復(fù)星的人才公式

1、復(fù)星的人才公式郭老師的“拜師路線” ,創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)布局之謎 ,拜老師的邏輯 ,投資團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn) ,團(tuán)隊(duì)的正反決策 ,高層治理方略 ,空降兵軟著陸策略 ,“領(lǐng)地激勵(lì)”制度 ,“非禁即可”的授權(quán)方式 ,出資人代表管理機(jī)制 ,人才投資責(zé)任制 ,人才增值體系 ,人才經(jīng)營(yíng)“策劃師” ,“360度評(píng)價(jià)法”的運(yùn)用 學(xué)哲學(xué)出身的郭廣昌，自詡為“學(xué)無所長(zhǎng)”，卻領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)多元化控股集團(tuán)，并率領(lǐng)4位創(chuàng)業(yè)元老一同登上福布斯中國(guó)富豪榜。他是怎樣坐上復(fù)星的頭把交椅，如何面對(duì)非常專業(yè)的多元化決策的呢？在高速成長(zhǎng)中，他又是如何延攬“空降兵”，招安被收購(gòu)者，實(shí)現(xiàn)人才增值的呢？2005年，福布斯公布的中國(guó)富豪榜中，年僅38歲的董事長(zhǎng)郭

2、廣昌位列第7位，而他領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)星集團(tuán)則是成為中國(guó)500強(qiáng)名單中名列第83位的多元化民營(yíng)控股企業(yè)集團(tuán)，擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務(wù)投資這四個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊。此外，還戰(zhàn)略性投資了其它行業(yè)業(yè)務(wù)，包括金礦開采及金融服務(wù)等。在這一系列輝煌的背后，如果仔細(xì)考察，你會(huì)發(fā)現(xiàn)復(fù)星集團(tuán)是一個(gè)異常年輕的團(tuán)隊(duì)，除了郭廣昌38歲外，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲37歲之間。然而就是這樣一個(gè)團(tuán)隊(duì)卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。如此年輕的團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)富夢(mèng)想的呢？郭老師的“拜師路線”作為復(fù)星的靈魂人物，擔(dān)任過復(fù)旦大學(xué)團(tuán)委干部的郭廣昌，畢業(yè)于“什么都沒學(xué)”的哲學(xué)專業(yè)，什么都不會(huì)、

3、什么都不專，那么為什么其他人會(huì)選擇他擔(dān)任復(fù)星的領(lǐng)導(dǎo)者，他又是如何凝聚這個(gè)年輕的團(tuán)隊(duì)的呢？在面對(duì)專業(yè)性很強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入與退出時(shí)他又如何判定呢？創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)布局之謎對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中誰當(dāng)老大，往往會(huì)影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如果解決不好，就有可能造成團(tuán)隊(duì)人員分道揚(yáng)鑣，企業(yè)崩塌。郭廣昌能穩(wěn)坐復(fù)星頭把交椅，其大股東的身份當(dāng)然是原因之一，但與很多團(tuán)隊(duì)最終解散相比，復(fù)星團(tuán)隊(duì)能穩(wěn)定發(fā)展上十年，已經(jīng)超越了大多數(shù)親兄弟式的家族企業(yè)，是否是大股東顯然不是最主要的原因。從團(tuán)隊(duì)二把手梁信軍的多次公開表述來看，郭廣昌無疑具備了一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的綜合素質(zhì)：首先他情商高，具有較大的包容性，能很好的整合團(tuán)隊(duì)，并讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都能暢所欲言；第

4、二，他不獨(dú)裁，能給大家適當(dāng)分權(quán)，很好地進(jìn)行協(xié)調(diào)，滿足了團(tuán)隊(duì)成員的參與欲望；第三，他有較強(qiáng)的使命感，在戰(zhàn)略愿景上，每次當(dāng)一件事達(dá)到一個(gè)水準(zhǔn)，覺得可以歇一口氣的時(shí)候，他都能提出重新創(chuàng)業(yè)，提出一個(gè)新的像大山一樣的目標(biāo)；第四，他的個(gè)人決策能力最強(qiáng)，看問題比較準(zhǔn)，而且年長(zhǎng)幾歲，威望最大，大家都服他。除此之外，他善思辨，新奇的想法從來不斷也成為原因之一。由此可見，相比團(tuán)隊(duì)中梁信軍、汪群斌、范偉等復(fù)旦遺傳學(xué)畢業(yè)的人來看，專業(yè)性不強(qiáng)，但綜合素質(zhì)和情商高的郭廣昌反而占了優(yōu)勢(shì)，成了最具領(lǐng)導(dǎo)力、當(dāng)之無愧的一把手。另外，這一條件，似乎也是適合復(fù)星多元化發(fā)展的有利因素。拜老師的邏輯“身無長(zhǎng)技”反而給了郭廣昌最大的“特長(zhǎng)

