經(jīng)理的角色ppt課件

1、人力資源部經(jīng)理的角色神州數(shù)碼基層經(jīng)理崗位認證培訓(xùn) 熱身活動以小組為單位、按照如下次序逐個引見，掌聲鼓勵。姓名 / 所在部門/當經(jīng)理的時間 一天當中最高興的一段光陰 代表管理含義的意味物品課前作業(yè)1 引見終了后要求：1、計算小組成員當經(jīng)理的時間之和 2、評選出本組最正確“管理意味物 3、每組選派一個代表發(fā)言。2分1、是精心預(yù)備的2、帶給大家看3、寓意豐富我眼中的管理意味物信息技術(shù)分包商管理客戶效力新業(yè)務(wù)合同管理法律采購系統(tǒng)工程供應(yīng)商研發(fā)其他部門配置管理質(zhì)量工程效力市場財務(wù)營銷運營后勤人力資源消費設(shè)備樂隊:目的一致，各盡所長，協(xié)同作戰(zhàn)目的:奉獻給觀眾精彩的樂章樂理知識：一致的溝通言語， 默契協(xié)作的

2、根底；樂譜：協(xié)調(diào)各方的各種方案；樂手：各有所長指揮棒：管理的方法和技巧指明方向 課程內(nèi)容與目的 深化領(lǐng)會經(jīng)理的角色，擴展看問題的角度 處理問題的步驟和方法 輔導(dǎo)的步驟與技巧 建立一個學(xué)習的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習方法個人閱歷分享以學(xué)員為中心直接運用 課堂守那么 大家共同遵守的商定Attentence Adapt Active AdoptAttitude Aha FUN課程內(nèi)容經(jīng)理的角色 什么是經(jīng)理？ 經(jīng)理的角色 角色定位和角色轉(zhuǎn)換作為管理者，處理問題的步驟和方法作為教練，輔導(dǎo)的步驟與技巧分組討論問題 他在當經(jīng)理帶隊伍的過程中遇到的最困難的事情或面臨的挑戰(zhàn)有哪些?要求分組討論，寫到大白紙上每組選一個代表做簡短發(fā)

3、言小組討論練習( 5分).代表發(fā)言1分一個經(jīng)理人旁白“我的煩惱Boss什么是“經(jīng)理？經(jīng)理就是要經(jīng)過將任務(wù)完成并獲得利益干系人股東老板客戶員工稱心的人。經(jīng)理的任務(wù)：做事、帶人。 經(jīng)理的角色有哪些？ 修女也瘋狂分組討論：在瑪麗.克勞倫斯身上表達了經(jīng)理的哪些角色？ 經(jīng)理的角色有哪些？Leader指點Administrator管理Expert專家Coach 輔導(dǎo)/教練 經(jīng)理的角色有哪些？Leader指點Administrator管理Expert專家Coach 輔導(dǎo)/教練管理：擅長依托團隊建立任務(wù)網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手實現(xiàn)組織目的。專家：某一特定領(lǐng)域中具有專門技藝、知識和閱歷的人指點：影響和支持他人為到達目

4、的而富有熱情地任務(wù)。教練/輔導(dǎo)：經(jīng)過分享知識和閱歷，協(xié)助員工發(fā)掘本身潛能、調(diào)整到最正確形狀去發(fā)明任務(wù)成果。指點管理和指點有什么區(qū)別？指點確定運營方向結(jié)合群眾鼓勵和鼓舞引起變革管理方案預(yù)算過程企業(yè)組織和人員配備控制，處理問題實現(xiàn)預(yù)期方案正確的做事做正確的事以小組為單位，在5分鐘內(nèi)盡量多的寫出指點的行為及管理的行為16管理的任務(wù)內(nèi)容方案組織指點控制管理任務(wù)的范疇職責：方案組織指點控制詳細行為：預(yù)測目的政策程序方案實現(xiàn)組織構(gòu)造授權(quán)委托任務(wù)關(guān)系薪資管理決策溝通影響選擇開展鼓勵業(yè)績規(guī)范報告評價修正任務(wù)糾正進度管理者與指點者的區(qū)別管理者領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)的是效率強調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強調(diào)

