海爾特色企業(yè)文化文件

1、海爾模式（節(jié)選）【課程名稱】 海爾模式 【所屬體系】 案例類 【主講專家】 田娜 課程提綱通過本課程，您能學到什么？第一講 海 海爾特色的企業(yè)文化1.海爾的要緊業(yè)績2.什么是企業(yè)文化3.企業(yè)文化的作用第二講 企業(yè)文化的內(nèi)容及特征1.企業(yè)文化測評指數(shù)2.企業(yè)文化的內(nèi)容第三講 如何創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化1.海爾企業(yè)文化的三個層面2.三個層面的相互關(guān)系3.海爾核心價值觀的建設第四講 企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)1.企業(yè)文化建設的第一倡導者2.企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)3.企業(yè)文化建設的系統(tǒng)第五講 海爾治理的四個進展時期1.海爾治理的第一時期2.海爾治理的第二時期3.海爾治理的第三時期4.海爾治理的第四

2、時期第六講 OEC治理法1.海爾進展定律斜坡球體論2.現(xiàn)代治理思想與治理思維3.OEC治理法的差不多思想4.OEC治理法構(gòu)成第七講 OEC治理法表現(xiàn)形式與運行程序1.OEC治理法的表現(xiàn)形式2.日清工作三個原則3.日清工作的兩個目的4.OEC治理法運行程序第八講 OEC治理法運作效果分析1.OEC治理法中方法小結(jié)2.可移植的OEC治理法3.OEC治理法激活“休克魚”4.OEC面臨的問題5.學習海爾OEC注意點第九講 品牌制勝1.海爾增長的三個背景2.海爾的成長特點第十講 海爾的進展戰(zhàn)略1.進展歷程2.進展戰(zhàn)略3.國際化的秘訣第十一講 核心的治理體系1.治理的進展時期2.什么是企業(yè)治理3.戰(zhàn)略設計

3、4.核心治理體系第十二講 品牌戰(zhàn)略1.品牌作為差不多戰(zhàn)略2.服務提升品牌價值3.以市場為導向建立品牌價值的治理體系4.立美譽度為核心的品牌推廣與維護體系第十三講 現(xiàn)代人力資源治理的比較和研究1.企業(yè)真正的資源是人2.人力資源治理與開發(fā)第十四講 海爾人力資源開發(fā)與治理的差不多形式1.人人是人才，賽馬不相馬2.公平競爭，任人唯賢3.人力資源配置4.人力資源治理5.人力資源激勵6.配置與治理原則第十五講 動態(tài)晉升體制1.設立各種獎項2.三工并存 動態(tài)轉(zhuǎn)換3.農(nóng)民合同工的進展之路4.治理干部的晉升之路第十六講 培訓體系1.立體的人才培訓體系2.多種培訓形式3.培訓內(nèi)容4.培訓特色5.建立互動的學習型團

4、隊第十七講 大企業(yè)業(yè)務流程再造模式的提出背景1.1999年往常的組織架構(gòu)及業(yè)務流程2.流程再造往常的組織機構(gòu)圖3.規(guī)避和醫(yī)治大企業(yè)病4.國際化戰(zhàn)略第十八講 企業(yè)業(yè)務流程再造工程1.企業(yè)流程再造的定義2.適用業(yè)務流程再造的企業(yè)3.企業(yè)流程再造的差不多觀念4.差不多原則與策略5.新流程的特點6.企業(yè)流程再造的問題及預防第十九講 海爾流程再造模式的內(nèi)容與特征1.市場鏈的定義2.流程再造的內(nèi)容與特征3.負債經(jīng)營理論與企業(yè)流程的重新設計第二十講 海爾流程再造的運作程序1.重塑企業(yè)的價值觀2.結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部流程整合3.流程再造后的物流4.流程再造模式的效果評價5.海爾流程再造給我們的啟發(fā)第一講 營造奮發(fā)向

5、上的企業(yè)文化【本講重點】海爾的要緊業(yè)績企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的作用海爾的要緊業(yè)績【治理名言】企業(yè)進展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。 張瑞敏海爾的進展是20世紀中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團，年銷售額從1984年的384萬元增加到2001年的600億元，業(yè)績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾現(xiàn)在一年的產(chǎn)值是600億，每一天的產(chǎn)值是16億多人民幣。也確實是它今天一天的產(chǎn)值是當年(1984年)一年產(chǎn)值的40倍！那個數(shù)據(jù)是相當驚人的。海爾讓全世界的客戶關(guān)注它的品牌、使用它的產(chǎn)品、同意它的服務、談論它的文化理念，

6、同時都在研討海爾的治理模式。 關(guān)于海爾的業(yè)績見下表：表11海爾的業(yè)績表(一)時刻19841988年 19881992年19921996年19961997年19971998年 19982000年時期 特征虧損到盈利快速增長快速飛躍增長快速飛躍增長快速飛躍增長快速飛躍增長年銷售收入 147萬元(1984年)26億(1988年)1048億(1992年)62億(1996年)168億(1997年)268億(1999年)406億(2000年)要緊產(chǎn)品冰箱擴展：冰柜、空調(diào)擴展：洗衣機房地產(chǎn)、生物、制藥彩電、計算機、微波爐手機、通訊治理方法嚴格規(guī)章制度國際質(zhì)量論證OEC治理法 團隊治理六治理市場鏈SST組織機

