳調(diào)整內(nèi)部利潤(rùn)考核經(jīng)濟(jì)效益.稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)

29、事項(xiàng)處理.財(cái)務(wù)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會(huì)計(jì)審計(jì).稅務(wù)審計(jì)注： 表示寧波xx數(shù)碼噴繪公司財(cái)務(wù)部的現(xiàn)有職責(zé)續(xù)上頁(yè)財(cái)務(wù)部 出 納 單據(jù)復(fù)核 銀行往來 收付管理個(gè)人借款管理固定資產(chǎn)管理 帳務(wù)管理 材料核算 成本管理 財(cái)務(wù)分析 預(yù)算管理外匯風(fēng)險(xiǎn)管理 資金管理會(huì)計(jì)職能管理職能 ？目前xx公司的財(cái)務(wù)職能中，基本上屬于會(huì)計(jì)職能范疇，管理職能很弱甚至于沒有！注：符號(hào)標(biāo)識(shí) 知會(huì) 入帳 核算 分析供應(yīng)采購(gòu)產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸其它事項(xiàng)市場(chǎng)銷售分析資金成本預(yù)算審計(jì)入帳 成本管理的職能在xx公司基本上不能得到體現(xiàn)。如每個(gè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本是多少？合理耗損成本是多少等等？財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都不能正確體現(xiàn)！續(xù)上頁(yè) 人事管理制度有一部分，但

30、不夠系統(tǒng)，執(zhí)行的偏差不小 有或無是否在執(zhí)行備注制度類別非常詳細(xì)比較詳細(xì)一般性不夠詳細(xì)不詳細(xì)沒有完全按制度執(zhí)行大部份按制度執(zhí)行部分按制度執(zhí)行基本上不按制度執(zhí)行人力資源計(jì)劃制度 人才招聘制度員工試用制度 職務(wù)任免制度勞動(dòng)關(guān)系制度離職事務(wù)管理考勤管理制度請(qǐng)假及休假管理制度獎(jiǎng)懲管理制度培訓(xùn)管理制度薪酬管理制度崗位評(píng)估管理制度考核管理制度出差管理制度人力資源開發(fā)管理制度職業(yè)規(guī)劃管理制度員工提升管理制度職務(wù)說明制度目 錄 導(dǎo) 讀組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源戰(zhàn)略診斷人力資源結(jié)構(gòu)診斷人力資源運(yùn)營(yíng)管理模式診斷人力資源開發(fā)診斷對(duì)人力資源有影響的企業(yè)文化診斷營(yíng)銷管理診斷制造管理診斷業(yè)務(wù)流程管理診斷咨詢計(jì)劃 今年以來員工流失

31、情況還是比較嚴(yán)重，超過10%的流動(dòng)率 部門崗位職務(wù)人數(shù)在公司的工齡備注涂布（一）操作工-261年-成品車間操作工-32年-財(cái)務(wù)中心記帳員-13年-設(shè)備科機(jī)修工-11年-電工-12年-外貿(mào)部網(wǎng)管-11年-業(yè)務(wù)員-11年-跟單員-13個(gè)月-鑄淋車間車間管理主任13年合同期滿質(zhì)控部質(zhì)量管理檢驗(yàn)員12年-10%流動(dòng)率是一個(gè)臨界點(diǎn)的數(shù)據(jù)，尤其是基本上都是熟練工！ 人才建設(shè)不力，尤其是中層管理及中高級(jí)技工人才青黃不接，已 嚴(yán)重阻礙xx的戰(zhàn)略實(shí)施！部門正職副職助理生產(chǎn)部涂布車間涂料車間成品車間膠水分廠熱熔膠車間鑄淋車間儲(chǔ)運(yùn)部設(shè)備部？事業(yè)部9個(gè)部門級(jí)機(jī)構(gòu)，有4個(gè)部門是以副代正主持工作，基本上沒有干部（管理人才