5、控制培養(yǎng)信任運用制度強調(diào)價值觀和理念注重短期目標強調(diào)長遠發(fā)展方向強調(diào)方法強調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標準鼓勵員工進行變革運用職位權(quán)力運用個人魅力避免不確定性勇于冒險19從他進入管理者行列的那一刻起，他的價值不再取決與他個人能做出什么成果，而是建立在他所指點的團隊集體發(fā)明的業(yè)績上。經(jīng)過他人做好任務(wù)與本人親身做好任務(wù)是完全不同的兩件事。管理的意義 經(jīng)理的角色看看我在哪里？經(jīng)理的角色劉力所面臨問題產(chǎn)生的緣由是什么？骨干員工和管理者的區(qū)別有哪些？如何處理上述問題？要求：小組討論5分鐘，派代表呈現(xiàn)案例研討劉力的煩惱角色定位與角色轉(zhuǎn)換管理者角色轉(zhuǎn)變困難的緣由角色定位與角色認識： 三種心態(tài)：專

6、家、管理者、指點者心態(tài)角色慣性與角色惰性才干差別成就感缺失不知道付出多大代價害怕承當責任骨干員工與管理者的區(qū)別如何完成經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)換 行為和心思 明晰的角色定位從依托個人業(yè)績拉動團隊，到依托管理拉動團隊；從津津樂道本人的業(yè)績，到用下屬的業(yè)績來評價本人。從“受人喜歡到“受人尊重。專業(yè)背景和管理技巧的關(guān)聯(lián)度，職位越高，關(guān)聯(lián)度越小。26高效經(jīng)理的個習慣做法他們會問：“什么事情是必需做的？他們會問：“什么事情是符合企業(yè)利益的？他們制定行動方案他們承當起決策的責任他們承當起溝通的責任他們更專注于時機而不是問題他們召開富有效果的會議他們在思索和說話時習慣用“我們而非“我哈佛商業(yè)評論：2004.7.法那么

7、：先傾聽，后發(fā)言Lunch Time午餐時間課程內(nèi)容經(jīng)理的角色作為管理者，處理問題的步驟和方法 多角度看問題 處理問題的步驟 處理問題的方法 行為實驗室作為教練，輔導(dǎo)的步驟與技巧他看到了什么？他看到了什么？他本人個體團隊環(huán)境他交往的網(wǎng)絡(luò)圖他的老板外部的供應(yīng)商或者客戶其他高層經(jīng)理他的同事他的下屬其他員工他經(jīng)理32經(jīng)理的三個任務(wù)領(lǐng)域平衡團隊建立 提升人員才干本職任務(wù)序號關(guān)系對象角色認知 管理內(nèi)容應(yīng)有的姿態(tài)1上司助手完本錢職任務(wù)，提供必要的信息和建議接受其指點和指揮，向其報告2 下屬指點進展輔導(dǎo)，發(fā)揚個人才干和潛力教練輔導(dǎo)者3同事協(xié)作同伴支持、協(xié)助兄弟部門或同事完成任務(wù)自動、積極4任務(wù)團隊支柱參與業(yè)

8、務(wù)任務(wù)的方案與執(zhí)行業(yè)務(wù)骨干5內(nèi)外關(guān)系協(xié)調(diào)員維系各種人際關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系 光滑劑6公司與部門利益 雙重身份 合理區(qū)分利益以大局為重7公司政策決策人參與政策的制定與實施智囊顧問8競爭與公平平衡者選擇正確的措施，保證公平，鼓勵競爭發(fā)揚制約作用管理者角色的定位正是建立在角色認知的根底上，管理者應(yīng)該明確本人在不同的環(huán)境中所處的角色：誰能一筆連線？* * * * * * *處理問題的步驟處理問題程序識別和選擇問題1分析問題2產(chǎn)生幾種能夠的解法3解法的選擇和方案4解法的執(zhí)行5解法的評價6我們希望改動什么？什么妨礙我們到達理想形狀？怎樣改動？什么是最好的方法？我們能否按方案執(zhí)行？進展如何？頭腦風暴法(brain

9、storming) 集思廣益 法 三 個 臭 皮 匠 頂 個 諸 葛 亮處理問題的方法規(guī)那么暫不評價自在發(fā)揚，數(shù)量至上搭車，在他人的主意上加以發(fā)揚時間要短(5-15分鐘)作用：一個團隊運用的工具為魚骨圖法做預(yù)備頭腦風暴法定義 頭腦風暴法是一個過程 。經(jīng)過這個過程，發(fā)揚小組集體知慧的力量如何開展頭腦風暴法方法 :自在發(fā)言小組人員自動地大聲講出各自的主意記錄員照實記下人們的主意輪番發(fā)言主席或記錄員要求小組人員，依次講出各自的主意。組員在輪到時可以講 PASS 表示放棄紙條法主席要求小組人員把主意寫在紙條或卡片上，然后搜集紙條并加以整理小游戲：“皮帶生存“他們正在乘游船度假，忽然游船撞擊了暗礁并開場

