中國民生銀行人力資源規(guī)劃（行業(yè)知識）

1、目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現狀分析 3、民生銀行員工隊伍現狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比1什么是人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃以未來為導向，主要關注兩個內容:組織未來的成功需要什么樣的人才？為了實現組織的目標，應該制定什么樣的人力資源管理政策？進行人力資源規(guī)劃的前題條件是公司有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和公司預算。 定義戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績目標公司預算人力資源規(guī)劃2為什么要進行人力資源規(guī)劃？戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長 3人力資源規(guī)劃是連

2、接戰(zhàn)略規(guī)劃和公司業(yè)績的必由之路,包括員工隊伍規(guī)劃和人力資源管理規(guī)劃兩個部分，我們將從這兩個方面制定民生銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃,平衡計分卡遠景、使命、發(fā)展方向業(yè)績衡量未來對各職能的要求結果顧客財務關鍵業(yè)務流程學習與成長員工隊伍規(guī)劃現有員工隊伍的描述未來的員工隊伍預測差距分析人力資源管理規(guī)劃如何識別、吸引、保留、發(fā)展和激勵優(yōu)秀人才人力資源規(guī)劃在三方面影響組織實現戰(zhàn)略目標的能力：將人力資源管理與公司戰(zhàn)略緊密相連；分析未來變化，在人力資源方面制定應對措施提高人力資源費用使用的經濟性；4 收集、分析民生銀行資料民生銀行訪談與行業(yè)最佳實踐進行比照主要信息來源我們基于以下信息進行人力資源規(guī)劃收集行業(yè)最佳實踐

3、案例對比分析民生銀行數據訪談總行人力資源部收集公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)績目標和預算收集員工隊伍信息收集人力資源管理制度、流程分析民生銀行統計數據5目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現狀分析 3、民生銀行員工隊伍現狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比6民生銀行目前制定了實用的分支行人員配置方案，但缺乏戰(zhàn)略層次的考慮類別1. 總行員工隊伍規(guī)劃現狀2. 分支行員工隊伍規(guī)劃根據需要臨時配置，缺乏長期規(guī)劃參照民生銀行的歷史數據，根據未來發(fā)展總行的管理控制模式進行規(guī)劃制定了分支機構人員動態(tài)配置管理辦法（基于業(yè)務量），在確定分支

4、機構人員配置和控制工資費用方面發(fā)揮了重要作用，但在實際操作過程中出現了根據該辦法配置的人數超過薪酬費用預算（基于利潤）所能承擔的人數的現象評價建議目前處于快速發(fā)展期，進行總行員工隊伍規(guī)劃的需要尚不強烈，但明確民生銀行總行的職能和對分支行的管理控制模式是非常必要的該方案缺乏戰(zhàn)略層次的考慮；缺乏業(yè)務變化對員工需求尤其是關鍵員工需求的預測，因此不可能做到未雨綢繆。當新業(yè)務出現時，經常出現關鍵人員短缺，外部招聘成本高，效果不理想的現象根據未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略要求，識別關鍵人才，關鍵人才的配置著眼于發(fā)展，進行適當儲備和培養(yǎng)，而對非關鍵人才的配置著眼于費用控制的需要7民生銀行應該做好關鍵員工規(guī)劃，將人力資源

5、管理從事務型向戰(zhàn)略型轉變類別3. 關鍵人員規(guī)劃現狀4. 人力資源管理改進規(guī)劃制定了客戶經理制實施辦法等關鍵人才的管理辦法，制定了業(yè)績考核和能力考核的標準，目前處于準備實施階段根據民生銀行的戰(zhàn)略需要，分析不同能力層級的關鍵人員的配比，制定招聘、培養(yǎng)和淘汰計劃民生銀行五年發(fā)展那規(guī)劃綱要（20032007）提出了多渠道引進人才、實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃、加強培訓和培育民生銀行企業(yè)文化的人力資源戰(zhàn)略目標評價建議對不同能力層次的關鍵人才缺乏進一步的分析和預測缺乏對人力資源管理理念的關注，高層管理人員繼任計劃以及關鍵人才的管理計劃，對未來的人力資源管理提升方向缺乏計劃明確人力資源管理理念，制定高層管理人員繼任

6、計劃和關鍵人才的管理計劃，制定未來五年的人力資源管理提升計劃，將人力資源管理工作從事務層向戰(zhàn)略層轉變8目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現狀分析 3、民生銀行員工隊伍現狀分析 4、民生銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比9員工隊伍現狀分析的維度人才招聘冗員淘汰員工數量員工結構員工費用員工技能人才流失企業(yè)員工員工隊伍分析主要包括以下五個方面：員工數量、員工結構、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）。10員工隊伍現狀與國際銀行業(yè)最佳實踐，國內股份制商業(yè)銀行的對比分析類別指標項A、員工數量與結構總行占

7、全行員工比例管理人員數量與比例員工學歷構成B、員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例C、員工技能人均營業(yè)收入人均稅前利潤人力資本投資回報率D、員工流動性員工退休率員工辭職率員工淘汰率說明： 右表中列出了員工隊伍各方面的量化分析指標，我們通過對比民生銀行與市場（包括國際銀行、國內股份制商業(yè)銀行）數據，發(fā)現問題，并為未來的員工隊伍規(guī)劃改進提供依據。 對于民生銀行當前數據與市場數據口徑一致的指標，我們將進行對比分析；如果數據口徑不一致，我們將選取部分民生銀行數據，進行具體分析。11A、員工數量與結構分析：總行人數占全行的比率分析：從上圖可以看出：建行7年來，

8、民生銀行總行占全行的人數比例逐年降低，呈冪函數曲線形式，與招商銀行（8.69%,2002年）相比，民生銀行總部機構相對精簡，管理效率較高數據來源：民生銀行人力資源規(guī)劃處，招商銀行2002年年報12A、員工數量與結構分析：與國內股份制銀行相比，民生銀行的管理人員、業(yè)務人員與行政人員之間的比例關系比較合理數據來源：民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告總人數：4254總人數：12065總人數：6116分析：從2002年三家股份制銀行的數據來看：民生銀行的行政人員最精簡；而管理人員的比例與招商銀行相比較多；總的來看，民生銀行的民生銀行三類人員之間的比例關系與其他