7、構(gòu)直線職能制直線職能制分事業(yè)部制多利潤中 事業(yè)部制本部制平行結(jié)構(gòu)的流程網(wǎng)絡表12海爾的業(yè)績表(二)(時刻：2000年)名稱數(shù)量講明全球營業(yè)額406億元2001年銷售額680億元是1984年的19770倍年利稅30億元1995年至2000年累計為國家納稅52億元職工人數(shù)3萬人是1984年人數(shù)的375倍品牌價值300億是中國家電行業(yè)第一品牌產(chǎn)品門類68大門類68大門類共有10800個規(guī)格品種出口創(chuàng)匯28億產(chǎn)品銷往160個國家和地區(qū)，海外38000個網(wǎng)點 表13海爾的業(yè)績表(三)時間內(nèi) 容1997年美國家電雜志公布全世界增長速度最快的企業(yè)，超過GE名列榜首。1998年3月正式寫入哈佛案例的第一個中國

8、企業(yè)，張瑞敏成為登上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家。1998年11月英國金融時報：亞洲地區(qū)聲譽最佳公司評選中海爾名列第七。1999年12月英國金融時報公布全球30位最受尊重的企業(yè)家排名中，張瑞敏榮居第26位。2000年7月張瑞敏成為登上瑞士洛桑國際治理學院講海爾治理模式的第一位亞洲企業(yè)家。2000年5月美國科爾尼治理公司財商雜志評選為“全球最佳運公司”。2001年2月第二期美國家電制造商將海爾排為全球暢銷家電制造商第九位。2001年8月福布斯雜志評出2000年全球白色家電品牌前十名，海爾名列 第六。不管從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經(jīng)濟進展史上一個罕見的成功案例。今天我們學習海爾，確實是要

9、學習是什么緣故、什么樣的治理思想、治理模式使海爾在過去的17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的治理模式的成功。這正是我們今天學習海爾、研究海爾所共同關(guān)懷的問題，也是我們通過學習特不希望達到的目的。海爾昨天解決的問題，可能是專門多企業(yè)今天所面臨的問題；海爾今天正在做的情況，可能是專門多企業(yè)改日將要遇到的問題。因此我們要緊應從以下幾個方面來研究海爾成功的治理模式：海爾特色的企業(yè)文化；海爾嚴格的基礎(chǔ)治理，即OEC治理模式；海爾成功的品牌戰(zhàn)略；海爾獨創(chuàng)的人力資源開發(fā)與治理模式；海爾的組織構(gòu)架。企業(yè)文化的內(nèi)涵 1企業(yè)文化的含義【自檢】在學習海爾特色的企業(yè)文

10、化之前，請考慮一個問題：到底什么叫做企業(yè)文化？ 企業(yè)文化確實是指企業(yè)職員通過長期的生產(chǎn)實踐，培育起來同時共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范的總稱。 那個地點專門重要的一條確實是全體人員共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范?！景咐吭谂囵B(yǎng)人、特不是選拔人的時候，松下集團有一條標準，確實是最熟悉松下文化、理念和價值觀的人。他們認為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，確實是符合其企業(yè)文化的人。那個標準確實是松下企業(yè)文化的一個方面。豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其職員共同地遵守著如此一條原則：不管你到全世界任何地點，只要你開的或坐的是豐田生產(chǎn)的車，當車停在路邊的時候，在全世界3萬多豐田職員中的任何一位假如在那

11、個時候通過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的職員，有什么需要我關(guān)心的嗎？”這確實是企業(yè)文化，確實是所有職員共同遵守的一種行為和價值觀。2海爾的企業(yè)文化在海爾文化中有幾個特不聞名海爾的精神文化：海爾的作風、海爾的治理以及海爾的目標。下面是海爾的企業(yè)文化： 海爾的企業(yè)文化(1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報國。(2)工作作風：迅速反應、立即行動。(3)集團模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn)112的效能。(4)治理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來。(5)市場觀：名牌戰(zhàn)略，制造市場。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭第一”。(6)內(nèi)部治理模式：OEC治理、市場鏈。(7)質(zhì)量方針：一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中

12、心，努力用最低的成本、最領(lǐng)先的設計，研究改進、開發(fā)、生產(chǎn)用戶中意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。 因此，海爾要緊的工作原則是：ISO9001標準；市場目標下不斷的質(zhì)量改進；最新技術(shù)和先進標準；OEC治理法；用戶的期望與要求。(8)海爾國際星級服務新標準： 不斷向用戶提供預料之外的滿足。讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。(9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細、服務圓滿。(10)人人是人才?！咀詸z】你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？假如有，寫出來并與海爾文化對比，看看各自的優(yōu)缺點是什么。_假如沒有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。_企業(yè)文化的作用 1企業(yè)文化的魅力假如你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾，你就會

13、發(fā)覺，海爾有特不獨到的企業(yè)文化。你走進海爾的任何一個地點，它處處都透著海爾文化?！景咐吭诤柫鱾髦粋€故事：有一位小姐在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，那個小姐的名字叫王俊晟。她同意3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這講明了什么呢？只有一點，確實是海爾文化的魅力使得海爾人如此熱愛那個集體。前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時刻之后離開海爾，到深圳的一家特不聞名的

