6 sigma英保達(dá)臺(tái)北

1、品質(zhì)大趨勢(shì)-6策略7/10/20221認(rèn)知什麼是六標(biāo)準(zhǔn)差Six Sigma以及推動(dòng)完成的程序如何以六標(biāo)準(zhǔn)差協(xié)助建立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一六標(biāo)準(zhǔn)差的理論二六標(biāo)準(zhǔn)差的行動(dòng)步驟三六標(biāo)準(zhǔn)差的工具四六標(biāo)準(zhǔn)差的挑戰(zhàn)課程目的:7/10/202227/10/202237/10/20224品質(zhì)的演進(jìn)與內(nèi)涵顧客滿(mǎn)意起始時(shí)間19 世紀(jì)1920194019801970195019901960196019801940大幅推展檢查 QI改善QC系統(tǒng) QA全員改善 TQC管理改善 CWQC顧客滿(mǎn)意改善 TQM1990200067/10/20225六標(biāo)準(zhǔn)差的成效Motorola摩托羅拉公司 1987-1994獲得美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng) ，降

2、低製造本錢(qián)近22億美元Allied Signal聯(lián)訊公司 1992-1996本錢(qián)降低20億美元General Electric 1995-2000每年約節(jié)省66億美元,完成3000個(gè)專(zhuān)案,訓(xùn)練出30,000名精於6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差計(jì)劃的員工Lockheed Martin最初的40個(gè)專(zhuān)案節(jié)省約6仟4佰萬(wàn)美元Texas Instrument , Nokia, Seagate, Ericsson, LG, Iomega, Panasonic, Johnson Elec., Hitachi, Sony, Samsung, 3M, Whirlpool, Honeywell, Dupont, Dow Chemic

3、al, Boeing,etc.7/10/202266是由 Mike J. Harry博士最先開(kāi)發(fā)出來(lái)的一種品質(zhì)管理的手法，並於1986年將6 Sigma的方法運(yùn)用於摩托羅拉Motorola公司，其結(jié)果是產(chǎn)品不良率大幅降低，從4提高到5.5，節(jié)約了12億美元。1987年，Motorola提出企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)：Improve 10 times by 1989Improve 100 times by 1991Achieve Six Sigma Capability by 19921992提出 Six Sigma and Beyond：所做的每一件事不但要達(dá)到 Six Sigma，並且超越它。尺標(biāo)從 pp

4、m(parts per million)到 ppb(parts per billion)往後每?jī)赡暝俳档丸Υ寐?0倍。Motorola 與 67/10/20227Motorola品質(zhì)改善的流程1. 定義產(chǎn)品或服務(wù)2. 鑑定顧客及其需求3. 列出滿(mǎn)足顧客需求所需之條件4. 定義(規(guī)劃)流程5. 防範(fàn)流程錯(cuò)誤並消除浪費(fèi)6. 確保持續(xù)改善7/10/202286的兩個(gè)最重要原則第一是以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的手法，也就是利用事實(shí)管理的方法，讓所有的績(jī)效以數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。，並要求衡量的目標(biāo)要可量化，以科學(xué)的方法追求零缺失的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。第二是顧客導(dǎo)向，也就是以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為根本。先傾聽(tīng)顧客的需求，再規(guī)劃要改善的項(xiàng)目，不讓投入的

5、大批資金、時(shí)間、人力都浪費(fèi)在錯(cuò)誤的方向。 7/10/20229問(wèn)題的結(jié)構(gòu)7/10/202210傳統(tǒng)的問(wèn)題解決依據(jù)地位直覺(jué)經(jīng)驗(yàn)7/10/202211預(yù)防與鑑定成本Quality內(nèi)部與外部失敗成本過(guò)去4s預(yù)防與鑑定成本內(nèi)部與外部失敗成本4s5s6s現(xiàn)在Quality提高預(yù)防與鑑定本錢(qián)7/10/202212六標(biāo)準(zhǔn)差的定義六標(biāo)準(zhǔn)差的定義為：一種企業(yè)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法所進(jìn)行的改善與創(chuàng)新步驟DMAIC/DMADV，其目的為在組織的流程Process Map中，針對(duì)顧客的關(guān)鍵性產(chǎn)出CTQ，發(fā)現(xiàn)並消除缺陷以及導(dǎo)致缺陷的原因。7/10/202213什麼是 Sigma m1s上限3s目標(biāo)1s6s7/10/2022146