9、國內股份制銀行相比，比較合理13A、員工數量與結構分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的管理人員隊伍比較精干，管理效率較高指標名稱指標定義指標解釋管理人員比例折合全日制員工總數管理人員人數管理人員的比例反映了每個管理者管理的員工數量，即控制幅度。傳統認為管理者應該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同、行業(yè)不同會有顯著的不同。在現在，由于每個雇員工作的自主性增強，這一數字將有所增加數據來源：1、國際銀行業(yè)數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行數據由民生銀行人力資源規(guī)劃處提供，管理人員指總行處長及以上級別人員,分行部門經理以上級別人員,支行行長(包括副職)指標介

10、紹民生銀行管理人員的控制幅度是6.63人，超過國際銀行業(yè)75百分位，這說明民生銀行的管理隊伍比較精干，管理效率比較高分析：14A、員工數量與結構分析：與其他股份制商業(yè)銀行相比，民生銀行員工隊伍學歷層次較高總人數：4254總人數：12065總人數：6116數據來源：民生銀行2002年年報（年報中人員數量不包括D類）、招商銀行2002年年報、浦發(fā)銀行2002年半年度報告分析：從2002年三家股份制銀行的數據來看：民生銀行員工的學歷層次最高，這在一定程度上反映了民生銀行的具有一支素質較高的員工隊伍15B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經濟性指標名稱指標定義指標解釋薪酬福利

11、費用占收入的比率（薪酬費用+福利費用）收入該指標反映了公司薪酬福利支出的經濟性，理想狀態(tài)是25百分位指標介紹分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利總額占收入的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出的經濟性，也反映了民生銀行有進一步增加員工薪酬福利的空間數據來源：1、國際銀行業(yè)數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報，民生銀行人力資源規(guī)劃處16B、員工費用分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利支出具有經濟性指標名稱指標定義指標解釋薪酬福利費用占支出的比率（薪酬費用+福利費用）營業(yè)支出該指標反映了當需要加強費用控制時，是否應

12、主要從控制人員費用入手，理想狀態(tài)是25百分位指標介紹分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的薪酬福利費用占費用的比率略高于國際銀行25百分位，這反映了民生銀行人員費用支出占全部支出的比率較低，一方面說明民生銀行存在較大增加薪酬和福利的空間，另一方面說明控制人員費用并非節(jié)減支出的最主要的方面數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報17B、員工費用分析：與國際銀行相比，民生銀行員工福利費用占薪酬費用的比例過高指標名稱指標定義指標解釋福利費用占薪酬費用的比率福利費用薪酬費用該指標顯示員工總收入的構成，理想狀態(tài)是25百分位指標介紹分析：與國

13、際銀行業(yè)相比，民生銀行的福利費用占薪酬費用的比率高于國際銀行75百分位，這反映了民生銀行的人員費用支出結構不夠合理，應增加薪酬在員工總收入中的百分比數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處18C、員工技能分析：民生銀行的人均營業(yè)收入在國內股份制銀行中處于領先地位，但與國際銀行25分位數相比仍有較大差距，這說明民生銀行生產率的提升空間很大指標名稱指標定義指標解釋人均營業(yè)收入營業(yè)收入折合全日制總人員數該指標是衡量員工生產率的基本測量，理想的數據是75百分位指標介紹分析：民生銀行的人均營業(yè)收入遠遠超出招商銀行

14、，這說明民生銀行的市場開拓效率在國內股份制銀行中名列前茅；但與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均營業(yè)收入與國際銀行的25分位數相比仍然存在較大差距，這說明民生銀行的生產率提升的空間很大數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告（ $ 1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報19C、員工技能分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，與國際銀行業(yè)的25分位數相比也有較大的差距指標名稱指標定義指標解釋人均稅前利潤稅前利潤折合全日制總人員數該項指標反映了企業(yè)的生產力和費用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標的實現情況

15、，是綜合反映收入和成本費用因素的最好的指標指標介紹分析：民生銀行的人均稅前利潤略高于招商銀行，該指標與人均營業(yè)收入指標共同說明民生銀行的生產率在國內股份制銀行中處于領先地位，但是成本費用控制效率遠低于招商銀行；與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人均稅前利潤與國際銀行的25分位數相比仍然有較大差距，這說明民生銀行提升生產率的空間很大數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告（$ 1=￥8.2775）2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報20C、員工技能分析與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過國際銀行業(yè)的75百分位，這說明應進一步加大人力資本

16、的投資指標名稱指標定義指標解釋人力資本回報率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費用-福利費用）（薪酬費用+福利費用）人力資本回報率反映公司在雇員身上財務投資的回報率。公式的分子反映了調整后的利潤，即如果公司沒有人員開支，公司賺取的總金額。除以雇員的成本后反映了投資的回報率。理想的數字是75百分位指標介紹數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行2002年年報、招商銀行2002年年報、民生銀行人力資源規(guī)劃處分析：與國際銀行業(yè)相比，民生銀行的人力資本回報率超過了國際銀行業(yè)的75分位數，這說明民生銀行的人力資本有較高的投資回報率，加大人力資本的投資（增加

17、人員規(guī)?；蛘咴黾有匠旮＠⒂欣谶M一步提高民生銀行的利潤總額21D、員工流動性分析：民生銀行的各項流動性比率處于正常狀況分析：民生銀行99的員工年齡在50歲以下，這說明民生銀行的員工隊伍非常年輕，未來五年退休的比率可以忽略不計數據來源：1、國際銀行數據引自Saratoga Institute人力資本研究報告2、民生銀行人力資源規(guī)劃處分析：民生銀行的辭職率遠低于國際銀行25分位數，這說明目前民生銀行對員工有較強的吸引力，保留員工的能力較強，但隨著外資銀行的逐漸進入中國，預計這一比例將有所上升分析：民生銀行的淘汰率接近國際銀行中位數，這說明民生銀行的新陳代謝的水平處于正常狀態(tài)，能夠保持員工隊伍的