5、”，那就是什么問題都要去請(qǐng)教人，什么事都要找專家，這就逼得郭廣昌必須要學(xué)會(huì)用人。現(xiàn)在，郭廣昌已經(jīng)在復(fù)星提出了一套自己的用人哲學(xué)“拜師”，把引進(jìn)人才當(dāng)作引進(jìn)“老師”，認(rèn)為企業(yè)家經(jīng)營(yíng)的過程，其實(shí)就是一個(gè)不斷找老師的過程。另一方面，為了防止“拜師”哲學(xué)陽奉陰違，流于形式，郭廣昌還鄭重強(qiáng)調(diào)，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會(huì)使用比自己強(qiáng)的人，要學(xué)會(huì)用在某個(gè)領(lǐng)域比自己強(qiáng)的人，這些人往往就是專家。如此一來，對(duì)于多數(shù)經(jīng)理、員工而言，引進(jìn)老師意味著引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)、引進(jìn)比自己能力更強(qiáng)的人，從而可避免引進(jìn)的人才在薪酬福利、工作能力、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面對(duì)原有員工造成壓力。還可以在一定程度上將壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力，激發(fā)經(jīng)理、員工的學(xué)習(xí)熱情和主動(dòng)

6、性，使其自覺地保持終身學(xué)習(xí)的勁頭，不斷提升自己的才干，從而提高團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)。復(fù)星能夠快速發(fā)展到今天，也就是老師找得多、找得準(zhǔn)。投資團(tuán)隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)高層的核心任務(wù)是什么？不同的企業(yè)任務(wù)不同，但多數(shù)企業(yè)往往還是在強(qiáng)調(diào)“做對(duì)事”，通常意味著是選項(xiàng)目上，而復(fù)星高層的主要任務(wù)是選人，而不是做事。他們認(rèn)為企業(yè)最大的投資失誤，不在于一個(gè)項(xiàng)目的得失，而在于找錯(cuò)了人。按通常的慣例，集團(tuán)要?jiǎng)?chuàng)辦一個(gè)新項(xiàng)目，首先是由董事會(huì)找?guī)讉€(gè)人調(diào)查，研究新項(xiàng)目的市場(chǎng)空間，然后出資，最后招個(gè)總經(jīng)理就開始干了。而在復(fù)星卻不同，一件事要不要做，一個(gè)項(xiàng)目要不要投資，復(fù)星的標(biāo)準(zhǔn)有兩條：一是從事的行業(yè)、開發(fā)的產(chǎn)品有沒有機(jī)會(huì)做到前三名，這是從產(chǎn)

7、業(yè)的角度看的。二是企業(yè)是否擁有國(guó)內(nèi)一流的團(tuán)隊(duì)，去實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。二者缺一不可，否則再好的機(jī)會(huì)他們也不去做。復(fù)星的程序是：在經(jīng)過前期調(diào)研和初步?jīng)Q策后，接下來是把同領(lǐng)域內(nèi)的能人找過來，讓他們談?wù)剰?fù)星能不能辦這家公司。如果能，復(fù)星會(huì)組織兩個(gè)或更多的團(tuán)隊(duì)去論證并分別聽取他們的意見，復(fù)星只要判斷他們說的對(duì)不對(duì)就行。這兩者的差別是復(fù)星主要發(fā)揮決策作用，至于如何做事，則是復(fù)星選的團(tuán)隊(duì)考慮的問題。復(fù)星的醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)就經(jīng)歷了這么一段嚴(yán)格的考驗(yàn)。復(fù)星實(shí)業(yè)總經(jīng)理汪群斌在1997年時(shí)就看好這個(gè)行業(yè)，但是直到2000年他們找到一個(gè)非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)時(shí)才開始涉足。在他們看來，好的團(tuán)隊(duì)比產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)更重要。有了好的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)總是