6、標(biāo)準(zhǔn)差是一個(gè)運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)的計(jì)算方式，用來(lái)表示某項(xiàng)產(chǎn)品接近其品質(zhì)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的程度。 1=該產(chǎn)品有30%是可接受的3=0.7%是可接受的3.5 代表每百萬(wàn)個(gè)有22,700個(gè)不良品4 代表每百萬(wàn)個(gè)有6,210個(gè)不良品4.5 代表每百萬(wàn)個(gè)有1,350個(gè)不良品 5 代表每百萬(wàn)個(gè)有233個(gè)不良品6=99.999997%是可接受的6 代表每百萬(wàn)個(gè)有3.4個(gè)不良品 7/10/202215Average companyin early 1990Six Sigma TargetAverage electronics company in 2000 Six Sigma 目標(biāo)2 to 3 Sigma = 5X impro

7、vement3 to 4 Sigma = 10X improvement4 to 5 Sigma = 27X improvement5 to 6 Sigma = 70X improvement7/10/202216GE Jack Welch讓人稱(chēng)道的是他在公司尚無(wú)危機(jī)的時(shí)候就看出公司必須改革，大力改變奇異的組織文化、精簡(jiǎn)人事、鼓勵(lì)學(xué)習(xí)、廣泛授權(quán)，對(duì)內(nèi)裁撤賠錢(qián)事業(yè)單位，對(duì)外進(jìn)行購(gòu)併；這些做法帶領(lǐng)奇異安然渡過(guò)八年代重?fù)裘绹?guó)企業(yè)的景氣危機(jī)。他在90年代所推動(dòng)的六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)、卓越服務(wù)、全球化經(jīng)營(yíng)與電子化，至今仍是其他企業(yè)效法的對(duì)象。他堅(jiān)持在所參與的每一個(gè)領(lǐng)域都追求第一或第二的企業(yè)，堅(jiān)持成為前兩名最精簡(jiǎn)

8、、本錢(qián)最低、品質(zhì)，為顧客提供高品質(zhì)的商品與服務(wù)最優(yōu)良的全球性廠商。 7/10/202217用獎(jiǎng)勵(lì)制度引導(dǎo)了全員一致的方向改變獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差成果佔(zhàn)了決定紅利比重的40%，並且只發(fā)給受過(guò)黑帶訓(xùn)練人員股票選擇權(quán)，因?yàn)樗麄儜?yīng)是公司最優(yōu)秀的員工。用最優(yōu)秀的人才投入帶領(lǐng)變革的啟動(dòng)指定各事業(yè)部門(mén)派出最優(yōu)秀的人員，離開(kāi)日常工作職務(wù)接受為期兩年的黑帶訓(xùn)練，每個(gè)人要得到晉升之前，必須詳述六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差經(jīng)歷。由獎(jiǎng)勵(lì)與晉升結(jié)構(gòu)的堅(jiān)持，改變了事業(yè)單位主管不願(yuàn)意讓傑出人才離開(kāi)工作崗位。7/10/202218六標(biāo)準(zhǔn)差角色黑帶盟主黑帶大師綠帶綠帶綠帶7/10/202219（一）管理階層的決心1.企業(yè)內(nèi)高階主管參加六標(biāo)準(zhǔn)差訓(xùn)