18、活力22員工現狀分析總結對人力資源規(guī)劃的啟示類別指標項（部分）總結啟示A、員工數量與結構總行占分支行員工比例民生銀行總行占全行的比例數呈冪函數曲線形式為預測未來總行與分行人數的比例提供了歷史依據管理人員數量與比例民生銀行管理人員的跨度是6.6人，優(yōu)于國際銀行75百分位在未來的人力資源規(guī)劃中應保留此比例員工學歷構成民生銀行員工學歷構成優(yōu)于國內股份制銀行在未來招聘過程中應保持此比例B、員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例民生銀行薪酬福利占收入/支出的比例均低于美國銀行25百分位民生銀行存在進一步改進員工收入的空間薪酬福利占營業(yè)支出的比例福利費用占薪酬費用的比例民生銀行福利占薪酬的比例高于國際銀行75百

19、分位民生銀行需要加大薪酬在員工總收入中的比重C、員工技能人均營業(yè)收入民生銀行的人均營業(yè)收入和人均稅前利潤與國際銀行的25分位數相比仍然有很大差距民生銀行的生產率提升的空間很大，未來人均生產率應呈增加趨勢人均稅前利潤人力資本投資回報率民生銀行人力資本回報率優(yōu)于國際銀行75百分位民生銀行應進一步加大對人力資本的投入D、員工流動性員工退休率0%未來5年的退休率可以忽略為0員工辭職率3%未來5年的辭職率預計將略有上升，預計在5左右員工淘汰率5%未來5年的淘汰率可以假設為5外部招聘人員比例27.1%23目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現狀分析 3、民生銀行員工隊伍現狀分析 4、民生銀行員工隊伍

20、規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比24員工隊伍規(guī)劃是供給和需求的預測需求供給How muchHow competent員工隊伍規(guī)劃的核心內容實際非常簡單25員工隊伍規(guī)劃問題樹:在制定員工隊伍規(guī)劃前，首先要考慮的是銀行所處發(fā)展階段以及規(guī)劃期內組織結構是否變化階段初創(chuàng)成長成熟總部數量分支機構數量總部/分支機構 比率重組發(fā)展新業(yè)務員工數量規(guī)劃建立核心團隊量的增加職能的增加自己培養(yǎng)或外購核心隊伍業(yè)務和主要職能隊伍外購企業(yè)核心能力分析類別,成本精細管理尋求人和工作的最佳匹配能力評級人力資本投資創(chuàng)業(yè)的氛圍階段活動26員工需求預測一般采取的方法是財務比率

21、法，同時兼顧總部管理模式的設計需求預測組織設計角度財務比率工作驅動人驅動業(yè)務流程分析 任務分析員工隊伍規(guī)劃組織文化建設收入/薪酬人均收入總部管理模式設計單元設計集權分權利潤中心成本中心人均費用指導思想預測方法27由于民生銀行的組織結構正處于調整期，我們向民生銀行推薦以下方案以供選擇需求預測基于現有組織結構基于矩陣型組織結構方案一基于利潤的預測方案二基于存貸款的預測方案三利潤中心基于業(yè)務量預測;成本中心基于費用預測優(yōu)點缺點民生銀行目前的總量預測即基于利潤,因此方案一容易實施,且此方案鼓勵各分行提高利潤水平,從而有利于全行利潤目標的實現人員的配置需求與利潤沒有必然的聯系,這種方法計算出的總量與基于

22、業(yè)務量的分支機構人員動態(tài)配置管理辦法確定的分行人員配置數量必然產生矛盾人員配置需求與存貸款有正相關關系,通過這種方法確定的總量可以與分支機構人員動態(tài)配置管理辦法配套使用可能會導致各分行在配置人員時較少考慮人力成本,從而對利潤水平的重視不足,但這一點可以通過利潤目標的考核來彌補根據責任中心的性質配置人員是普遍的作法,這種方法在滿足業(yè)務需要的同時,鼓勵不同性質的責任中心抓住工作重點采用這種方法預測的前題是不同的責任中心有相對獨立的財務核算制度,否則難以預測28方案一：基于利潤的總量預測規(guī)劃期利潤目標上海分行利潤目標新增分行利潤目標北京分行利潤目標總行是否作為利潤中心？是總行利潤目標上海分行利潤目標

23、新增分行人均利潤目標北京分行人均利潤目標總行人均利潤目標目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解參照國際銀行數據確定人均利潤增長目標上海分行人員總數新增分行人員總數北京分行人員總數總行人員總數在歷史數據的基礎上，參照國際銀行數據和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬否根據歷年總行占全行比例預測總行人員總數上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關鍵人員總量其他人員總量根據民生銀行戰(zhàn)略目標確定關鍵人才，由總行統一配置總行控制總量，由分支行參照人員配置辦

24、法自主配置步驟信息來源與舉措具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”29方案二：基于存貸款的需求預測具體參見Excel文件“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”規(guī)劃期營業(yè)資產目標上海分行存貸款目標新增分行存貸款目標北京分行存貸款目標總行是否作為利潤中心？是總行存貸款目標上海分行人均存貸款目標新增分行行人均存貸款目標北京分行人均存貸款目標人均存貸款目標目前民生銀行總行是否是利潤中心尚不清晰，未來需要明確總行是否只履行管理職能還是業(yè)務、管理職能兼顧戰(zhàn)略規(guī)劃目標中的業(yè)務目標分解年度經營計劃中需確定人均存貸款增長目標上海分行人員總數新增分行人員總數北京分行人員總數總行人員總數在歷史數據的

25、基礎上，參照國際銀行數據和對未來薪酬增長率的預測人均薪酬否根據歷年總行占全行比例預測總行人員總數上海分行人均薪酬新增分行人均薪酬北京分行人均薪酬總行人均薪酬總行人均薪酬 規(guī)劃期人員總薪酬費用規(guī)劃期人員總量關鍵人員總量其他人員總量根據民生銀行戰(zhàn)略目標確定關鍵人才，由總行統一配置總行控制總量，由分支行參照人員配置辦法自主配置步驟信息來源與舉措30方案三：如果民生銀行從現有組織結構轉變?yōu)槭聵I(yè)部制，利潤中心和成本中心將被明確區(qū)分，人力資源規(guī)劃的方法則需要進一步改進行長公司銀行事業(yè)部零售銀行事業(yè)部資產經營事業(yè)部金融同業(yè)事業(yè)部人力資源部計劃財務部風險管理部授信評審部會計結算部信息管理部客戶服務部稽核部市場