10、下沉，他們組的成員游向了最近的一個熱帶小島，小島上荒蕪人煙。他們的衣服曾經(jīng)變得破爛不堪，除了一條皮帶以外他們別無他物。他們的義務(wù)是思索如何經(jīng)過一條皮帶到達生存的目的？處理問題的方法因果方法資料機器人力果C/N/Xcccccnnnnn環(huán)境以圖表作為工具，以人、機器、物料、方法、及環(huán)境列出潛在問題的成因魚骨圖法果，既可以是問題 他要糾正的一種形狀的陳說 ; 也可以是一種理想形狀 處理問題以后他想到達的局面。 魚骨圖運用步驟(1)查找要處理的問題； (2)把問題寫在魚骨的頭上； (3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的能夠緣由，盡能夠多地找出問題； (4)把一樣的問題分組，在魚骨上標出； (5)根據(jù)不同問題

11、征求大家的意見，總結(jié)出正確的緣由； (6)拿出任何一個問題，研討為什么會產(chǎn)生這樣的問題？ (7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深化五個層次延續(xù)問五個問題； (8)當深化到第五個層次后，以為無法繼續(xù)進展時，列出這些問題的緣由，而后列出處理方法。例：不執(zhí)行禮讓的能夠緣由強迫程度資料環(huán)境車沒有禮讓駕駛員缺乏技術(shù)沒錢作改動相應(yīng)法律不全警員太少車窗太臟天氣費用禮讓標志損壞設(shè)計有缺陷太陽眩目妨礙視野車的反響駕駛員估計缺乏路面滑沒有留意到路口赴約時間太緊接超速沒有限速標志培訓(xùn)不夠培訓(xùn)思索問題短少知識、技藝沒有留意開小差缺乏監(jiān)控手段車輛多道路照明不夠費用視野受阻處理問題的方法 歸類圖表法規(guī)那么：按思想圖的

12、方法邏輯陳列，合并同類項。適用：與會者意見分歧和矛盾沖突時。 投 資 法處理問題的方法規(guī)那么：根據(jù)本人對每項選擇的傾向程度“投資。適用：對一系列選擇進展優(yōu)先排序，強調(diào)決策程序的重要性。行為實驗室：處理問題的方法和步驟 每個人簡單引見一下本人案例課前作業(yè)2小組討論決議用誰的案例 案例背景引見問問題以廓清現(xiàn)實從不同角度看案例再定義難點問題的描畫“腦筋激蕩法處理問題方案選擇最正確方案(KJ 圖表)有效性/可行性選擇您的行動步驟(可操作性/可行性) 行動方案與實施(角色扮演) 評價練習效果 案例奉獻者代表小組發(fā)言討論：1小時；呈現(xiàn)：5分鐘 處理方案描畫解決方案重要性/ 有效性可行性 總分 有效處理問題

13、的妨礙 來自流程的妨礙不確定 沖突來自人的妨礙過于自信認知上的偏向 認知信息檢查流程不確定性評價SWOT減少沖突盡能夠選擇簡便的問題處理方式課程內(nèi)容經(jīng)理的角色作為管理者，處理問題的步驟和方法輔導(dǎo)的步驟與技巧目的了解輔導(dǎo)的目的了解輔導(dǎo)和培訓(xùn)之間的區(qū)別 廓清輔導(dǎo)方面常見的顧慮； 學(xué)習輔導(dǎo)的步驟和方法； 教練 約翰克里斯 經(jīng)理 杰夫下屬 珍妮員工的好幫手第一部分 認識輔導(dǎo)思索和討論：為什么要進展輔導(dǎo)？什么是輔導(dǎo)？輔導(dǎo)和培訓(xùn)有什么區(qū)別？通常對輔導(dǎo)存在哪些顧慮？第一部分 認識輔導(dǎo)六種管理風格HAY命令型民主型以身作那么型教練型親和型權(quán)威型不同管理風格效果的比較指點者采用教練式輔導(dǎo)的管理風格，100%的可

14、以發(fā)明出高業(yè)績的管理氣氛。其它五種風格對團隊氣氛都或多或少產(chǎn)生正面和負面的影響成人學(xué)習的四個階段：學(xué)習認知KKDKKKDKDKDK啟發(fā)COACHING閱歷DKDK：DONT KNOW DONT KNOWKDK： KNOW DONTKNOWDKK： DONT KNOW KNOW這個時候往往由于閱歷和領(lǐng)會，在腦子里構(gòu)成片斷的認知，但沒有構(gòu)成知識、技藝KK： KNOW KNOW 才干與志愿：低高高HH高才干高動機HL高才干低動機LH低才干高動機LL低才干低動機 才干ABILITYWILLINGLESS 志愿認知 協(xié)助員工提高認知，有自知之明責任 讓員工有志愿承當責任COACHING的中心：什么是輔導(dǎo)