32、）儲(chǔ)備機(jī)制??？ 培訓(xùn)工作極其薄弱，基本上限于停滯狀態(tài)！ 培訓(xùn)公 司環(huán) 境上崗項(xiàng)定期專項(xiàng)培訓(xùn)是對(duì)員工進(jìn)行新業(yè)務(wù)、新技能等專項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行的培訓(xùn) 上崗培訓(xùn)是員工上崗前進(jìn)行的崗位基本知識(shí)、基本技能的培訓(xùn) 定期培訓(xùn)是為加強(qiáng)員工崗位知識(shí)技能和提高員工素質(zhì)而按照培訓(xùn)計(jì)劃對(duì)員工定期進(jìn)行的培訓(xùn)專 今年以來xx公司只是對(duì)新工人進(jìn)行了一次安全教育培訓(xùn)！而事實(shí)上今年以來共計(jì)招聘5次，說明其他4次招聘的員工未經(jīng)過公司培訓(xùn)而直接上崗！今年以來未開展今年以來未開展 職員感受不到xx公司對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引 錄用時(shí)無明確的在xx公司內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo) 職員憑感覺摸 索提高自己,xx公司的培訓(xùn)不能滿足需要 上級(jí)與職員的溝通不足,

33、缺乏對(duì)職員發(fā)展的支持和引導(dǎo) 未幫助職員很好的分析自身,考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋 簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)職員積極進(jìn)取培訓(xùn):聘用:使用考核激勵(lì)個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心)組織對(duì)職員的外在驅(qū)動(dòng)高低低高目前狀況理想狀態(tài)失落引導(dǎo)方向可能的退變工作動(dòng)力強(qiáng)選擇離開基本上沒有告訴員工，你的未來在哪兒？你的工作方向在哪兒？你最合適做什么工作？你需要做哪些方面的改進(jìn)和學(xué)習(xí)？ xx公司的發(fā)展通路較窄，未能立體建設(shè)員工發(fā)展路徑！從而使 許多員工對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展沒有信心！營(yíng)銷方向采購(gòu)方向品管方向技術(shù)方向管理方向職能方向作業(yè)方向高級(jí)營(yíng)銷員一級(jí)營(yíng)銷員二級(jí)營(yíng)銷員初級(jí)營(yíng)銷員營(yíng)銷通路高級(jí)采購(gòu)員一級(jí)采購(gòu)員二級(jí)采購(gòu)員初級(jí)

34、采購(gòu)員采購(gòu)?fù)菲饭芄こ處煾呒?jí)檢驗(yàn)員中級(jí)檢驗(yàn)員初級(jí)檢驗(yàn)員高級(jí)測(cè)試員中級(jí)測(cè)試員初級(jí)測(cè)試員品管通路研發(fā)工程師骨干工程師 工程師助理工程師技術(shù)員技術(shù)通路總裁副總裁總監(jiān)副總監(jiān)部門經(jīng)理部門副經(jīng)理部門助理管理通路高級(jí)辦事員中級(jí)辦事員初級(jí)辦事員職能通路高級(jí)技工中級(jí)技工初級(jí)技工高級(jí)操作工中級(jí)操作工初級(jí)操作工作業(yè)通路xx員工現(xiàn)在xx基本上是自古華山一條道對(duì)晉升標(biāo)準(zhǔn)的不明確導(dǎo)致努力無方向晉升程序的不標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致員工對(duì)晉升的不公平感，使員工失去努力的動(dòng)力 對(duì)于職員晉升的工作不夠嚴(yán)謹(jǐn)，缺乏必要的調(diào)查、分析、 試崗 提名人選溝通、審批辦理任職手續(xù)總裁或高層管理人員綜合辦公室目 錄 導(dǎo) 讀組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源戰(zhàn)略診斷人力資源結(jié)

