實施人力資源變革提高企業(yè)業(yè)績

1、實施人力資源變革，提高企業(yè)業(yè)績中國企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)變調(diào)查結(jié)果主要內(nèi)容引言調(diào)查結(jié)果綜述主要結(jié)論美世觀點2003 Mercer Human Resource Consulting引言2003 Mercer Human Resource Consulting人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的主要議題亞洲狀況研究的一部份提高現(xiàn)有的人力資源效勞模式的遠營效益，即更快、更精確和有效的為管理層和員工效勞提高人力資源員工的素質(zhì)能力和績效衡量能力，以確保企業(yè)在人力資本和相關(guān)工程上的投資能取得最大的回報面對中國經(jīng)濟開展、人力資本和商業(yè)的需求及挑戰(zhàn)，企業(yè)人力資源主管們需要通過使用正確的工具、人力資源信息技術(shù)及衡量投資回報率等

2、方法，來掌控整個變革進程2003 Mercer Human Resource Consulting調(diào)查背景美世對全球人力資源管理職能轉(zhuǎn)變調(diào)查研究的承諾1997年，美世資助了Conference Board全球人力資源管理職能轉(zhuǎn)變調(diào)查研究工程在2002-2003年期間， 美世在全球個地進行了一系列的人力資源管理職能轉(zhuǎn)變調(diào)查研究。這些地區(qū)包括拉丁美洲14國、美國、加拿大、歐洲6國、亞洲11國以及澳大利亞2004年，美世將會進行一項集中的網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，調(diào)查將提供全球、地區(qū)性和某一國內(nèi)人力資源實踐標竿和開展趨勢方面的信息。這項改進過的調(diào)查研究正在英國、墨西哥、巴西和土耳其作為試點展開2003 Mercer

3、 Human Resource Consulting什么是人力資源職能轉(zhuǎn)變？重新定義或開發(fā)人力資源管理職能使人力資源管理職能從行政事務(wù)管理職能轉(zhuǎn)化為咨詢參謀職能的努力2003 Mercer Human Resource Consulting這次調(diào)研在中國有69家公司參與了此次調(diào)查2003 Mercer Human Resource Consulting這次調(diào)研主要調(diào)查問題人力資源管理職能轉(zhuǎn)變現(xiàn)狀是什么力量在推動這場人力資源管理職能的變革?發(fā)生了怎樣的變化，變化的速度怎樣?如何衡量轉(zhuǎn)變的效果?采用了哪些特殊的工具?轉(zhuǎn)變中的人力資源角色關(guān)鍵的角色、技術(shù)和能力是什么? 如何取得這些角色、技術(shù)和能力?

4、主要的障礙和機遇是什么?人力資源的組織架構(gòu)和信息技術(shù)人力資源職能由哪些局部構(gòu)成?如何配置資源?方案進行哪些人力資源職能的外包?期望信息技術(shù)發(fā)揮怎樣的作用?2003 Mercer Human Resource Consulting協(xié)調(diào)一致人力資源部的戰(zhàn)略要與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資本戰(zhàn)略相一致提供效勞高效地提供人力資源效勞Deliver HR Services提供人力資源服務(wù)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致高績效的人力資源管理為什么人力資源管理職能需要轉(zhuǎn)變？2003 Mercer Human Resource Consulting調(diào)查結(jié)果綜述Mercer Human Resource Consulting人力資源管理現(xiàn)狀

5、根據(jù)戴維渥爾瑞奇角色分類的自我評估2003 Mercer Human Resource Consulting人力資源管理現(xiàn)狀人力資源部的時間分配狀況中國面臨的挑戰(zhàn)與亞洲整體狀況很類似，但與北美甚至拉丁美洲的狀況相比，各企業(yè)存在的差距大。在“戰(zhàn)略伙伴角色上取得實質(zhì)性進展之前，需要在“事務(wù)處理/文檔記錄角色上掌握更多的技術(shù)和技巧。最正確實踐為 14.9%最正確實踐為 23.2%2003 Mercer Human Resource Consulting人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況 被調(diào)查企業(yè)人力資源職能轉(zhuǎn)變狀況2003 Mercer Human Resource Consulting人力資源管理職能轉(zhuǎn)變