14、大企業(yè)集團當了部門經(jīng)理。但是不久，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上講，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入專門高，然而我總覺得我缺了點什么，我認真地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這確實是海爾?！咀詸z】你的企業(yè)文化的魅力如何？請依照你的感受和推斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對企業(yè)的認可和執(zhí)行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。百分比(%)102030405060708090100獻身投入真正遵從適度遵從牽強遵從不遵從冷漠做完后請考慮一下，你得到的結(jié)果與企業(yè)的業(yè)績相關(guān)嗎？從中能發(fā)覺什么問題？_2“吃休克魚”海爾在1998年的時候，有一個特不聞名的

15、叫做“吃休克魚”的講法，確實是以無形資產(chǎn)來堅決有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學商學院的案例庫。 張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學講臺的人。他當時帶去的案例確實是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們明白關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時候，叫做大魚吃小魚；技術(shù)力量比較強的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？確實是關(guān)于一個企業(yè)，假如不管從設備上，依舊資金上都能夠，僅僅是治理模式不行，那么這條“魚”能夠講臨時的是一條休克而沒有死的“魚”，不是爛

16、魚，不是臭魚，就能夠吃。激活休克魚的方法，確實是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)。 人們講美國是霸權(quán)主義，他們最想做的確實是兼并不人，沒想到海爾還能夠不用鈔票而是用文化、用理念、用治理模式就能夠去兼并不人。 【案例】海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個特不聞名的洗衣機廠。在1995年之前曾經(jīng)是國內(nèi)同行業(yè)的前三名，后期由于治理不善，到1995年初期它差不多是資不抵債，當時的虧損達到一億多元，同時3500多名職工差不多上都沒有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退貨。當時青島的市政府就做出決定：讓海爾兼

17、并紅星電器廠。關(guān)于海爾來講，這是一個特不重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當時海爾的總經(jīng)理層就對紅星電器做全面的分析，發(fā)覺紅星洗衣機總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個生產(chǎn)流程的設備，第三也不缺技術(shù)力量。那么它失敗在什么地點呢？就在一點治理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，因此海爾就對紅星電器廠做整個的收購戰(zhàn)略：給它制定的目標是用兩到三年的時刻使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大；對它兼并的策略是用文化、用治理的輸入來激活紅星電器廠；對它做資源整合，確實是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進行組合；立即行動。我們討論治

18、理思想一般來講都涉及這四個問題，一是目標，二是策略，三是資源，四是行動。決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。那么這第一批進入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財務人員？盤庫的盤貨員？都不是。因為當去盤它的整個的資產(chǎn)的時候，差不多發(fā)覺紅星電器廠有專門多的死帳、呆帳都難以收回。海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件情況，確實是文化先行作為整個兼并的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的海爾集團的總裁楊綿綿，以及海爾集團的最高首席執(zhí)行官張瑞敏，曾經(jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的職員講企業(yè)的價值觀、講文化。因為張瑞敏和楊綿綿總裁相信，在10年的時刻里，海爾差不多積存出海爾獨特的文化，海爾人認同的價值

19、觀，以及海爾的獨特的治理理念。第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽，要先賣信譽后賣產(chǎn)品；第二，發(fā)動所有的職員找問題，要降低成本，要增大盈利；第三，給職員們定出自己以后的進展目標，確實是用兩到三年時刻成為洗衣機行業(yè)的老大。三個月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個月它就第一次盈利150萬。用了兩年時刻，紅星電器廠洗衣機總廠就成為洗衣機行業(yè)的第一名。這確實是海爾兼并紅星電器廠的特不聞名的案例，也確實是那個案例被載入了美國哈佛商學院的案例庫。3海爾文化的重要性你一定會問，海爾文化到底是什么？海爾文化確實會有如此大的威力嗎？那個地點有兼并過程中間發(fā)生的一件情況，從這件情況上你能夠看到海爾文化的力量

20、?！景咐柯z事件在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復生產(chǎn)，因為海爾的治理思想叫做日事日畢，日清日高。確實是所有的人，都要當日做的情況一定當日結(jié)清；第二每一個人要給自己定一個目標，今天一定要比昨天強，每天去清理，同時每天要有所提高。不管是海爾的生產(chǎn)線，還是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條治理理念。他們自然就把這一套治理模式輸入紅星電器廠。一個月之后的一天，在進行質(zhì)量檢查的時候，發(fā)覺一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。誰出錯誰罰款，這是一件專門正常的情況。然而恰恰這件情況，當時海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務副總經(jīng)理，就決定抓住那個機會，教育紅星電器廠的工

21、人什么叫做文化。第二天海爾的報紙海爾人上發(fā)出一個公開的大伙兒都能夠討論的論題范萍的上級負什么責任。當時紅星電器廠的人認為罰職員是正常的，然而海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負多數(shù)人的責任，假如出差錯的話，首先領(lǐng)導要承擔責任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰的緣故的問題。是你復檢沒有復檢出來？依舊檢查的體系不到位？通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級有關(guān)人員都進行自罰。這件情況在紅星電器廠引起了專門大的震動，也確實是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。 那么企業(yè)文化的重要性在哪里？企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營活動的“統(tǒng)帥”，是企業(yè)行動的“指南”，在