35、構(gòu)診斷人力資源運(yùn)營(yíng)管理模式診斷人力資源開發(fā)診斷對(duì)人力資源有影響的企業(yè)文化診斷營(yíng)銷管理診斷制造管理診斷業(yè)務(wù)流程管理診斷咨詢計(jì)劃精神文化制度文化物質(zhì)文化辦公環(huán)境一般地域環(huán)境一般福利條件一般薪酬水平一般管理制度不健全運(yùn)作方式不規(guī)范 激勵(lì)機(jī)制較單一企業(yè)領(lǐng)袖的個(gè)人魅力在支撐整個(gè)企業(yè)的精神文化企業(yè)文化三個(gè)基本層面分析 地域文化的影響企業(yè)家的特質(zhì)發(fā)展戰(zhàn)略的要求行業(yè)文化的特征xx公司歷史背景文化外部環(huán)境的變化企業(yè)文化亞文化亞文化亞文化企業(yè)亞文化分析模型 說起來頭頭是道，做起來無從下手。由此導(dǎo)致不健康心態(tài)：認(rèn)為公司埋沒了人才，認(rèn)為自已懷才不遇，英雄無用武之地，牢騷、報(bào)怨、不滿等消極思想不斷向其它員工擴(kuò)散，成為這

36、類亞文化的源頭！ 亞文化分析1、說的多，做的少 ？ 亞文化分析2、都說忙，其實(shí)在忙啥？ 你也忙，我也忙，大家都在忙。東奔奔，西跑跑，到處瞧瞧！忙的有效嗎？忙到點(diǎn)上去了嗎？瞧到什么了嗎？問題現(xiàn)場(chǎng)解決了嗎？不知道？明明不該自己做的工作做了；明明不該自己解決的問題解決了。而該自己解決的問題成堆成堆地堆在那兒，沒人管？累死我也！任職者的理解主管的理解 亞文化分析3、對(duì)職位的認(rèn)識(shí)差別 你認(rèn)為這個(gè)崗位應(yīng)該做這些工作，而他卻認(rèn)為這個(gè)崗位應(yīng)該做那些工作，從而導(dǎo)致中間地帶的工作要么沒人做，要么是主管自己在做。以此類推，主管的主管又在重復(fù)同樣的故事，導(dǎo)致上級(jí)永遠(yuǎn)在做下級(jí)的諸多工作！？我是他的人，他是你的人，到底是

37、誰(shuí)的人？其實(shí)都是xx數(shù)碼噴繪公司的人，xx數(shù)碼噴繪公司倒了，誰(shuí)的人都不是了！ 是自己人就千方百計(jì)護(hù)著，不是自己人就不擇手段排擠，無情打擊！ 亞文化分析4、你的人；我的人；他的人 月薪制、年薪制（公開的）獎(jiǎng)金（隱藏的） 亞文化分析5、冰山工資制職 工資實(shí)在不好發(fā)！誰(shuí)應(yīng)該多？誰(shuí)應(yīng)該少？標(biāo)準(zhǔn)是什么？不知道？但在內(nèi)心深處是知道誰(shuí)是做出了貢獻(xiàn)的，誰(shuí)是沒有做出貢獻(xiàn)的！那就用隱藏的方式進(jìn)行吧！世上沒有不透風(fēng)的墻，你還在認(rèn)為這是一個(gè)機(jī)密的時(shí)候，事實(shí)上卻是“地球人都知道”！ 未來應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)-日前應(yīng)具備的能力水準(zhǔn)目前實(shí)際具備的能力水準(zhǔn) 亞文化分析6、能正確評(píng)價(jià)自己?jiǎn)幔?目前的崗位需要的能力自己具備嗎？較少有