26、1市場n計劃財務風險管理授信評審市場1市場n計劃財務風險管理授信評審市場1市場n計劃財務風險管理授信評審市場1市場n計劃財務風險管理授信評審利潤中心成本中心根據每個事業(yè)部的業(yè)務量目標和人均業(yè)務量目標來確定每個事業(yè)部的總人數根據每個事業(yè)部的總人數和人均薪酬水平確定總薪酬費用關鍵員工總行統一規(guī)劃對于每個事業(yè)部下的其他員工，總部則需放權，由事業(yè)部根據內部的利潤和成本中心自主決定根據每個成本中心的費用目標和人均費用目標來確定每個成本中心總人數根據每個成本中心的總人數和人均薪酬水平確定總薪酬費用總部統一規(guī)劃，優(yōu)先考慮關鍵員工的配置數據來源：中國民生銀行五年發(fā)展規(guī)劃綱要（20032007），具體部門設置細

27、節(jié)僅供參考注：由于信息不足，在此僅提供思路31明確員工需求總量后，結合員工供給現狀即可以對外招聘/裁減的人員數量作出預測人員現狀離職人員人員總量預測退休人員人員內部流動招聘人員數量冗余人員數量 在考慮內部流動、人員離職率、員工年齡結構目標等的基礎上，根據當前員工數量和預測的員工數量，確定民生銀行未來一段時間內人員招聘和冗員淘汰的目標。 對比淘汰人員具體參見Excel文件“基于資產的民生銀行人力資源規(guī)劃”或“基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”32在總量規(guī)劃的基礎上，需要將員工根據工作的難度和重要性進行分類，進一步制定關鍵員工隊伍規(guī)劃難度重要性.最高領導者的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低

28、高低.工作容易完成但是需要組織內部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機構完成通過重要性和難度區(qū)分工作研究表明：關鍵員工可以創(chuàng)造一般員工310倍的生產力。反過來，關鍵員工短缺意味著企業(yè)生產力的直接損害，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5-3倍。數據來源：Hay Group 人力資本研究33判斷關鍵員工的標準重要性：該職位對實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)的目標和效益影響很大；或和該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關鍵作用難度：對該職位的上崗者要求知識面寬，經驗豐富培養(yǎng)周期較長雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者通常一個企業(yè)的關

29、鍵員工的比例為：企業(yè)高層管理核心人員約占1%，其它關鍵人員約占2025%34高級管理人才中高級客戶經理金融產品研發(fā)人才市場策劃人才高級風險管理人才投資業(yè)務管理人才IT項目管理人才高級財務分析人才通過對民生銀行戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素的理解，以及工作難度的判斷，以下幾類人才尤其需要關注3-5年內成為國際銀行業(yè)合格的競爭者戰(zhàn)略方向發(fā)展目標關鍵成功因素保持核心業(yè)務的強勁增長提高零售業(yè)務在整體業(yè)務組合中的比重中間業(yè)務占營業(yè)凈收入5左右業(yè)務發(fā)展目標改善資產質量市場份額提高到13%左右資本運營目標海外上市兼并收購成立金融控股公司管理規(guī)劃目標建設八大系統建立與國際接軌的風險管理體系建立高效的內控體系創(chuàng)新資產管

30、理模式客戶細分和特有的價值定位持續(xù)的金融產品創(chuàng)新創(chuàng)造性營銷卓越服務強大的風險管理關鍵人才良好的聲譽杰出的資本運作與經營優(yōu)秀的管理高效的信息管理系統35民生銀行關鍵人才的定義關鍵人才定義高級管理人才精通國內金融業(yè)務，通曉國外銀行業(yè)發(fā)展趨勢，能夠為民生銀行指引戰(zhàn)略發(fā)展方向或在新市場的開拓起領軍作用的管理人才中高級客戶經理能夠不斷開拓客戶市場，并與民生銀行重要客戶保持穩(wěn)定的長期合作關系，通曉民生銀行各種本外幣金融產品，了解國外金融產品發(fā)展趨勢的市場開拓人才金融產品研發(fā)人才精通金融工程知識，熟悉金融產品的本土運作，熟悉國外先進金融產品的創(chuàng)新過程及趨勢，能夠進行金融產品創(chuàng)新的人才市場策劃人才通曉銀行業(yè)市

31、場發(fā)展特點，能夠對市場進行細分并為民生銀行的產品塑造特有的可盈利的價值定位的策劃人才高級風險管理人才精通本外幣銀行業(yè)務，在確保民生銀行有效防范和化解風險，改善資產質量，建立穩(wěn)健的內控制度方面起關鍵作用的授信評審、稽核和資產管理人才投資業(yè)務管理人才在并構、重組、融資、投資理財方面具有豐富經驗的中高級項目管理人才IT項目管理人才通曉銀行業(yè)的技術發(fā)展趨勢，能夠準確提出技術需求，具有先進的項目管理理念和組織大型團隊進行研究、開發(fā)和系統維護的經驗的IT技術專家高級財務分析人才能夠制定和分解總分行財務計劃，匯總分析各項財務數據，建立利率、費率等相關計量模型，評估財務風險狀況，為管理層決策提供參考意見的高級

32、人才36在進行關鍵員工規(guī)劃時，需要進行不同職位族的能力層級分析供給內部外部Band 6: 最高管理層Band 5: 業(yè)務單元領導者Band 4: 部門領導者/專家Band 3: 團隊領導者專業(yè)技術人員Band 2: 獨立工作者Band 1: 新手領域1領域2領域337由于民生銀行沒有實施過能力模型，我們通過GGS對一個關鍵崗位（客戶經理）的能力級別進行了簡單評級管理他人？是否管理專業(yè)人員或經理？具有專業(yè)知識？是否3對其所在部門的決策有重大影響？是否具有戰(zhàn)略遠見性的專業(yè)人員？2是否獨立發(fā)揮其業(yè)務專長？1是否4對企業(yè)整體決策有重大影響？是否4T3T是否5FS總裁 / 總經理 / 業(yè)務單元總經理？是