22、企業(yè)經(jīng)營活動中具有無法替代的核心作用。 因此一個成功的企業(yè)一定有特不優(yōu)秀的企業(yè)文化?！究偨Y(jié)】企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化關(guān)于企業(yè)進展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢？事實上概括起來如此幾條：是企業(yè)的靈魂；是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥；是企業(yè)行動的指南；在企業(yè)所有的經(jīng)營活動中是具有無法替代的核心作用。你可能會接觸到有一些企業(yè)專門成功，然而并沒有特不明確的企業(yè)文化。但事實上任何一個成功的企業(yè)，不管它承認依舊不承認，它一定都有特不優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)?！拘牡皿w會】_第二講 企業(yè)文化的內(nèi)容及測評方法 【本講重點】企業(yè)文化的內(nèi)容測評企業(yè)文化力量指數(shù)的

23、方法測評企業(yè)文化力量指數(shù)的方法海爾的文化是一個強勢文化，也確實是講海爾的文化是一個文化力量指數(shù)專門高的文化。美國的哈佛大學曾經(jīng)對企業(yè)家做過如此一個調(diào)查，通過回答它給出的問題，能夠推斷被調(diào)查企業(yè)它的文化力量指數(shù)的高低。(1)公司是否將自己公司的目標、價值觀，通過準則、口號、標語等形式公諸于眾。那個問題企業(yè)治理者能夠考慮一下，在那個測評的指數(shù)中專門重要的一條確實是公司一定是要有目標，公司有一個價值觀，你才能夠把這些目標和價值觀通過口號、通過標語、通過一些其他的形式公布出來。(2)公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談論自己公司的“理念”“經(jīng)營模式”或行事的方法。這一點是至關(guān)重要的。專門多真正成功的企業(yè)家，到任何一

24、個地點，他會常常把他企業(yè)的理念和精神掛在口上，他會跟所有的人講。你可能會問，用得著每天講嗎？然而恰恰確實是如此的一種把自己公司的理念、文化精神價值觀掛在口上的這些老總，表明他有一種堅強的意志、品質(zhì)。(3)公司經(jīng)理是否嚴格要求自己和公司職員努力遵守公司的各種制度。聯(lián)想集團的董事局主席柳傳志曾經(jīng)講過如此一句話，治理中最關(guān)鍵的兩條叫做堅持原則、善于妥協(xié)。西方治理學中對治理是如此的，“管”代表嚴格的治理制度，管人、管物、管財差不多上特不嚴格的；“理”代表一種軟的手段，是理順行為、理順思想、理順一個人整個的工作行為。柳傳志的這兩句話，恰恰反映西方治理文化中的兩點，既有管的硬的一手，又有理的軟的一手。公司

25、經(jīng)理是否嚴格要求自己，和自己公司的職員努力地遵守公司的各項規(guī)章制度，那個地點有兩條，首先是有制度的，然后才是落實制度。至于在落實制度的時候，首先要嚴格落實，在專門的情況下，也一定要有專門的執(zhí)行方式。(4)公司是按照本身的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進行運作，依舊依照現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為和方式進行運作。一個公司在市場的運作過程中，是依照公司本身制定出來的長期的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方法、經(jīng)營目標來做，依舊依照總裁不斷地調(diào)整經(jīng)營行為和經(jīng)營方式來運作。海爾在那個問題上的回答確實是帶有疑問性。因為海爾有一條經(jīng)營理念叫做以變制變，它始終在制造它的一種文化，制造它的治理模式，制造它的人力資源開發(fā)和治理模式。這一條測

26、評講明一個什么問題呢？講明一個企業(yè)到位的治理模式，應該是以制度來管，而不是以人來管。(5)公司更換新的領(lǐng)導人，企業(yè)的文化和經(jīng)營狀況會可不能隨之改變。目前我國的大型企業(yè)在評價兩個公司的領(lǐng)導人，一個是長虹的總裁倪潤峰，一個是聯(lián)想集團的柳傳志。聯(lián)想集團的總經(jīng)理柳傳志上任之后，利用將近20年的時刻在培養(yǎng)他的接班人，因此當他退居二線的時候，他的企業(yè)仍然能夠特不順利地正常地運行和進展。然而四川長虹的倪潤峰總經(jīng)理，在前年退居二線的時候，整個長虹經(jīng)營趨勢就發(fā)生了比較大的變化。在國外的專門多公司，特不像松下如此的知名的大集團，在用人的時候始終遵循著如此一條原則：用的是最熟悉企業(yè)理念的人，而不是那些看似最聰慧最能

27、干的人。如此做的好處是，只要是由最熟悉企業(yè)文化理念的人來接替領(lǐng)導，那么公司就容易以正常的原有的經(jīng)營模式和經(jīng)營方式運作下去?！咀詸z】針對哈佛大學提出的5個測評問題，檢查一下你企業(yè)的現(xiàn)狀、存在的問題，并做出改進打算。_測評問題企業(yè)狀況存在的問題改進打算公司是否將自己公司的目標、價值觀，通過準則、口號、標語等形式公諸于眾。公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談論自己公司的“理念”“經(jīng)營模式”或行事的方法。公司經(jīng)理是否嚴格要求自己和公司職員努力遵守公司的各種制度。公司是按照本身的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進行運作，依舊依照現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為和方式進行運作？公司更換新的領(lǐng)導人，企業(yè)的方化和經(jīng)營狀況會可不能隨之改變。通