8、有的；但如果團(tuán)隊(duì)沒有抓住，即使你抓住了現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，將來也會(huì)失去。因?yàn)槠髽I(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是人的競(jìng)爭(zhēng)，沒有人就缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。就像再好的行業(yè)也有很差的企業(yè)，再差的行業(yè)也有好的企業(yè)。那么，什么樣的團(tuán)隊(duì)是復(fù)星需要的呢？汪群斌總結(jié)了這樣幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：首先看這個(gè)團(tuán)隊(duì)有沒有一個(gè)行業(yè)領(lǐng)軍人物；其次，這個(gè)核心團(tuán)隊(duì)有沒有過往業(yè)績(jī)，他的業(yè)績(jī)有沒有非常良好的口碑；第三是有沒有一些理想和抱負(fù)；第四就是講不講游戲規(guī)則。團(tuán)隊(duì)的正反決策由于各個(gè)行業(yè)的專業(yè)性很強(qiáng)，特別是對(duì)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來說。而且即使請(qǐng)來了各行業(yè)專家，但是決策是如何做的，最終都會(huì)影響到?jīng)Q策的效果和效率。在復(fù)星，為了避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，團(tuán)隊(duì)管理流于原則，也為了解決集體

9、領(lǐng)導(dǎo)下最不熟悉情況的人在作決策，而專業(yè)化的意見無法得到及時(shí)采納的問題，復(fù)星采取了分工授權(quán)的團(tuán)隊(duì)管理方式，決策權(quán)下放給了最專業(yè)的人士。這使得團(tuán)隊(duì)決策都是由團(tuán)隊(duì)里智商最高、最熟悉情況的人擬定，真正實(shí)現(xiàn)了決策的群體智商高于個(gè)人智商。這就是使復(fù)星失敗的絕對(duì)值盡可能小的重要原因，也是“復(fù)星系”茁壯成長(zhǎng)的根源所在。在復(fù)星的團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制中，專業(yè)人士和一把手的權(quán)重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見。目前，復(fù)星董事會(huì)有7人，對(duì)于房地產(chǎn)3人是內(nèi)行，4人是外行。若一人一票，決策某塊已經(jīng)經(jīng)專業(yè)人員鑒定過的地，投票結(jié)果可能是：，有4人投反對(duì)票，原因可能有以下幾點(diǎn)：.謙虛，知道自己不懂，所以棄權(quán)；.負(fù)責(zé)，認(rèn)為自己沒想明

10、白對(duì)公司有利的事就反對(duì)；.自私，涉及到公司外更多的個(gè)人利益，或被收買。最后結(jié)果表現(xiàn)為在這次決策上尊重了非專業(yè)人士的意見，實(shí)際上就是決策不明了。而復(fù)星實(shí)施的是團(tuán)隊(duì)決策機(jī)制，同樣一塊地，4個(gè)非專業(yè)人士先講出自己認(rèn)為存在的問題，說出自己反對(duì)的理由。再由3位專業(yè)人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時(shí)，是否考慮到了這4個(gè)人所提的意見，自己采取了什么對(duì)策，最后再由一把手拍板。這一決策機(jī)制中，最大的尊重了專業(yè)人士和一把手的決定，同時(shí)又兼顧了專業(yè)外的風(fēng)險(xiǎn)，考慮了可能的解決方案。高層治理方略既然要找就要找專家，怎樣才能吸引各方專家光顧，并流連忘返呢？復(fù)星集團(tuán)副董事長(zhǎng)梁信軍稱“我們是通過合適的激勵(lì)機(jī)制，讓