33、否65BS38不同能力級別的客戶經理定義高級客戶經理指導他人從事市場開拓工作，負責開拓和服務民生銀行的關鍵客戶，精通銀行業(yè)務和民生銀行本外幣產品，在營銷方案和業(yè)務品種創(chuàng)新過程中發(fā)揮重要作用，并負責未來高級業(yè)務經理的培養(yǎng)客戶經理獨立從事市場開拓工作的業(yè)務人員，服務民生銀行比較重要的客戶，能夠為客戶設計定制化的產品組合，熟悉銀行業(yè)務和民生銀行各種本外幣業(yè)務，并能對客戶經理助理進行業(yè)務指導的業(yè)務人員客戶經理助理協助高級客戶經理或客戶經理進行市場開拓工作，收集與分析客戶信息，服務非重點客戶，對銀行業(yè)務有基本了解的業(yè)務人員按能力分層定義39 客戶經理隊伍規(guī)劃工作步驟1. 分析現有客戶經理隊伍3. 客戶經

34、理隊伍流動性分析具體內容1.1 業(yè)務人員分類:客戶經理助理、客戶經理、高級客戶經理1.2 根據現有數據分析三類人員比例關系1.3 計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉崗率3.1 分析離職率對現有員工隊伍的影響3.2 分析晉升率對現有員工隊伍的影響3.3 分析淘汰率對現有員工隊伍的影響3.4 分析退休率對現有員工隊伍的影響3.5 分析轉崗率對現有員工隊伍的影響4. 制定招聘和/或裁減計劃4.1 計算每類客戶經理的數量與現有人員的差距4.2 制定每類人員的招聘和/或裁減計劃4.3 進行費用預算2. 制定未來五年客戶經理隊伍需求預測2.1 根據未來五年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數預

35、測總量2.2 根據未來的技能組合要求確定各類人員的比例2.3 確定每類人員的數量具體參見Excel文件“基于利潤的民生銀行人力資源規(guī)劃”；及 “基于存貸款的民生銀行人力資源規(guī)劃”40員工隊伍規(guī)劃的結果從某一時段來看相對靜態(tài)，并且人數精簡。當業(yè)務變動時，應針對員工類別的不同采取靈活的管理方法，以解決人手不足的問題設計員工結構組合的框架業(yè)務變動正常情況雇傭兼職人員外包給外部專業(yè)機構高峰期關鍵的正式員工在高峰期互相幫助加班加班利用外部的專家難度重要性.最高領導層的助理.核心的工作，需要23年才能掌握高低高低.工作容易完成但是需要組織內部人員完成.兼職人員就可以完成.最好讓外部的專業(yè)機構完成培養(yǎng)未來的

36、領導層在高峰期提供支持通過重要性和難度區(qū)分工作根據工作的特征來安排人業(yè)務分類：業(yè)務層正式員工或合同工41同時，對于高層管理人員和關鍵員工，要采取有針對性的人力資源管理策略，才能員工隊伍規(guī)劃落到實處，并提高人力資本投資的回報率招聘培訓激勵代謝需要保持穩(wěn)定性嗎？如果是，則簽訂中期的雇傭合同如果不是，則簽訂短期的雇傭合同一般只進行與本職工作相關的培訓，包括知識、技能等設計工作手冊，進行手冊使用的培多技能培訓發(fā)展提高員工認同的系統承認和獎勵設計有針對性的激勵模式，比如：獎金、表彰等保持一定的流動率來保證組織活力中期雇用晉升的天花板通過績效評估來促進流動率外部合同工兼職反聘操作性培訓這些人需要具備基本的

37、技能，不需要組織再針對這些技能進行培訓基于合同的管理如果不能完成任務就解除雇傭關系采取一定的激勵方式來提高績效高峰期過后可以解除合同為不同員工隊伍設計不同的人力資源管策略需要領導人投入重要精力未來領導的候選人從事該工作是臨時性的，目的是進行培養(yǎng)高層管理人員繼任計劃識別從事該項關鍵職能的關鍵員工擴大招聘渠道適當進行儲備設計定制的培訓計劃，挖掘潛力重點培養(yǎng)最關鍵的人員采取長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合規(guī)定淘汰比率避免流失最高領導人專門培養(yǎng)設計定制的培訓計劃，挖掘潛力注重長期激勵與業(yè)績掛勾的短期激勵傾斜性的薪酬和福利組合對不能勝任的進行淘汰避免流失42對于高層管理人員，繼任計劃管

38、理對于領導力的開發(fā)和公司管理能力的持續(xù)性至關重要繼任計劃定義作用指公司確定關鍵高層管理人員的后繼人才，并對這些后繼人才進行開發(fā)的整個過程保持公司管理能力的持續(xù)性，避免公司業(yè)績受到高層管理人員離職退休的過度影響評價候選人的優(yōu)勢和劣勢，有助于領導力開發(fā)、績效管理和人崗匹配43高層管理人員繼任計劃的方法論價值驅動因素設計戰(zhàn)略發(fā)展方向激勵人才進行業(yè)務運作增加收入設計戰(zhàn)略發(fā)展方向并為公司取得競爭優(yōu)勢，包括建立公司的遠景規(guī)劃以及使員工行為與企業(yè)業(yè)務目標相一致激勵公司的人力資本創(chuàng)造優(yōu)異的業(yè)績，反映了高層領導如何使用公司人才，如何開發(fā)員工取得成功，如何幫助員工應對挑戰(zhàn)反映了高層領導如何驅動公司的銷售業(yè)績反映了