38、人來考慮這個(gè)問題？目前這個(gè)崗位需要什么樣的能力水準(zhǔn)？較少有人開出這個(gè)清單？如何使自己達(dá)到這個(gè)清單上所要求的能力水準(zhǔn)呢？少之又少的人來做出這樣的計(jì)劃？這樣去做的人又有多少呢？至于未來那是很遙遠(yuǎn) 的事？ 互動(dòng)會(huì)上談的，除了牢騷、還有報(bào)怨、更多的是踢皮球、扯皮！好一個(gè)鬧轟轟的互動(dòng)會(huì)，會(huì)開完了，也就完了！這樣的互動(dòng)會(huì)有效率嗎？這樣的互動(dòng)會(huì)需要每天開嗎？ 亞文化分析7、互動(dòng)會(huì)上能互動(dòng)嗎？ 321 亞文化分析8、有多少人知道應(yīng)該走哪條路嗎？ 在工作走到十字路口時(shí)，作為中高層管理者，你能告訴公司、告訴部門的同事，我們應(yīng)該走哪條路嗎？為什么？怎么走？反正也不可能開除干得好也多不了多少錢到了級(jí)別一般也不會(huì)降下來

39、根源在于缺乏對(duì)公司的認(rèn)同，激勵(lì)和優(yōu)勝劣汰機(jī)制缺乏！ 亞文化分析9、缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制 公司好，我就干下去，公司不好，我要找一份工作還是容易的！xx公司是這個(gè)行業(yè)的老大，有什么危機(jī)感？比起小港其它公司來，公司的待遇還算是不錯(cuò)的！公司發(fā)展不發(fā)展不關(guān)我的事！ 亞文化分析10、缺乏危機(jī)感 人無遠(yuǎn)慮，必有近憂！沒有危機(jī)感的企業(yè)才是真正危險(xiǎn)的企業(yè)！ 企業(yè)家風(fēng)格對(duì)企業(yè)文化的影響 市場(chǎng)敏感思維跳躍決策迅速戰(zhàn)略意識(shí)強(qiáng)為人低調(diào)真誠(chéng)、義氣不斷創(chuàng)新抓住機(jī)會(huì)開拓市場(chǎng)，適應(yīng)變化王和總裁風(fēng)格特點(diǎn)正面因素負(fù)面因素可以多方面捕捉信息效率高目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，不重短期利益作風(fēng)蹋實(shí)、務(wù)實(shí)穩(wěn)健友愛、良心、道德市場(chǎng)變化需要一個(gè)過程有時(shí)忽略了細(xì)節(jié)有時(shí)未

40、考慮到事情的方方面面，略顯片面有時(shí)忽略了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀態(tài)將低調(diào)的性格滲入企業(yè)文化之中江湖味重善于學(xué)習(xí)變化太多、太快目 錄 導(dǎo) 讀組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源戰(zhàn)略診斷人力資源結(jié)構(gòu)診斷人力資源運(yùn)營(yíng)管理模式診斷人力資源開發(fā)診斷對(duì)人力資源有影響的企業(yè)文化診斷營(yíng)銷管理診斷制造管理診斷業(yè)務(wù)流程管理診斷咨詢計(jì)劃營(yíng)銷管理職能無專門部門承擔(dān)營(yíng)銷管理的日常性工作無人承擔(dān)，導(dǎo)致營(yíng)銷過程缺乏控制 營(yíng)銷中心組織結(jié)構(gòu)中缺乏營(yíng)銷管理職能，主要是依靠總裁個(gè)人 在整合企業(yè)的市場(chǎng)分析、營(yíng)銷戰(zhàn)略管理職能 總裁營(yíng)銷中心總經(jīng)理國(guó)內(nèi)銷售部外貿(mào)銷售部辦事處營(yíng)銷業(yè)務(wù)員統(tǒng)計(jì)員外貿(mào)三部外貿(mào)二部外貿(mào)一部綜合部 各崗位、職務(wù)承擔(dān)的營(yíng)銷管理職能分析 營(yíng)銷業(yè)務(wù)員