6、狀況轉(zhuǎn)變的驅(qū)動力戰(zhàn)略驅(qū)動因素戰(zhàn)略測量因素2003 Mercer Human Resource Consulting人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況人力資源面臨的未來挑戰(zhàn)和機遇2003 Mercer Human Resource Consulting人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況已采用的組織機構(gòu)方式有意思的是，采用特殊的工程小組是人力資源部推進相關(guān)工作最主要的手段。這種情況與歐洲和亞洲其它國家類似。但這種方式在其它地區(qū)很少被采用，它們更多的采用固定化的方式如集中化和分散化的角色2003 Mercer Human Resource Consulting人力資源管理職能轉(zhuǎn)變狀況人力資源員工技能水平業(yè)務(wù)相關(guān)知識較弱

7、傳統(tǒng)人力資源技能較強2003 Mercer Human Resource Consulting人力資源工作重點 提高人力資源員工技能的策略針對職能轉(zhuǎn)變，需要采用更大膽的方式如從業(yè)務(wù)部門換崗至人力資源部。傳統(tǒng)的人力資源技能較強見前頁。提高能力必須以更為廣泛的跨部門、業(yè)務(wù)范圍和咨詢技能為重點2003 Mercer Human Resource Consulting人力資源工作重點 人力資源方案實施內(nèi)容強調(diào)一致性，技術(shù)要與人力資源驅(qū)動力、面臨的機遇與挑戰(zhàn)相匹配。真正的挑戰(zhàn)在于執(zhí)行。2003 Mercer Human Resource Consulting人力資源工作重點外包2003 Mercer H

8、uman Resource Consulting人力資源工作重點人力資源信息技術(shù)應(yīng)用2003 Mercer Human Resource Consulting亞洲國家間差異人力資源管理職能轉(zhuǎn)化狀況盡管亞洲國家所面臨類似的挑戰(zhàn)，但在不同組織，尤其是不同國家間差異很大。2003 Mercer Human Resource Consulting亞洲國家間差異人力資源角色的績效評估2003 Mercer Human Resource Consulting亞洲國家間差異人力資源績效現(xiàn)狀戰(zhàn)略性時間2003 Mercer Human Resource Consulting亞洲國家間差異人力資源職能轉(zhuǎn)變驅(qū)動因

9、素2003 Mercer Human Resource Consulting亞洲國家間差異外包人力資源信息系統(tǒng)HRIS2003 Mercer Human Resource Consulting主要觀點2003 Mercer Human Resource Consulting觀點一：人力資源職能轉(zhuǎn)化 神話還是現(xiàn)實主要發(fā)現(xiàn)80% 的被調(diào)查者正在進行職能轉(zhuǎn)化目前仍以事務(wù)處理/提供效勞為主目前仍以職業(yè)化技能和人際技能為主職能轉(zhuǎn)化的主要時機也是主要障礙主要觀點很多事情已經(jīng)發(fā)生，但在職能方面真正的轉(zhuǎn)化很少“走向戰(zhàn)略化面臨巨大的挑戰(zhàn)人力資源職能集中在事務(wù)處理、支持性效勞和提供效勞：或許工作本身既是如此沒有重

10、大突破，障礙將很難消除2003 Mercer Human Resource Consulting觀點二：人力資源信息技術(shù)未來的承諾？主要發(fā)現(xiàn)在未來3年，重點開展是人力資源信息技術(shù)技術(shù)是人力資源職能成功轉(zhuǎn)化的重要障礙技術(shù)是人力資源職能成功轉(zhuǎn)化的重要時機不到17被調(diào)查者認為他們的技術(shù)能力很強主要觀點不暢的流程、不協(xié)調(diào)的人力資源根底設(shè)施和廣闊的區(qū)域給人力資源技術(shù)的巨大挑戰(zhàn)組織現(xiàn)有的數(shù)據(jù)有大量質(zhì)量問題，有些組織實施了人力資源技術(shù)，當(dāng)功能有限制，影響了人力資源職能的發(fā)揮人力資源職能沒有能力優(yōu)化技術(shù)的投資人力資源職能需要從不同的角度看待人力資源信息技術(shù)問題以從中獲得真正的價值2003 Mercer Hum