39、高層領導如何進行成本控制，提高公司運營效率以增加公司的邊際利潤繼任計劃的過程基于價值驅動方法：該方法從下面四個維度分析高層管理人員如何為公司的業(yè)績作出貢獻，并為每個價值驅動因素設計相關的行為描述；通過將員工與這個模型的對比分析，就能夠確定個人和崗位的匹配程度44管理人員繼任計劃的工作流程1、相關文件的審查和分析2、方案規(guī)劃和啟動會議3、高層管理人員培訓會（可選）4、確定價值驅動因素的行為描述5、確定崗位價值驅動模型6、證實和最終確定崗位價值驅動模型7、開發(fā)測評工具8、進行高層領導者測評9、生成高層領導者測評報告10、設計培訓方案包括對公司的戰(zhàn)略和業(yè)務計劃、目前的組織結構、最近相關的組織調整方案

40、的審查會議的目的是確定項目的范圍、交付成果、時間限制、公司可以使用的資源、項目成員管理層對繼任計劃的支持和理解是繼任計劃的關鍵成功因素。在這次培訓會上，需要介紹繼任計劃的方法和測評流程，這對于獲得管理層的支持，聽取他們的關注點和意見特別有益，會議時間一般是兩個小時這里的目的是確定價值驅動因素行為描述庫，這個步驟將確定所有的測評的基礎。這個步驟需要34個人參加，公司總經理和人力資源部負責人也必須參加步驟內容成果適合公司戰(zhàn)略方向的價值驅動因素行為描述基于第四步確定的公司價值驅動因素行為描述庫，可以對不同的高層領導崗位創(chuàng)建相應的價值驅動模型可以采取專題座談（focus group）的形式，小組的成員

41、由每個崗位族的最高層管理者組成設計測評問卷，測評問卷將基于特定的崗位進行設計關鍵領導崗位的價值驅動模型最終的關鍵領導崗位的價值驅動模型每個關鍵領導崗位的價值驅動模型測評工具對照公司關鍵領導崗位價值驅動模型對候選人進行測評;也可以對現有管理層進行測評測評報告的內容通常包括:1、單項得分;2、個人的價值驅動因素評估描述以及與崗位的價值驅動模型之間的契合程度；3、個人的優(yōu)勢和弱勢進一步挑選候選人，并針對入圍候選人的優(yōu)勢和弱勢進行有針對性的培訓計劃定制化的培訓計劃45從匯豐銀行案例我們可以看出，關鍵人才管理的首先要根據未來的業(yè)務目標的需要定義關鍵人才提高亞太地區(qū)的競爭力卓越的客戶服務發(fā)展人民幣業(yè)務建立

42、Group service center改善亞太地區(qū)的IT水平客戶經理管理培訓生IT技術人才數據來源：.hk業(yè)務目標關鍵成功因素關鍵人才的定義46其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經理管理及管理培訓生管理提供了一個借鑒的例子客戶經理招聘晉升與職業(yè)生涯入選的前題條件是誠實正直，關注的能力素質包括成就導向，客戶服務意識、溝通能力和成長潛力等，看重銷售經驗但不一定是銀行業(yè)的，對招聘的職位要求較高，確保質量而非數量，從而降低招聘成本新加入員工有可能在三年的時間里從僅僅負責初級產品“實習客戶經理”，晉升到負責與最重要客戶打交道的，處理大量復雜金融產品的“首席客

43、戶經理”。此后，可以進一步晉升到分支機構的負責人或銷售部門的負責人，也可以轉向其他的職能領域培訓與支持針對工作所需的能力（competency）定制培訓課程，包括金融專業(yè)與法規(guī)課程，金融產品服務知識，以及能力發(fā)展相關訓練（例如客戶需求識別、客戶理財策略、任職資格等）等。除了持續(xù)的內部課程研發(fā)之外，持續(xù)引進全球最新的學習資源薪酬與福利薪酬包括基本薪資和與業(yè)績掛勾的多項獎金；每年進行薪資調查，維持薪資與獎金制度的競爭性；福利包括醫(yī)療和退休福利、購買房屋低息貸款、股票期權、俱樂部會員、優(yōu)厚的年假制度、完善的保險計劃（包括定期壽險、重大疾病提早給付，住院醫(yī)療及癌癥險，部分險種涵蓋配偶、子女、父母及配偶

44、的父母）以及全方位員工理財服務。數據來源：.hk47第四階段：集中培訓第三階段：熟悉信貸業(yè)務第二階段： 熟悉交易服務業(yè)務其次是制定有針對性的人力資源管理組合，吸引、保留、發(fā)展和激勵關鍵人才，下文客戶經理管理及管理培訓生的管理提供了一個借鑒的例子（續(xù)）第一階段：熟悉個人銀行業(yè)務在大陸分行從事為期四個月的個人銀行業(yè)務；融入匯豐文化；了解如何高質量地服務客戶，分行如何運作；熟悉匯豐的產品和分支機構網在大陸分行從事為期八個月的交易服務(trade service)工作；進行文件處理；熟悉國家間和公司間的交易情況在香港從事為期一年的公司信貸業(yè)務；熟悉信貸程序；了解如何建立和維護客戶關系；知曉如何進行風險

45、評估在成功地完成前面三階段的工作后將在英國的培訓中心進行為期七周的脫產培訓；香港培訓中心將長期提供培訓，來為個人長期職業(yè)生涯的發(fā)展提供支持管理培訓生 ：（銀行家發(fā)展項目Banker Development Programme）:銀行家發(fā)展項目為期兩年，目的是將剛畢業(yè)的大學生綜合掌握銀行業(yè)知識，提高分析決策能力和人員管理能力。該項目還將長期幫助新員工從商業(yè)銀行的通材發(fā)展為高級管理人才，共分四個階段。數據來源：.hk48對于人力資源規(guī)劃的管理模式，可以從下面四種方法中進行選擇按照總部與分子公司管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。松散管理型政策指導型操作指導型全面管理型總部對分子公司基