28、過如此五條測評問題，你能夠看到如此一個問題，確實是這五條里包含著企業(yè)要有文化，要有價值觀，要有精神，要有治理模式，要有人力資源的開發(fā)與治理等一系列的治理問題。每一個企業(yè)都希望蒸蒸日上，而企業(yè)的進展有賴于一個良好的企業(yè)文化的建設?！究偨Y(jié)】今天，在企業(yè)治理中，人們越來越重視非物質(zhì)因素的力量，開始把人文因素提到首要的位置，企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)治理的核心和企業(yè)快速進展的基礎(chǔ)。許多大企業(yè)的進展表明，一個企業(yè)要想快速進展并立于不敗之地，關(guān)鍵的一點確實是要能夠成功的制造具有自身特色的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的內(nèi)容及特征的學習，加深對企業(yè)文化的了解，必將有助于企業(yè)快速、持續(xù)的向深層進展?！拘牡皿w會】_企業(yè)文化的

29、內(nèi)容 企業(yè)文化包含的內(nèi)容專門多，歸納起來，要緊有以下幾點：1.企業(yè)的價值觀【治理名言】理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運，能夠如此講，沒有思路就沒有出路。 張瑞敏企業(yè)的價值觀是指企業(yè)及其職員的價值取向，即對事物的推斷標準。所有職員的價值取向，確實是企業(yè)對事對人一個統(tǒng)一的推斷標準，所有的職員應該達到共識。那個標準是什么呢？那個標準確實是：什么情況是重要的，什么情況是不重要的；什么情況是正確的，什么情況是不正確的；什么情況你要放棄，什么情況你要爭取。在海爾整個進展過程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的進展時期，總會及時地給所有的職員建立一個統(tǒng)一的價值觀標準?！景咐亢柼夭宦劽腛EC治理模式，簡

30、單地講，確實是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，確實是對每一個人，每一件事，每一天進行全方位的操縱和清理，這是一件特不苦惱的情況。海爾的職員，不加班的專門少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點違反人權(quán)嗎？張總裁講，所有的崗位我都制定了應該完成的指標是多是少，我考評是能夠完成，沒有完成工作加班是自己的情況。海爾有如此一種文化，有如此的價值觀，所有的人都自覺地去做。為了去落實OEC的治理，張總裁特不費心的推出一個海爾人特不認同的斜坡球體論。斜坡球體論詳見第五講。簡單地講，斜坡球體論確實是告訴海爾的職員什么是對的，什么是錯的。斜坡球體論認為，一個企業(yè)在外部市場上所處的位置，就如同一

31、個球在斜坡上會自然下滑。企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場的壓力會讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場上保持其競爭力，能夠在斜坡上接著向上走，第一，要克服內(nèi)部職員的惰性；第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品。克服內(nèi)部職員惰性的最好的方法確實是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認的價值觀，使海爾所有的人嚴格地愉快地盡心地在做他們的OEC治理，在每天工作，每天填表?！咀詸z】描述一下你企業(yè)的價值觀。想一想，如何樣才能使你的職員認同企業(yè)的價值觀？_2企業(yè)的經(jīng)營哲學企業(yè)的經(jīng)營哲學反映企業(yè)經(jīng)營的指導思想，體現(xiàn)企業(yè)的使命和社會責任。 表21幾種企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營哲學企業(yè)名稱企業(yè)的經(jīng)營哲學麥當勞顧客第一安利不中意退貨海爾先賣信譽，后賣產(chǎn)品一

32、般來講，企業(yè)的經(jīng)營哲學是通過以下幾個步驟形成的：它是長期形成的；是全體職員共同同意的；反映領(lǐng)導的信念及工作的重點；是對企業(yè)成功經(jīng)驗的高度總結(jié)；是企業(yè)一切活動追求的最高目標。海爾有成功的八大秘訣，事實上確實是海爾的經(jīng)營哲學。它包括：(1)要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營哲學的思想下，定出一系列的經(jīng)營目標，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時候，定出一系列的標準，必須要達到這些標準才去兼并。什么緣故呢？張總裁講，假如它不達到這些目標，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴大，實際上最終給企業(yè)帶來的是災難。因此他有一句專門聞名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營方面，專門多企業(yè)是東方不

33、亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營理念指導下，他們在兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方。因此海爾從1995年開始走了如此一條兼并擴張的路，兼并18家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。(2)改日的目標比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經(jīng)營信條，也叫成功秘訣的第二條。(3)人人是人才。賽馬不相馬，給人一個公平、公正、公開的晉升制度，所有的人只要時刻充足，只要達到海爾集團的提升指標，都能夠來競選海爾的領(lǐng)導崗位。(4)先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅持十幾年，始終告誡職員做情況是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。(5)不斷地否定自