41、外銷員外貿(mào)部經(jīng)理國(guó)內(nèi)部經(jīng)理總裁辦事處客戶關(guān)系管理建立營(yíng)銷組合選擇目標(biāo)市場(chǎng)分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)銷售指導(dǎo)市場(chǎng)推廣計(jì)劃單證員跟單員統(tǒng)計(jì)員總經(jīng)理目前營(yíng)銷中心主要從事訂單運(yùn)作管理管理，即訂單、發(fā)貨、對(duì)帳、統(tǒng)計(jì)、回款工作 營(yíng)銷中心未有效建立市場(chǎng)分析系統(tǒng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)策略產(chǎn)品價(jià)格促銷行為渠道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手內(nèi)部運(yùn)作信息市場(chǎng)對(duì)xx的反饋 宏觀環(huán)境信息搜集：政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境行業(yè)信息搜集行業(yè)政策市場(chǎng)總?cè)萘考胺蓊~各地市場(chǎng)容量及份額搜集較全面不夠完整或不夠準(zhǔn)確沒有搜集或非常少的信息資源 僅靠總裁或某個(gè)人對(duì)市場(chǎng)了解，對(duì)于一個(gè)上億產(chǎn)值的企業(yè)而言，這是一件非常危險(xiǎn)的信號(hào)！2004年上半年以上市場(chǎng)基本上都完成

42、整年銷售計(jì)劃的80% 營(yíng)銷目標(biāo)制訂過于保守 與銷售總額完成80%相比，重點(diǎn)推廣的產(chǎn)品完成比率不足一半，當(dāng)值深思！ 公司重點(diǎn)推廣的產(chǎn)品銷售不能令人滿意 客戶管理不到位，資源基本上在辦事處手上，而辦事處事實(shí)上 是一種獨(dú)特的內(nèi)部代理商，如果運(yùn)作不好的話，他們也是“外人”！客戶管理基礎(chǔ)資料聯(lián)系人地址名稱電話法人業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)狀況主要銷售通路對(duì)競(jìng)爭(zhēng)品牌評(píng)價(jià)對(duì)合作的態(tài)度各產(chǎn)品銷售情況各品牌銷售情況總銷售額交易現(xiàn)狀對(duì)質(zhì)量的要求對(duì)價(jià)格的要求每次進(jìn)貨特點(diǎn)主要客戶信用狀況付款方式經(jīng)營(yíng)方向是什么經(jīng)營(yíng)能力如何發(fā)展?jié)摿θ绾慰蛻籼卣骱诵哪芰κ鞘裁?分銷渠道單一，完全依賴代理商的分銷系統(tǒng)，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較大！ xx公司辦事處大代

43、理商二級(jí)代理噴繪輸出批發(fā)另售批發(fā)另售噴繪輸出噴會(huì)輸出公司噴繪輸出噴繪輸出公司批發(fā)另售噴會(huì)輸出公司噴繪輸出 由于市場(chǎng)資源全部在代理商手中，加上品牌效益不明顯，很難說明天這些渠道還是xx的。尤其是xx公司營(yíng)銷管理職能弱化，如何控制好銷售渠道是一個(gè)大問題？ 鋪底資金較大，目前約為2000萬(wàn)左右，而公司2003年的利潤(rùn)是800萬(wàn)，幾乎是利潤(rùn)的2.5倍。目 錄 導(dǎo) 讀組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源戰(zhàn)略診斷人力資源結(jié)構(gòu)診斷人力資源運(yùn)營(yíng)管理模式診斷人力資源開發(fā)診斷對(duì)人力資源有影響的企業(yè)文化診斷營(yíng)銷管理診斷制造管理診斷業(yè)務(wù)流程管理診斷咨詢計(jì)劃品質(zhì)管理職能分析 品管部職能品檢職能品管職能IQCOQCQAQEIPQCFQC