46、本沒有管控，或者只有框架性地政策指導分子公司自行決定并實施各自的人力資源策略及運作方法總部對分子公司進行人力資源管理政策的指導分子公司在總部統一人力資源政策下進行各自的管理操作總部不僅對分子公司進行人力資源管理政策的指導并在具體操作層面上給予指導分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統一總部對分子公司的人力資源進行直接管理分子公司只需要在總部總部的管理下具體執(zhí)行各分子公司完全按照自身特點針對性的決定其人力資源管理策略和模式特點優(yōu)點不同的人力資源模式阻礙了全公司間的人員流動，不利于合理的人員配置造成類似業(yè)務單元間的不公平總部對分子公司控制力度弱缺點總部通過人力資源管理政策的指導更好的貫徹實

47、施總部人才管理策略，便于人才流動總部與分子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高總部對分子公司的控制力度加強統一的人力資源管理政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務和行業(yè)特點對總部人力資源管理的能力提出較高要求各分子公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動提高總部對分子公司的管控力度統一的人力資源政策可能忽略分子公司獨特的業(yè)務和行業(yè)特點總部的在人力資源操作方面的管控深度需明確界定完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理策略公司內部的人力資源管理具有完全的一致性總部的管理難度大難以兼顧不同業(yè)務的特點4950目 錄 1、前言 2、民生銀行人力資源規(guī)劃現狀分析 3、民生銀行員工隊伍現狀分析 4、民生

48、銀行員工隊伍規(guī)劃及管理建議 5、民生銀行人力資源管理提升計劃附錄：民生銀行人力資源管理與最佳實踐對比51人力資源理念在制定人力資源管理提升計劃之前，民生銀行首先應樹立明確的人力資源管理理念,這是因為僅靠薪酬并不能完全決定人才的去留，而組織先進的人力資源理念才是留住人才、用好人才的關鍵因素靈活授權標準獎勵團隊明確規(guī)章制度不能束縛人才的創(chuàng)造力 給人才必要的權力 不僅要有，而且要統一付出要有回報，并且要公平 指員工知道企業(yè)的前景，明白這前景與自己的關系及老板對自己的期望 指員工是否為自己的企業(yè)而自豪，是否能夠互助成功地吸引和保留人才的組織的人力資源理念有六個共同點，即：標準、獎勵、明確、團隊、靈活和

49、授權，其中最重要的是“標準“和“明確” 數據來源：Hay Group 人力資本研究52借鑒：匯豐銀行的人力資源管理理念以公平公正的方式對待同仁_標準重視人才的培育，以符合集團永續(xù)發(fā)展的需求_明確提供公平、均等的工作機會-標準創(chuàng)造并維持一個安全而健康的工作環(huán)境以公開而坦然的態(tài)度對待員工-標準以能力與表現作為遴選及升遷的基礎-獎勵適度地肯定及回饋個人之能力與表現-明確建立一個以實踐集團目標為導向的企業(yè)文化-明確營造一個鼓勵創(chuàng)新與自動自發(fā)精神的環(huán)境-授權、靈活致力于充份發(fā)展員工之潛能-靈活凝聚企業(yè)之向心力與團隊精神-團隊數據來源：.hk53我們建議民生銀行樹立以下人力資源管理理念人才是民生銀行發(fā)展的

50、核心動力。人力資本的開發(fā)是每一位管理者責無旁貸的任務。所有民生銀行成員均秉持以下共同的價值觀以建立成功的人力資源政策通過業(yè)績導向的薪酬和卓越的職業(yè)發(fā)展制度吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才-明確堅持“有能者委以職，有功者授以祿”的公正獎勵原則-獎勵為員工提供發(fā)揮創(chuàng)造力的充分自主的空間-授權、靈活當出現崗位空缺時，優(yōu)先考慮內部人員-明確通過持續(xù)的培訓提升人力資本，幫助員工實現自我價值-明確建立具創(chuàng)意性的合作氣氛，發(fā)展良好的工作關系-團隊客戶對我們的尊重來自于我們對員工的尊重關注每一位員工的生理和心理健康坦誠與有效的溝通是我們進步的必由之路54人力資源管理職能的發(fā)展趨勢為民生銀行人力資源管理的提升指明了

51、方向股東價值10% 戰(zhàn)略功能30%服務模式60%行政業(yè)務注：具體的比例數值僅為示例目前未來30%行政業(yè)務50% 服務模式20% 戰(zhàn)略功能實現人力資本管理員工“核心”能力的發(fā)展“知識性員工”的發(fā)展人才的獲得、發(fā)展、合理配置與評估提供有效的人力資源服務 提供傳統的人力資本服務適應業(yè)務的變化開展新的人力資本服務進行人力資源行政事務人事管理薪酬計算福利發(fā)放.55減少日常行政管理和事務工作的時間是實現改進民生銀行人力資源管理水平的方向角色行政業(yè)務服務模式戰(zhàn)略功能內涵主要工作行政管理內部咨詢/專家業(yè)務戰(zhàn)略伙伴重復性的日常行政事務的處理對公司業(yè)務了解的要求程度甚低工作量很大以服從為導向人力資源項目的設計和開

52、發(fā)優(yōu)化服務/作業(yè)流程理清組織中的資源配置工作量中等主動應對需要對公司的業(yè)務進行較深入的了解完全從業(yè)務的需求進行制度設定工作量較少預測并主動應對人事管理福利安排薪資管理職位管理人力資源管理信息化培訓與發(fā)展人才甄選和招聘人力資源流程信息化職業(yè)生涯管理員工能力模型員工自助服務人力資源規(guī)劃組織發(fā)展轉變管理領導力發(fā)展績效管理知識管理56人力資源部組織設計需要進一步改進以支持上述變革的實現人力資源部總經理內部客戶經理招聘經理培訓經理績效管理經理薪酬福利經理信息系統管理經理人事管理經理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經理助理內部客戶經理助理招聘經理助理培訓經理助理績效管理經理助理薪酬福利經理助理信息系統管理經理助理人事

53、管理經理助理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員公司業(yè)務個人業(yè)務同業(yè)業(yè)務信用卡業(yè)務其他人力資源部員工將分為三類人員：人力資源管理專家：具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負責提供人力資源專業(yè)服務；內部客戶專家：具有一種或多種銀行關鍵業(yè)務或職能部門經驗的的專業(yè)人員，負責識別和溝通內部客戶需求；人事管理人員：此類員工對技能和經驗的要求可以降低臨時性項目小組：當內部客戶出現了對某項人力資源工作的要求時，如建立員工能力模型，將由內部客戶專家和人力資源管理專家共同組建臨時性的項目小組注：具體處室的設置僅供參考5