34、我，不斷地開創(chuàng)新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到專門前沿的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。在市場中，海爾有專門多產(chǎn)品例如小小神童洗衣機、大地瓜洗衣機等等差不多上它結(jié)合市場開發(fā)出來的特不新的產(chǎn)品。(6)先賣信譽再賣產(chǎn)品。這是它的一種真誠服務。1997年北京的夏天是專門多年來最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾24小時安裝到位。由于當時北京天氣特不地炎熱，專門多人集中迅速地購買空調(diào)，安裝的人員不夠，如何辦呢？海爾派了架專機從青島送來了100名安裝工人。“真誠到永久”是海爾一句特不聞名的廣告詞。(7)內(nèi)有文化，外有市場。這是海爾文化擴張的一個理

35、念。只要把內(nèi)部的文化做好，就能夠用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和治理的輸入去擴大海爾外部的市場。(8)國門之內(nèi)無名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營戰(zhàn)略。專門多企業(yè)在競爭國內(nèi)的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。它走一條先難后易的道路。例如1990年它的產(chǎn)品第一次出口到德國，為拿到批文整整用了一年的時刻。然而今天海爾差不多成為特不馳名的品牌。3企業(yè)精神企業(yè)精神是個性化特不強的文化特征，每個成功的企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)精神，是企業(yè)擁有一種積極向上的信念。表22幾種企業(yè)的企業(yè)精神企業(yè)名稱企業(yè)精神索尼不斷開拓精神IBMIBM確實是服務惠普尊重個人價值松下產(chǎn)業(yè)報國海

36、爾敬業(yè)報國，追求卓越企業(yè)精神要緊包括：愛國精神、創(chuàng)新精神、競爭精神、服務精神、團結(jié)精神、民主精神等。4企業(yè)的道德規(guī)范企業(yè)的道德規(guī)范是用來調(diào)節(jié)和評價企業(yè)和職員行為規(guī)范的總稱。它以公正、正直、老實等道德范疇來評價企業(yè)和職員的行為。能夠調(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的競爭關(guān)系，防止不正當競爭?？烧{(diào)整企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，講究職業(yè)道德，維護消費者權(quán)益。在職員與職員之間形成良好的企業(yè)風尚?！景咐亢栔卫碇杏幸粭l叫做三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換。也確實是關(guān)于海爾所有的職員在工作崗位上都處在一個動態(tài)轉(zhuǎn)換的過程中。職員有試用職員、合格職員和優(yōu)秀職員三種。作為一名班組長，就有試用班組長、合格班組長和優(yōu)秀班組長。那個動態(tài)轉(zhuǎn)換讓任何一

37、個工位上或者崗位上的人，都有一種特不強烈的緊迫感和競爭意識。也確實是你在一個試用崗位上，假如考核時刻是三個月，業(yè)績達到規(guī)定的評價指標，三個月之后就會正常晉升到合格職員、合格班組長、合格主管。但假如合格的職員在考核的時刻段內(nèi)沒有達標，就變?yōu)橐娏暵殕T；在見習職員上假如仍然沒有達標，那就要被解聘。再如海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)；高標準，精細化，零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的等這差不多上海爾的道德規(guī)范。5企業(yè)詳細的規(guī)章制度企業(yè)制度是企業(yè)行為的規(guī)則總和，是一種顯形的企業(yè)文化。表23企業(yè)詳細的規(guī)章制度作用最明顯的特征目標性、穩(wěn)定性和連續(xù)性內(nèi)容體現(xiàn)職員的權(quán)利和義務執(zhí)行具有權(quán)威性和強制性目的保證企業(yè)目標的實現(xiàn)

38、例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。6.企業(yè)的產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固，通過它的整體形象了解企業(yè)文化，它的質(zhì)量以及企業(yè)的質(zhì)量意識反映企業(yè)文化的內(nèi)涵。它的設計反映企業(yè)的品位。企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的服務以及那個產(chǎn)品的外包裝，展示對外的一種形象，仍然是企業(yè)文化中的一部分。7.企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個企業(yè)精神的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”。整潔優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體形象的組成部分，是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條件。它在專門大程度上阻礙職員的情緒。良好的環(huán)境可激發(fā)職員“愛廠如家”的自豪感，獻身企業(yè)的責任感。它是建設企業(yè)文化的開始?！景咐吭诤柕娜涨弩w系有一個看板治理?？窗逯卫戆押査械氖潞臀锒?/p>

39、按照一定的模式分成特不細微的目標，然后每一件情況，每一個物品都分到人治理。例如在海爾制造冰箱的車間，一共有兩千多塊玻璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫著兩個名字，第一個是由誰來負責清理這一塊玻璃；第二個是由誰來做那個檢查。那個小紙條確實是海爾的看板治理的一個體現(xiàn)。與小紙條配套的制度就有：負責的人應該如何樣對玻璃進行清理，多長時刻清理一次；檢查的人標準也定得特不清晰，多長時刻來進行檢查一次，假如檢查結(jié)果不行，應該出具什么樣的清單列出來。在如此一種治理體制下，海爾整個廠區(qū)內(nèi)特不清潔、整齊。同時在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境里還有積極向上的環(huán)境布置。例如車間最不處有一塊大的日清欄，里面有表揚欄目，所有的職