15、？輔導(dǎo)是讓員工經(jīng)過自主的發(fā)現(xiàn)來學(xué)習；經(jīng)過有引導(dǎo)的討論和實際來體驗;在輔導(dǎo)中，員工總是本人發(fā)現(xiàn)答案。輔導(dǎo)和培訓(xùn)有什么區(qū)別？是一線經(jīng)理而不是培訓(xùn)教練的職責 輔導(dǎo)以實踐任務(wù)為根底，在實踐任務(wù)中對員工進展輔導(dǎo)。方式通常對輔導(dǎo)存在的顧慮輔導(dǎo)和培訓(xùn)都是人力資源部的事忙得沒有時間輔導(dǎo)輔導(dǎo)的益處只是實際上存在的擔憂下屬的任務(wù)水準達不到要求擔憂員工會被挖走下屬的生長會對上級構(gòu)成要挾輔導(dǎo)的益處員工學(xué)習新的技藝改良任務(wù)表現(xiàn)完成部門義務(wù)達成公司目的 經(jīng)理經(jīng)過輔導(dǎo)使下屬分擔更多的任務(wù)，經(jīng)理得以抽出更多的精神去做更重要的事情。短期目的是處理問題，長期目的是人的生長。授之以魚，不如授之以漁。第二部分 輔導(dǎo)的步驟和技巧察看記

16、錄要點：輔導(dǎo)包括哪五個主要步驟？觀看錄象第二部分24分鐘輔導(dǎo)的步驟與技巧明確目的鼓勵員工去發(fā)現(xiàn)積極傾聽開掘后果 分享他的閱歷設(shè)定權(quán)限授權(quán) 回想和總結(jié) 珍妮將在四個星期后完成開設(shè)北方辦事處的工程預(yù)算，此間杰夫的角色是珍妮的教練。 在開設(shè)北方辦事處的工程中，杰夫?qū)⒔?jīng)過一個月的指點，讓珍妮學(xué)會如何制定工程預(yù)算。此間的珍妮角色是杰夫的助手。討論：下面兩段陳說的本質(zhì)差別是什么？輔導(dǎo)是員工自主的學(xué)習，是有引導(dǎo)的實際。一、確定目的明確目的義務(wù)的目的；接受輔導(dǎo)的員工的個人目的輔導(dǎo)談判的目的；由誰來實現(xiàn)目的知道本人的義務(wù)目的是什么知道本人的角色是什么知道需求占用多少時間知道眼下該做什么二、鼓勵員工去發(fā)現(xiàn)積極傾聽

17、開掘后果分享閱歷例：杰夫要替珍妮做預(yù)算？不是要經(jīng)理去灌輸，而是鼓勵員工本人提出想法。為什么要積極傾聽？一積極傾聽如何做到積極傾聽第一級：傾聽自我 關(guān)注自我，給出處理方法第二級：傾聽對方 關(guān)注對方陳說的事情，反復(fù)對方描畫的事情第三級：全面傾聽 關(guān)注描畫后面的覺得游戲怎樣做到積極傾聽？傾聽者必需堅持絕對的安靜：不要有小動作沒有刻意的批判沒有不耐煩的姿態(tài)沒有坐立不安、沒有敦促的語氣；用提問和總結(jié)來回應(yīng)和確認他所聽到的信息就像一次慷慨的捐贈！積極傾聽的意義是什么？積極傾聽使被輔導(dǎo)者者加強自信心積極傾聽協(xié)助被輔導(dǎo)者進展深化思索“開掘后果的意義是什么？假設(shè)只是回答“對或者“錯，員工將一無所獲；要把后果講清楚，讓員工明白“為什么讓員工在未來學(xué)會運用不是通知她，是教會她！二開掘后果分享閱歷的意義是什么？分享閱歷可以加強下屬的自信心經(jīng)過他的真誠博得下屬的尊重和信任三分享閱歷三、設(shè)定權(quán)限設(shè)定權(quán)限的意義在于：確定授權(quán)范圍，從而設(shè)定“平安保證在工程過程中多次討論，確定工程各個階段。四、授權(quán)如何做到授權(quán)：與他人進展溝通提供資源授權(quán)的意義：讓員工真正地承當起責任五、回想和總結(jié)“我們回想并總結(jié)我們這次談判的內(nèi)容。然后我們展望前景，并就執(zhí)行方案達成協(xié)議，下次會面可以檢