9、練課程2.組織六標(biāo)準(zhǔn)差推動(dòng)委員會(huì),參與六標(biāo)準(zhǔn)差的計(jì)劃與檢討3.當(dāng)六標(biāo)準(zhǔn)差和別的目標(biāo)衝突時(shí)，能將六標(biāo)準(zhǔn)差優(yōu)先考慮（二）組織六標(biāo)準(zhǔn)差推動(dòng)委員會(huì)1. 設(shè)定六標(biāo)準(zhǔn)差規(guī)章,選擇摩托羅拉/GE手法，開(kāi)發(fā)網(wǎng)頁(yè)系統(tǒng)，制定呈報(bào)報(bào)告格式與根本內(nèi)容資料2. 設(shè)定六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)KPI3. 設(shè)定六標(biāo)準(zhǔn)差專(zhuān)案的優(yōu)先順序4. 遴選黑帶，組織六標(biāo)準(zhǔn)差小組5. 黑帶大師給予顧問(wèn)指導(dǎo)，以指導(dǎo)選定的專(zhuān)案6. 核定適當(dāng)?shù)馁Y源,檢討進(jìn)度, 塑造六標(biāo)準(zhǔn)差的氣氛六標(biāo)準(zhǔn)差之推行程序7/10/202220（三）組織六標(biāo)準(zhǔn)差小組1.由重要的地方開(kāi)始組織2.選定綠帶，組員需包括所有有關(guān)重要部門(mén)3.排定每週開(kāi)會(huì)時(shí)間及地點(diǎn)4.組員需代表原部門(mén)承擔(dān)責(zé)任5

10、.黑帶具有對(duì)組員績(jī)效之考核權(quán)（四）設(shè)定每一個(gè)六標(biāo)準(zhǔn)差之目標(biāo)KPI1.全公司確認(rèn)並同意組織內(nèi)幾項(xiàng)重要的缺點(diǎn)六標(biāo)準(zhǔn)差評(píng)量標(biāo)準(zhǔn),明確具體可衡量之目標(biāo)，為該小組共同努力之方向2.配合公司整體的策略、發(fā)展、需求，目標(biāo)需不斷的進(jìn)步7/10/202221（五）全公司接受訓(xùn)練課程 每梯次訓(xùn)練完成後，受訓(xùn)者必須開(kāi)始評(píng)量其工作上的缺點(diǎn)（六）開(kāi)始推動(dòng)六標(biāo)準(zhǔn)差專(zhuān)案運(yùn)轉(zhuǎn)（PDCA）1.收集有意義的真實(shí)資料，加以統(tǒng)計(jì)分析2. 收集顧客聲音3.全體組員共同參與採(cǎi)取DMAIC行動(dòng)解決問(wèn)題（七）六標(biāo)準(zhǔn)差競(jìng)賽1.目標(biāo)達(dá)成率2.六標(biāo)準(zhǔn)差小組投入程度運(yùn)作方式及效率3.小組獎(jiǎng)勵(lì)7/10/202222（八）實(shí)施六標(biāo)準(zhǔn)差成果及改進(jìn)1.設(shè)定

11、新標(biāo)準(zhǔn)及新規(guī)範(fàn)2.重新計(jì)劃3.重新設(shè)計(jì)4.引進(jìn)新設(shè)備5.制定新流程6.重新規(guī)劃組織及職掌7.實(shí)施經(jīng)營(yíng)主管診斷,開(kāi)始有系統(tǒng)地在公司內(nèi)分享執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)7/10/202223制定時(shí)間表奇異電器1996年初訂定實(shí)施時(shí)間表，並且預(yù)估在4年內(nèi)成為一家最有競(jìng)爭(zhēng)力的6標(biāo)準(zhǔn)差公司。以當(dāng)時(shí)奇異大約是3.5，每年必須降低84%的不良率，導(dǎo)入6標(biāo)準(zhǔn)差手法的摩托羅拉，十年的努力達(dá)到5.5。 7/10/202224 一個(gè) Black Belt 每年完成 4-6 6-Sigma 專(zhuān)案6-Sigma 實(shí)施 6-Sigma 開(kāi)始3000 ppm1500 ppm 1000 ppm 15 Black Belts30 Black Bel

12、ts12M B B45 Black Belts第一波黑帶訓(xùn)練3.4 ppm10%技術(shù)人員成為 Black Belt第二波黑帶訓(xùn)練第三波黑帶訓(xùn)練7/10/2022256的工具DMAIC和DMADV。DMAIC是流程的改善，著重在影響結(jié)果的因素身上，而DMADV則著重在最初的設(shè)計(jì)。 7/10/202226Business CaseProject CharterDefineMeasureVoice of CustomerCTQ Measurements Performance StandardsMeasureConcept DesignGenerate OptionsEvaluateAnalyzeM