11、那些我們需要的人才與復(fù)星整體的利益高度一致?！痹倏匆幌赂２妓?005中國(guó)富豪榜我們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，復(fù)星集團(tuán)中，上榜的不僅只郭廣昌一人，還包括37歲的梁信軍（第25位），36歲的汪群斌和范偉（同列第115位），5人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中，只有最小的談劍還未進(jìn)入富豪榜。空降兵軟著陸策略對(duì)于以復(fù)旦師生為主的元老們稍微好辦，但是隨著復(fù)星事業(yè)的高速擴(kuò)張，要引進(jìn)大量知名的企業(yè)家空降兵進(jìn)來怎么辦？很多企業(yè)家在引進(jìn)空降兵和職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)候都有顧忌，主要不是懷疑他們的智慧和能力，而是擔(dān)心他們?nèi)狈?duì)企業(yè)的激情和感情，因?yàn)榧で楹透星槭切枰獣r(shí)間來培養(yǎng)的。為了找到合適的人選，復(fù)星在找人的時(shí)候，首選就是要找那種充滿激情的人，并且寧愿長(zhǎng)時(shí)間

12、與對(duì)方耐心溝通，溝通工作做足了，對(duì)方對(duì)復(fù)星有了充分的了解和認(rèn)同以后再進(jìn)來，否則即使暫時(shí)割愛也不惜。另外，“空降兵”還會(huì)帶來很多其他問題：一是“空降兵”著陸后如何迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榈孛娌筷?duì)，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)是在組織架構(gòu)上，預(yù)留空間。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個(gè)小孩，每天都在成長(zhǎng)，衣服永遠(yuǎn)是偏小，因此企業(yè)的組織架構(gòu)搭建得大一些，甚至說是浪費(fèi)一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長(zhǎng)大。”所以，復(fù)星在建設(shè)組織架構(gòu)時(shí)，充分考慮到了既可以不斷吸收新的精英進(jìn)來，又能保持“空降兵”與“元老”積極互動(dòng)、動(dòng)態(tài)平衡的問題，以給企業(yè)急劇擴(kuò)張準(zhǔn)備空間。事實(shí)上，很多知名空降兵的進(jìn)來也為復(fù)星帶來了相當(dāng)可觀的

13、發(fā)展空間。復(fù)星從來不對(duì)高級(jí)人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中才用。高級(jí)人才的激勵(lì)方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團(tuán)同一級(jí)別、規(guī)模的其他人比)，主要應(yīng)與這個(gè)人才的市場(chǎng)行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后可能帶來的價(jià)值比。高級(jí)人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國(guó)有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)力。復(fù)星為了獲得現(xiàn)在的人力資源總監(jiān)就是費(fèi)了相當(dāng)大心血的。最初他們是從1995年起就開始接觸，但當(dāng)時(shí)付不起他的薪酬。后來一直保持溝通，直到2000年，企業(yè)的各方面條件成熟了，復(fù)星才邀請(qǐng)他加盟。這個(gè)過程，雖然緩慢，但彼此之間有充分的了解，從而使今后的合作更

14、長(zhǎng)遠(yuǎn)?！邦I(lǐng)地激勵(lì)”制度與空降兵不同，由于被收購(gòu)而進(jìn)入復(fù)星集團(tuán)的管理人員怎樣激勵(lì)呢？一旦這個(gè)問題解決不好，很容易導(dǎo)致收購(gòu)或整合困難，甚至由于他們的阻撓而失敗。復(fù)星采取的是一種很專業(yè)化的人才運(yùn)作體系。復(fù)星集團(tuán)為進(jìn)入鋼材行業(yè)，以控股的形式進(jìn)入南鋼后，原來的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)繼續(xù)存在，只是充實(shí)了更多國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)進(jìn)去，讓公司變得更專業(yè)，在財(cái)務(wù)管理等各方面讓它變得更優(yōu)秀，并提供各方面的資源支持。復(fù)星在人才的運(yùn)用上破除“老死不相往來”，不用南鋼人的觀念，而是全方位的來考察南鋼的人才結(jié)構(gòu)，從全世界的角度來吸引最合適的人才。對(duì)于管理層，復(fù)星的解決方式是在收購(gòu)一家新的企業(yè)時(shí)，通過讓管理層持有部分股權(quán)的方式來達(dá)到整合的目