11、an Resource Consulting觀點三:人力資源職能轉(zhuǎn)化但伴隨著人力資源技能的演化主要發(fā)現(xiàn)專業(yè)化和人際技能是目前的主要強項技能人力資源工作人員在財務(wù)、技術(shù)及跨職能能力方面較弱它們是職能轉(zhuǎn)化的最大障礙和時機內(nèi)部開展將是提高技能水平的主要方式但是培訓(xùn)與開展在未來主要重工作內(nèi)容列表中位置很靠后外包并不認為是一種開展人力資源能力的要手段主要觀點人力資源職能仍停留在行政管理與職業(yè)化工作，而不是業(yè)務(wù)活動你是否能在缺乏財務(wù)能力、數(shù)據(jù)管理能力、技術(shù)能力和跨職能專業(yè)能力的情況下，成為業(yè)務(wù)伙伴和具備真正的商業(yè)意識？是否所有的能力差距可以在內(nèi)部解決？難道沒有其它新技術(shù)的需要？大多數(shù)公司根據(jù)美世的經(jīng)驗在其

12、內(nèi)部尋找有效的人力資源業(yè)務(wù)伙伴困難重重對培訓(xùn)的反響存在矛盾2003 Mercer Human Resource Consulting觀點四：業(yè)務(wù)和測量：統(tǒng)一還是不匹配主要發(fā)現(xiàn)人力資源期望對組織業(yè)務(wù)的成功變得更加重要人力資源職能的轉(zhuǎn)化是人力資源部面對企業(yè)變革所采取的測量指標和驅(qū)動因素之間存在很強的關(guān)聯(lián)性從業(yè)務(wù)角度看待人力資源業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)力是職能轉(zhuǎn)化的重要障礙和時機人力資源的測量位列重要事務(wù)表之列主要觀點不同的人力資源利益相關(guān)人是否希望其職能轉(zhuǎn)化？企業(yè)是否希望人力資源職能的轉(zhuǎn)變與企業(yè)的其它職能轉(zhuǎn)變一樣？較強的人力資源領(lǐng)導(dǎo)力是否能夠促進商業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力？衡量是很關(guān)鍵的，但是這種衡量目前依賴于外部的標竿和“最

13、正確實踐盡管標竿很有價值，但是它們根據(jù)美世的經(jīng)驗對人力資源決策奉獻很小2003 Mercer Human Resource Consulting美世觀點2003 Mercer Human Resource Consulting結(jié)論調(diào)查的結(jié)論反映了人力資源職能對經(jīng)營業(yè)務(wù)變化的反響真正的問題是理解這些人力資源的挑戰(zhàn)，理解人力資源不同方面對經(jīng)營業(yè)績、工程排序和設(shè)定現(xiàn)實的和可測量的目標的奉獻中國的企業(yè)對信息技術(shù)的應(yīng)用來改善效率和效勞表現(xiàn)出更高的期望，但是他們陳舊的人力資源根底設(shè)施為執(zhí)行帶來非常大的困難：他們應(yīng)能夠從其它國家學(xué)習(xí)，設(shè)定更為現(xiàn)實的期望并防止對技術(shù)的抱有太多的夢想調(diào)查結(jié)果同時發(fā)現(xiàn)，盡管職能轉(zhuǎn)化的進程不盡相同，但其關(guān)注點在亞洲不同國家非常類似2003 Mercer Human Resource Consulting真正的職能轉(zhuǎn)化與經(jīng)營業(yè)務(wù)一致比成為戰(zhàn)略伙伴意味更多；它意味著行政事務(wù)的細枝末節(jié)，專業(yè)的變革管理，超群的信息技術(shù)能力，廣泛的信息和職業(yè)化專家人員管理所需的能力不是一組相關(guān)的職業(yè)活動；它們是根本不同的，而且將被不同的人群，不同的人所采用職能的變革和轉(zhuǎn)化必須由不同利益相關(guān)者的需求所推動；而不是泛泛的“戰(zhàn)略性需