13、easureAnalyzeDetailed DesignGenerate OptionsEvaluate Systems IntegrationAnalyzeMeasureDesignControlAnalyzeMeasureVerified Design Lessons LearnedVerifyCUSTOMER CTQProcess MapDefineMeasureProject KPOVKPOV Performance Data CollectionPerformance CapabilityMeasurePrioritized List of KPIVAnalyzeMeasureAna

14、lyzeConfirmed SolutionAnalyzeMeasureImproveControlAnalyzeMeasureSustained ProcessProject DocumentationTranslated LearningControl7/10/202227瞭解顧客需求專(zhuān)案經(jīng)理(黑帶)負(fù)責(zé)對(duì)團(tuán)隊(duì)外部，不論是其他部門(mén)或企業(yè)外部溝通，要成功，溝通是必須的，有效率與良性的溝通，瞭解顧客的真正需求，同時(shí)也讓其他部門(mén)瞭解工作進(jìn)度，適時(shí)的開(kāi)始準(zhǔn)備工作。專(zhuān)案經(jīng)理(黑帶)必須要有耐性的事前準(zhǔn)備，參與溝通，建立順暢的溝通管道。第一階段:專(zhuān)案Define7/10/202228選擇主流程是企業(yè)的

15、關(guān)鍵流程對(duì)顧客滿(mǎn)意有直接的影響經(jīng)常出問(wèn)題涉及組織內(nèi)的許多部門(mén)7/10/202229C 控制階段I 改善階段A 分析階段M 量測(cè)階段D 定義階段流程全面盤(pán)點(diǎn)關(guān)鍵流程量測(cè)方式選定需求與作業(yè)分析現(xiàn)況資料收集流程分析與改善流程新模式建立標(biāo)準(zhǔn)公告實(shí)施流程管理模式化品質(zhì)指標(biāo)選定什麼對(duì)顧客最重要缺點(diǎn)發(fā)生的頻率缺點(diǎn)為何發(fā)生缺點(diǎn)何時(shí)發(fā)生缺點(diǎn)在那發(fā)生如何改善流程如何維持改善成果六標(biāo)準(zhǔn)差改善程序六標(biāo)準(zhǔn)差改善程序摘要敘述7/10/202230Process Map1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPI S KPIV S KPIVS KPIV C KPIVX KPIV C KPIVS KP

16、IV C KPIV C KPIVS KPIV N KPIVC KPIVX KPIV S KPIVX CriticalN Noise C Controllable7/10/202231KPIV的種類(lèi)人機(jī)料法環(huán)X2X3X4X5X1YKPIVKPOV7/10/202232要因矩陣圖的類(lèi)型7/10/202233尋找重要的KPIV7/10/202234Analysis:分析現(xiàn)有問(wèn)題之原因補(bǔ)充P90-87/10/202235SPCQCCDOEKPIQFDFMEACycle TimeZERO DEFECTAPQP品質(zhì)技術(shù)未整合7/10/202236 Six Sigma- - - - - - - - - -

17、- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -Doe流程改善Q/NQ 7邏輯與直覺(jué)- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -3 s 顧客需求改善4 s製程改善5 s 設(shè)計(jì)改善7/10/202237綠帶六標(biāo)準(zhǔn)差方法論階段一：流程圖統(tǒng)計(jì)圖統(tǒng)計(jì)製程管制製程能力分析階段二：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)量測(cè)系統(tǒng)分析防呆相關(guān)及迴歸假設(shè)檢定階段三：多變量分析7/10/202238六標(biāo)準(zhǔn)差工具手法定義Define評(píng)量Measure分析Analyze改善Improve管制Control品質(zhì)機(jī)能展開(kāi)製程能力評(píng)估失效模式效應(yīng)分析SPC-統(tǒng)計(jì)製程管制-I量測(cè)系統(tǒng)分析問(wèn)題分析與解決DOE-其他方法實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)-ANOVA田口參數(shù)設(shè)計(jì)SPC-統(tǒng)計(jì)製程管制-IIIQC七大手法統(tǒng)計(jì)品管要因矩陣SPC-統(tǒng)計(jì)製程管制-II變革管理QC手法專(zhuān)案管理流程管理統(tǒng)計(jì)抽樣分析源流管理與防呆可靠度工程Control Plan 管制計(jì)劃品質(zhì)本錢(qián)流程