15、的?，F(xiàn)在，除了集團(tuán)層面就郭廣昌5個(gè)人有股份外，新來的人都會(huì)在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵(lì)，也使得他必須把他分管的業(yè)務(wù)做上去?！皬?fù)星醫(yī)學(xué)”的股份就是這樣安排的。該公司原本為“上海復(fù)瑞房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營(yíng)公司”，后轉(zhuǎn)向做診斷試劑，于2002年11月進(jìn)行增資，“復(fù)星實(shí)業(yè)”增資8075萬元，占95%股份，“廣信科技”和自然人朱耀毅各出資200萬元和300萬元，分別占2%和3%的股權(quán)，將“復(fù)星醫(yī)學(xué)”的注冊(cè)資本增至1億元。這里，自然人朱耀毅目前是“復(fù)星實(shí)業(yè)”的副總經(jīng)理，同時(shí)還是“復(fù)星長(zhǎng)征”的總經(jīng)理。而“復(fù)星長(zhǎng)征”，原本由“復(fù)星實(shí)業(yè)”直接持有75%的股權(quán)。為了將作為總經(jīng)理的朱耀毅的利益與“復(fù)星長(zhǎng)征”保

16、持一致，“復(fù)星實(shí)業(yè)”在2005年6月份將持有的“復(fù)星長(zhǎng)征”75%股權(quán)以賬面值5721萬元轉(zhuǎn)給了“復(fù)星醫(yī)學(xué)”，由于朱耀毅持有“復(fù)星醫(yī)學(xué)”3%的股權(quán)，這樣他也就間接持有“復(fù)星長(zhǎng)征”的股權(quán)。此外，在“復(fù)星朝暉”、“復(fù)星藥業(yè)”等企業(yè)中，我們也發(fā)現(xiàn)“復(fù)星實(shí)業(yè)”及其關(guān)聯(lián)公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份?！胺墙纯伞钡氖跈?quán)方式有激勵(lì)并不一定能保證經(jīng)理人的忠誠(chéng)和效率，因此必須輔以監(jiān)督，有監(jiān)督自然也就得有明確的授權(quán)，否則就會(huì)一放就亂，一收就死。對(duì)此，郭廣昌認(rèn)為“一定要解決信息不對(duì)稱的問題。如果我要投資一家企業(yè)，最好的監(jiān)督不是要我太太進(jìn)去，最好的監(jiān)督是信息對(duì)稱，是

17、他的情況我都了解了。比如，復(fù)星實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，下面投資的任何一家企業(yè)的老總，報(bào)銷任何東西，在我們的賬上隨時(shí)都可以看到。而實(shí)現(xiàn)信息對(duì)稱最好的方式是提供服務(wù)。我對(duì)他進(jìn)行財(cái)務(wù)、法律等全方位服務(wù)的過程中，實(shí)際上就是不斷完善信息對(duì)稱的過程。”復(fù)星通過董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力，對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過三個(gè)保障來保證透明：一是人事保障，復(fù)星對(duì)于投資控股企業(yè)至少要派兩個(gè)人，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事，財(cái)務(wù)總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會(huì)派個(gè)管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準(zhǔn)都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩

18、個(gè)人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報(bào)告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復(fù)也抄送。這樣做的好處在于：干部得到充分授權(quán)，但明白行使權(quán)力的過程是有人監(jiān)督的。有抄送件的人不干預(yù)其決策，但要了解決策過程。復(fù)星的授權(quán)跟國(guó)企不同，國(guó)企授權(quán)非常多，是規(guī)定可以干哪些事。在復(fù)星，只規(guī)定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復(fù)星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團(tuán)公司學(xué)會(huì)跟子公司分權(quán)；集團(tuán)公司嚴(yán)格界定子公司應(yīng)做什么，必須做什么，同時(shí)監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它；第二層意思，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會(huì)分權(quán)，提倡多個(gè)層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個(gè)人的手里；第三

19、層意思，經(jīng)營(yíng)上的放權(quán)和加強(qiáng)監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機(jī)制。出資人代表管理機(jī)制復(fù)星對(duì)出資人代表的管理機(jī)制也是以復(fù)星三層級(jí)管理體制緊密相連的。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會(huì)派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預(yù)日常的經(jīng)營(yíng)管理。專職監(jiān)事的主要職責(zé)是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團(tuán)隊(duì)。復(fù)星出資人管理的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì)，由公司董事會(huì)組織戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和審計(jì)部門進(jìn)行出資人代表管理。在復(fù)星的管理體系中，對(duì)于產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司層面的經(jīng)營(yíng)者有著系統(tǒng)的績(jī)效管理辦法。但是，任何復(fù)雜、精密的績(jī)效管理辦法，必然需要較多的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，必然消耗更多的管理資源，沒