40、員在三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換過程中。每個月都表揚優(yōu)秀職員，當月表現(xiàn)最差的職員也要上榜。在如此的體系下，海爾建設一個特不優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境，走進海爾處處能夠感受到一種企業(yè)的活力，一種奮發(fā)向上創(chuàng)新的企業(yè)文化。【自檢】你的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境如何？你認為還有哪些需要改進的地點？_8.傳統(tǒng)的文化企業(yè)文化是一個民族的文化傳統(tǒng)在企業(yè)中的發(fā)揚，相應的通過企業(yè)文化又折射出一個民族的文化傳統(tǒng)。民族文化傳統(tǒng)中既有優(yōu)良的一面，它可對企業(yè)產(chǎn)生正面的效應；同時它又有糟糕的一面，會對企業(yè)產(chǎn)生負面效應。海爾人的生存理念是：永久戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永久如履薄冰。海爾17年的成就能夠看出要緊不在于有形的東西，而在于無形的東西文化理念。海爾是全世界第一個設立首

41、席文化官的企業(yè)CCO。張瑞敏講他最喜愛的書是老子和道德經(jīng)。他常跟不人講，天下所有的事，有形的情況是來自于無形的情況。他經(jīng)常講一句話是“一生二，二生三，三生萬物”。這句話是什么意思呢？確實是首先要把一做好，一能夠生出二，假如我們把二再做好，二能夠生出三。一個人的一生假如做好三件情況，就什么都能做好，叫做三生萬物。海爾正是以這些中國的傳統(tǒng)文化來指導企業(yè)的建設及完善企業(yè)的文化。這一系列的文化理念，也確實是海爾的企業(yè)文化。海爾文化確實是從核心的觀念層，最后到了嚴格的制度層，然后到能夠看到、能夠聽到、能夠感受到的表象層。第三講 海爾創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的方法【本講重點】海爾企業(yè)文化的三個層面及相互關(guān)系海爾企

42、業(yè)文化的建設核心價值觀的建設海爾企業(yè)文化的三個層面及相互關(guān)系【治理名言】要讓當?shù)厝苏J同你的產(chǎn)品，首先要讓他們認同你的人和文化。張瑞敏海爾人講海爾的成功來自于創(chuàng)新的企業(yè)文化、團結(jié)的領(lǐng)導班子；我們講海爾的成功是海爾創(chuàng)新的治理模式的成功，是海爾品牌戰(zhàn)略，卓越治理，文化人才論的成功。企業(yè)文化是全體人員都認同的一種理念價值觀，一代一代人通過學習、培訓、溝通傳承下來的。企業(yè)文化的形成是靠企業(yè)領(lǐng)導人堅韌不拔地傳播、設計建設起來的?！景咐亢柕墓と俗咴趶S區(qū)內(nèi)，會自覺走在左側(cè)黃線內(nèi)。假如問他什么緣故在這黃線內(nèi)走？他會專門自然地告訴你，我應該走在那個地點。因為從到海爾那一天，他就同意過如此的文化培訓，這種文化差

43、不多深深地根植到他的腦子里。走進車間內(nèi)你會看到潔凈、整潔、積極向上、具有活力的車間。再看到職員的精神面貌，你會感到海爾確實有特不行的、使人積極向上的環(huán)境。什么緣故海爾會有如此的一種精神，一種風范呢？下面就從文化的三個層面來探討海爾的企業(yè)文化。1海爾企業(yè)文化的三個層面按哈佛商學院的測量標準，海爾的企業(yè)文化是強勢文化。它要緊表現(xiàn)在三個層面，能夠用下面的圖來表示：圖31哈佛商學院企業(yè)文化的測量標準表31海爾企業(yè)文化的標準觀念層：是核心層，是海爾企業(yè)文化重要的一層，包括海爾的精神敬業(yè)報國、追求卓越海爾的目標進展目標、戰(zhàn)略目標，每一個人的職業(yè)生涯的目標海爾的價值觀和道德規(guī)范制度層制度、標準、行為、準則制

44、度層廠容、廠貌、服裝、廠旗、廠歌、產(chǎn)品、服務等【自檢】從海爾文化的三個層面中能夠歸納出一般的企業(yè)文化層次及其內(nèi)容如下，對比表格，填寫你的 業(yè)文化，看是否發(fā)覺不明確或不合理的地點？寫出改進打算。層面內(nèi)容企業(yè)文化狀況改進打算表層的企業(yè)文化(物質(zhì)層)企業(yè)外部形象企業(yè)產(chǎn)品形象中間層的企業(yè)文化(制度層)企業(yè)的組織形式企業(yè)的規(guī)章制度企業(yè)的道德風尚企業(yè)職員的行為準則深層的企業(yè)文化(觀念層)企業(yè)的價值觀企業(yè)的經(jīng)營哲學企業(yè)的精神企業(yè)的目標海爾企業(yè)文化三個層面在整個企業(yè)文化中的地位【案例】在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的職員會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學和海爾的獎勵政策。美國的公