54、7提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本提升人力資源管理水平的另一個方向是是根據人力資源管理職能的不同確定不同的職能模式，從而提高工作效率、減少管理成本。根據有關分析，外包服務和建立共享服務中心是人力資源服務方式重要發(fā)展趨勢。根據對國際知名公司的調查結果，25的公司計劃將部分人力資源管理進行外包，已采取外包服務的公司中，91的公司對服務結果感到滿意。類別人力資源管理模塊（示例）外包或與外界進行合作的業(yè)務 人事檔案管理 職業(yè)經理人的招聘 臨時用工的招聘建立內部共享服務中心的業(yè)務 人事檔案管理 老干部管理 員工培訓 員工招聘

55、員工自助服務 員工福利管理 個人基本信息維護各分行人力資源部門處理業(yè)務 員工績效管理 崗位信息管理 員工工資管理總行人力資源部門直接處理業(yè)務人力資源規(guī)劃高層管理人員管理關鍵人員管理數據來源： Arthur Andersen and Economist Intelligence Unit Survey58我們在對比民生銀行與國際人力資源管理最佳實踐的基礎上，制定人力資源管理提升計劃我們對以下方面進行國際人力資源管理最佳實踐和民生銀行人力資源管理現狀對比：人力資源管理愿境和使命人才甄選和招聘人事管理薪酬管理福利安排培訓與發(fā)展人力資源管理信息化人力資源管理專業(yè)能力人力資源規(guī)劃員工能力模型領導力發(fā)展與

56、繼任管理績效管理職位管理策略實務/制度基礎/工具組織發(fā)展轉變管理知識管理職業(yè) 生涯管理123456789101112131415161759民生銀行人力資源管理現狀對比總結現狀對比結果表明，民生銀行目前大部分人力資源管理工作的制度建立和執(zhí)行情況距國際最佳實踐還有很大差距，詳細對比結果參見附錄制度完備4人才甄選和招聘10員工能力模型13組織發(fā)展17人力資源專業(yè)能力提升6項57人事管理福利安排1項制度部分建立執(zhí)行部分到位執(zhí)行到位完全未執(zhí)行制度完全缺乏5711186341017131人力資源管理愿境和使命11領導力發(fā)展與繼任管理2項14轉變管理15知識管理141591236人力資源規(guī)劃薪酬管理8培訓

57、與發(fā)展8項9職業(yè)生涯管理12績效管理16人力資源管理信息化16制度或技能或觀念存在與否制度完整、技能成熟且觀念身體力行大部分制度、技能與觀念已建立部分制度、技能與觀念已建立制度、技能不存在且觀念尚未引進2職位管理26061民生銀行人力資源管理改進規(guī)劃針對結合民生銀行人力資源管理的發(fā)展方向和現狀分析，我們制定了民生銀行的人力資源管理的下一步改進規(guī)劃：迅速提升改進模塊領導力發(fā)展與繼任管理組織發(fā)展轉變管理知識管理人力資源管理愿境和使命人才甄選與招聘員工能力模型職位管理人力資源規(guī)劃薪酬與福利培訓與發(fā)展職業(yè)生涯管理績效管理精細管理著手準備提升人力資源管理人員的專業(yè)素質運用人力資源管理信息化工具提高效率基

58、礎工作62迅速提升模塊的行動方案（一）民生銀行人力資源部門根據公司對人力資源管理的要求，進一步明確人力資源管理的愿境、使命和角色定位在以上的基礎上，明確總部與各分行人力資源管理之間的角色分工建立人力資源管理的愿境和使命具體行動計劃步驟改進工作建立符合民生銀行戰(zhàn)略目標的能力模型可以有助于明確對各層級、各崗位的能力、專業(yè)知識要求，為實現人崗匹配提供客觀標準，也為進行培訓、招聘等人力資源管理工作提供策略依據能力模型包括根據公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標和人力資源規(guī)劃中對人才能力的要求確定的核心能力要求(Core Competency)和根據對公司崗位族群分類的專業(yè)能力模型（Functional Competen

59、cy）專業(yè)能力模型的建立是明確員工的上崗要求，明確培訓要求和制定績效計劃中能力發(fā)展計劃的重要基礎，十分重要建立能力模型63迅速提升模塊的行動方案（二）定義對崗位大致的能力要求，更新所有職位說明書中對職位的要求運用相關能力測評工具，進行能力測評，對比現狀和其所在崗位基本能力的要求，確定不同的在崗人員與崗位要求匹配程度的層次優(yōu)秀者：保留，激勵，重點培養(yǎng)合格者：留用，提升，待遇保障不合格者：培訓，指導，績效管理，轉崗，重點進行對關鍵崗位族群的人才測評和甄選，幫助實現關鍵崗位族群的人崗匹配根據專業(yè)能力模型對崗位的要求，制定適合的招聘流程，選擇合適的招聘工具，提高人才招聘的科學性和準確性重點加強關鍵崗位

60、的人才選拔、招聘和儲備流程和制度。根據關鍵崗位能力的要求，建立合理的內部選拔和儲備機制；拓寬外部招聘渠道，運用科學的測評工具確定人才提高人才甄選和招聘的效度具體行動計劃步驟改進工作64精細管理模塊的行動方案（一）進行人力資源規(guī)劃根據民生銀行制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，制定整體的人力資源規(guī)劃分析公司戰(zhàn)略對人員數量和素質的需求劃分職位族，了解銀行不同類別員工的數量和素質的現狀分析以上二者之間的差距制定人力資源規(guī)劃方案，包括未來需要的人力資源數量、質量、配置方式、對于差距的彌補方式等具體行動計劃步驟改進工作提高薪酬與福利的激勵效果針對公司的管理層、關鍵崗位和關鍵員工進一步細化公司激勵性薪酬辦法，例如長期激勵