44、有品檢職能，基本上無品管職能！ 過程加工質(zhì)量缺監(jiān)控，質(zhì)量事故頻繁發(fā)生 2004年2-3月份制程工序不良主要集在：貼合和涂層，應(yīng)對(duì)該兩道工序立項(xiàng)進(jìn)行專項(xiàng)分析改善！續(xù)上頁(yè)責(zé)任班組不良次數(shù)不良數(shù)量(米)1169728843335487941318530531783633980721247114540881246685141400156424916212491744301181210019251502031065022154303256412331316076合計(jì)811563392004年4-6月份制程不良統(tǒng)計(jì) 從右邊統(tǒng)計(jì)得出：2004年4-6月份造成制程不良的 主要問題班組是：2、3、4、11、12

45、、15、20、32、33應(yīng)加大這些班員工的操作培訓(xùn)及過程監(jiān)管力度。 統(tǒng)計(jì)技術(shù)運(yùn)用不足、品質(zhì)改善缺深度，致使許多質(zhì)量問題重復(fù)出現(xiàn)！ 生產(chǎn)計(jì)劃管理體制不健全 生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作體系構(gòu)成要素計(jì)劃的制定計(jì)劃的研究計(jì)劃的管理計(jì)劃的監(jiān)控計(jì)劃的總結(jié)采集信息分析決策可行性實(shí)用性操作性審批發(fā)放修改進(jìn)度跟蹤執(zhí)行監(jiān)督異常協(xié)調(diào)問題總結(jié)績(jī)效總結(jié)進(jìn)度總結(jié) ？ 目前的計(jì)劃管理處于一種較原始狀態(tài)，不能有效地與營(yíng)銷、采購(gòu)、庫(kù)存結(jié)合??？ 由于生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作體制不完善，導(dǎo)致銷、產(chǎn)、供系統(tǒng)無序 由于計(jì)劃管理混亂造成大生產(chǎn)系統(tǒng)系列問題 無法形成批量采購(gòu)，不能進(jìn)行合理有效庫(kù)存量控制，采購(gòu)成本、物流成本增大 盲目采購(gòu)原輔材料和盲目備貨生產(chǎn)，大量原

46、料、成品積壓，物流不暢 現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，資源浪費(fèi)嚴(yán)重，制造成本增加 作業(yè)計(jì)劃調(diào)整頻繁，產(chǎn)能不能充分發(fā)揮，生產(chǎn)效率低下，準(zhǔn)期率低目 錄 導(dǎo) 讀組織結(jié)構(gòu)診斷人力資源戰(zhàn)略診斷人力資源結(jié)構(gòu)診斷人力資源運(yùn)營(yíng)管理模式診斷人力資源開發(fā)診斷對(duì)人力資源有影響的企業(yè)文化診斷營(yíng)銷管理診斷制造管理診斷業(yè)務(wù)流程管理診斷咨詢計(jì)劃基本上是以程序?yàn)檫\(yùn)作管理的導(dǎo)向，而非以責(zé)任為運(yùn)作管理的導(dǎo)向，故而是導(dǎo)致責(zé)任不清，權(quán)限不明的根源！ 企業(yè)運(yùn)營(yíng)主流程標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任界定不夠清晰 辦事處 營(yíng)銷中心 研發(fā)中心 質(zhì)控中心 生產(chǎn)部 車間制造 采購(gòu)中心 儲(chǔ)運(yùn)部 財(cái)務(wù)部下單訂單審核通知發(fā)貨生產(chǎn)計(jì)劃新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品試制新產(chǎn)品發(fā)布品質(zhì)評(píng)估檢驗(yàn)新產(chǎn)品銷售有與無合格 不合格無 有庫(kù)存報(bào)表原料是否充分充足 不充足供應(yīng)采購(gòu)制造生產(chǎn)資金安排在線檢驗(yàn)入庫(kù)入庫(kù)檢驗(yàn)庫(kù)存盤點(diǎn)分析、重新設(shè)計(jì)通知通知發(fā)貨通知對(duì)帳、收款入帳新產(chǎn)品開發(fā)程序？是小批量試銷還是大批量推廣？訂單審核的標(biāo)準(zhǔn)？供應(yīng)采購(gòu)不及時(shí)影響生產(chǎn)資金安排不