20、有相應(yīng)的基礎(chǔ)管理支持系統(tǒng)配合，這套機(jī)制將難以實(shí)現(xiàn)。復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運(yùn)行：他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計(jì)稽核系統(tǒng)的正常運(yùn)行，能夠穩(wěn)定的提供績(jī)效管理和公司經(jīng)營(yíng)決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。復(fù)星對(duì)于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團(tuán)隊(duì)和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務(wù)功能，因此與專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得尤為重要。在具體操作上，復(fù)星對(duì)于出資人代表采用了結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。

21、重點(diǎn)考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。人才投資責(zé)任制高速成長(zhǎng)必然面臨人才瓶頸，尤其是在高端人才奇缺的中國(guó)，這幾乎是所有中國(guó)高成長(zhǎng)企業(yè)的通病，而一旦邁不過這一關(guān)，企業(yè)就將止步不前，在商海中不進(jìn)則退。那么，一路狂飆的復(fù)星，是如何貫徹人才引進(jìn)是一種投資行為的理念，并如何取得人才投資的最高收益率呢？人才增值體系復(fù)星一是把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關(guān)。以前企業(yè)丟了一部相機(jī)都會(huì)有人賠償負(fù)責(zé)，可走了一個(gè)人才卻很少有人承擔(dān)責(zé)任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當(dāng)成資產(chǎn)來管理，容易造成人才流失。他們力圖通過切實(shí)的措施，把人力資源落實(shí)為資產(chǎn)，在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報(bào)表”。要像保管有形資產(chǎn)一樣，

22、“領(lǐng)用”、“維護(hù)”、“保管”好人力資源，流失了一個(gè)人才，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)都是要負(fù)責(zé)任的，并形成一種制度。這樣才能實(shí)現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護(hù)，并使人才不斷保值增值。近年來，復(fù)星中高層人才的流動(dòng)率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。二是把引進(jìn)人才作為一種投資行為，并且是回報(bào)率很高的投資行為。因此人才養(yǎng)護(hù)就對(duì)留住人才顯得非常重要。復(fù)星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行一個(gè)小時(shí)的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對(duì)薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個(gè)周期，是經(jīng)過科學(xué)研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵(lì)政策對(duì)一個(gè)人的積極性一般只能維持60天左右，在這個(gè)周期內(nèi)，

23、跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。另外，為了盡快構(gòu)建復(fù)星的人才資源高地，復(fù)星制定并實(shí)施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)福利為重要內(nèi)容的全方位的“人才培養(yǎng)計(jì)劃”。其中最重要的就是一項(xiàng)員工梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃，也就是關(guān)鍵崗位的接班人培訓(xùn)計(jì)劃。在這套計(jì)劃中，每個(gè)關(guān)鍵崗位，他們都會(huì)選擇到位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)和鍛煉。此外，他們還會(huì)幫助每位員工規(guī)劃35年的發(fā)展軌跡，使員工明確不同階段的個(gè)人定位與相應(yīng)任務(wù)。復(fù)星每年還拿出約占工資總額4%的培訓(xùn)費(fèi)用，專門成立了自學(xué)成才獎(jiǎng)勵(lì)基金。在薪資方面，復(fù)星實(shí)行了“個(gè)性化工資”的薪資政策體系，讓每一

24、位員工都可以有機(jī)會(huì)擴(kuò)大自身的價(jià)值貢獻(xiàn)度。還積極探索股權(quán)、期權(quán)等激勵(lì)模式，以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識(shí)。人才經(jīng)營(yíng)“策劃師”在復(fù)星的人才經(jīng)營(yíng)理念中，有一個(gè)觀念牢牢地樹立起來，那就是：人力資源管理部門是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。復(fù)星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計(jì)等任務(wù)，而是和其他業(yè)務(wù)部門一樣，深入了解企業(yè)的業(yè)務(wù)狀況，洞察企業(yè)發(fā)展的走向，研究、預(yù)測(cè)、分析制定計(jì)劃，解決企業(yè)的根本問題。人力資源部門已成為復(fù)星人才經(jīng)營(yíng)的“策劃師”，為企業(yè)組織維持生命力和競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的人力支持。近年來，復(fù)星已實(shí)現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團(tuán)、各產(chǎn)業(yè)部