45、司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營信條、手冊人手一本。韋爾奇講，一旦你有了一個方法，只要你堅決的不斷的重復，終會變成現(xiàn)實的。海爾的所有職員都專門珍視自己的小冊子，而且嚴格地按照小冊子上的文化和規(guī)定去做。假如走進海爾，你就會看到表層好制度層好觀念層好：好的廠容廠貌，好的職員精神風范，好的產(chǎn)品和好的服務。什么緣故海爾會如此？因為海爾文化是企業(yè)的靈魂。海爾企業(yè)文化分為三個層次，最外層的是物質(zhì)文化，是看得見、摸得著的，例如海爾有多少產(chǎn)品，有多大規(guī)模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業(yè)的制度、規(guī)章，職員的行為規(guī)范等。最關(guān)鍵的確實是最里層的價值觀。有什么樣的價值觀就會有什么樣的制度行為文化，

46、有什么樣的行為文化就會產(chǎn)生什么樣的物質(zhì)文化。海爾的制度對其它的企業(yè)不一定有用，最重要的是價值觀。全世界有專門多優(yōu)秀的公司，都有核心的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學，并用幾句簡單的話表示出來，通過反復不斷的講使寬敞職員認同和同意。松下的核心的經(jīng)營理念：產(chǎn)業(yè)報國，光明正大，友好一般；惠普的核心的經(jīng)營理念：尊重個人價值；海爾的核心的經(jīng)營理念：要么不干，要干就要爭第一；泛美的核心的經(jīng)營理念：旅客至上。每一種這種精神都代表著那個企業(yè)的一種理念，它往往跟企業(yè)的核心內(nèi)容直接相關(guān)。海爾新職員進廠上的第一堂課確實是海爾的企業(yè)文化，大學生畢業(yè)到海爾聽的第一場報告是海爾文化，海爾文化確實是如此不斷的傳播而熏陶出來的。海爾企業(yè)文

47、化的建設核心價值觀的建設企業(yè)文化的建設離不開核心文化層的建設，因為只有有了文化核心層的建設，才會有一系列制度層面的建設，進而是表象層的建設。因此研究企業(yè)文化的建設，最關(guān)鍵的確實是核心層面的建設。1市場觀的建設那么核心層面的建設要緊是哪些呢？研究一個企業(yè)的文化建設離不開研究那個企業(yè)所面對的客戶和市場，否則所有的企業(yè)文化將會成為一句空話，因此海爾有一句名言：觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。只有不斷地觀念更新，才有企業(yè)持續(xù)地進展，因此我們研究海爾的文化建設，應該緊緊地圍繞著海爾的市場來進行。 【案例】1996年10月，當時海爾在1995年兼并紅星電器廠，它的洗衣機研發(fā)部門對整個市場調(diào)研之后發(fā)覺了如此

48、一個問題：每年6月到10月的時刻段是洗衣機生產(chǎn)的淡季，淡季的緣故是什么呢？整個市場上沒有小洗衣機，差不多上大洗衣機，5公斤大的洗衣機，專門多人在衣服穿薄后，洗衣服就覺得白費水，白費電。并不是人們不想用洗衣機，而是沒有適合的產(chǎn)品。海爾有一句話叫做“只有淡季的思想，而沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場”。因此在這種思想指導下，對市場通過調(diào)研，通過上百次的論證，通過200個日日夜夜的研發(fā)，終于有一種新型的小洗衣機走向市場。這確實是小小神童洗衣機。應該講小小神童洗衣機是海爾產(chǎn)品的一個奇跡，上市45天銷量就超過10萬臺，從1996年到今天，五年的時刻銷量差不多突破200萬臺，被評為中國十大

49、成功產(chǎn)品之首。這差不多上海爾的市場觀帶來的，海爾的市場觀確實是制造市場。在海爾的研發(fā)部門，經(jīng)常講如此一句話：市場的難題確實是我們的課題，我們的研發(fā)確實是要不斷地滿足消費者的需求，制造消費者價值。也確實是講海爾在市場的競爭過程中，不以價格戰(zhàn)作為競爭力，它始終是去開發(fā)產(chǎn)品來滿足消費者。因此海爾始終是抓住市場，不斷地開創(chuàng)消費者的需求和開創(chuàng)消費者的無形價值。這是第一點，即市場觀的建設。2質(zhì)量觀的建設海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品確實是廢品?！景咐亢?985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識

50、大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的職員講，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。因此海爾的職員就樹立起嚴格地質(zhì)量觀。所有的職員都明白，我們要拿奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當時提出如此一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的要緊措施是什么？當時被調(diào)查的500名經(jīng)營者中的中國企業(yè)家，有83%認為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，然而100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的那個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差不比較大，然而海爾專門早就意識到提高產(chǎn)品的質(zhì)量是真正能夠提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力的手段，這是海爾的質(zhì)量觀。3營銷觀的建設海爾的營銷觀從最開始的時候，就一直嚴格地遵循著先賣信譽，再賣產(chǎn)品，制造產(chǎn)品的功能價值?！景咐坑腥绱艘粋€被傳誦的故事：海爾空調(diào)的外機有一個機罩，一般是通過銷售商把外機罩送給用戶，讓用戶在夏季過去之后，把那個外機罩罩上，它能愛護外機的壓縮機。然而有如此一個都市經(jīng)銷商，一年夏季過去之后，他們在一棟大樓的用戶不明白的情況下，悄悄地把外機的愛護罩罩到海爾空調(diào)上。然后這件事就在那個都市流傳開來。這是海爾始終做到的一條，客戶想到的我去給你做到，客戶沒有想到的我仍然替你去做到，堅持以美譽度來制