萬科OEC工作法ppt課件

1、OEC 日清任務(wù)法總經(jīng)理辦公室二零零八年十二月導(dǎo) 言案例分享： “拿下美國B客戶真實太難了！海爾洗衣機海外產(chǎn)品經(jīng)理崔淑立接手美國市場時，大家都這么說，由于前任各產(chǎn)品經(jīng)理在這位客戶面前都業(yè)績平平。 真有這么難嗎？崔淑立不信。這天，崔淑立一上班就看到了B客戶發(fā)來的要求設(shè)計洗衣機新外觀的郵件。因時差12個小時，此時正是美國的晚上，崔淑立很懊悔，假設(shè)能及時回復(fù)，客戶就不用再等到第二天了！從這天起，崔淑立決議以后晚上過了11點再下班，這就意味著可以在美國當(dāng)?shù)厣衔绲臅r間里處置完客戶的一切信息。 三天過去了，“夜半日清讓崔淑立與客戶可以及時溝通，開發(fā)部很快就完成了新外觀洗衣機的設(shè)計圖。就在決議把圖樣發(fā)給客戶

2、時，崔淑立以為還必需配上整機外觀圖，以免影響確認。當(dāng)她“逼著本人和同事們完成“日清整機外觀圖并發(fā)給客戶時，曾經(jīng)是晚上12點了。大約凌晨1點，崔淑立回家，一翻開電腦便收到了客戶的郵件回復(fù)：“產(chǎn)品非常有吸引力，這就是美國人喜歡的。 樣機消費過程中，崔淑立繼續(xù)帶著本人的團隊任務(wù)到凌晨，及時地與美國客戶就產(chǎn)品設(shè)計交換意見，以前需求3、4天的溝經(jīng)過程，如今1天就可以完成。美國客戶也完全被崔淑立的團隊所打動，推進速度更迅速。很快，B客戶第一批訂單終于敲定了！ 在這個案例中，崔淑立接手美國市場前后，市場情勢沒變，客戶沒有變，海爾的技術(shù)力量沒變，獨一變的，只是一個有競爭力的經(jīng)理人崔淑立，我們與其說是一個職業(yè)經(jīng)

3、理人帶來的改動，不如說是一種任務(wù)方法帶來的改動“日清任務(wù)法。OEC日清任務(wù)法釋義日清任務(wù)法來自于海爾集團。作為國內(nèi)家電企業(yè)的領(lǐng)袖，海爾不斷以高效、靈敏和快速的市場反響著稱，“日清任務(wù)法的實施也是海爾勝利的重要秘訣。OEC是日清任務(wù)法的英文簡稱，即“Overall、Every、Control & Clear的縮寫，其內(nèi)容為：OOverall全方位EEveryone每個人、Everyday每天、Everything每件事CControl控制、Clear清理也就是說：每天每個人要對每一項任務(wù)進展全面地掌控和清理，做到“日事日清。OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒OEC任務(wù)法

4、簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒OEC構(gòu)成體系目的體系日清體系鼓勵體系公司戰(zhàn)略運營方案部門階段義務(wù)個人階段義務(wù)個人日任務(wù)方案董事會公司管理層部門擔(dān)任人員工KPIVPM缺失目的的逐級分解：責(zé)任方：目的體系日清體系鼓勵體系OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒OEC日清目的體系制定的原那么：目的詳細、可以度量。 遵守5WWhat,Where,When,Who,Why2 HHow,How much原那么。員工制定、上級認可。 根據(jù)個人階段義務(wù)，員工自行制定日任務(wù)完成量，并報上級獲得認可。目的數(shù)量、只增不減。 如制定當(dāng)日目的后，又即時產(chǎn)生了暫時性任務(wù)，那么原制定任

5、務(wù)目的不應(yīng)刪減。目的體系日清體系鼓勵體系OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒日事日清：利用3E任務(wù)卡，對每日任務(wù)方案及完成情況進展量化，做到當(dāng)日完成率100%，日事日清。上級對員工每日3E卡任務(wù)安排與最終完成反響進展把控，規(guī)范管理動作?！?EEveryday、Everyone、Everything任務(wù)卡內(nèi)容：工作事項工作內(nèi)容計劃完成實際完成當(dāng)日完成率備注（未完成描述）公司各級會議組織與紀(jì)要準(zhǔn)備12月2日總經(jīng)理辦公會，與營銷、設(shè)計溝通準(zhǔn)備好上報材料；將區(qū)域工作安排會上通報；對上周會議決議情況完成跟進；100% 100%100%運營管理完成日清工作法初稿，完成3E工作卡建立

6、，上報部門領(lǐng)導(dǎo)審批。100%80%80%3E工作卡未全部完成。90%90%100%當(dāng)日工作完成率93%某員工12月1日3E任務(wù)卡上一個任務(wù)日終了時填寫本任務(wù)日終了時填寫日清體系目的體系鼓勵體系OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒 日清日高：日期當(dāng)日完成率12月1日12月2日12月3日。12月31日90%100%110%。100%當(dāng)月OEC完成率95%當(dāng)月OEC表某員工12月管理人員要求：對下屬日任務(wù)方案了解、對執(zhí)行結(jié)果監(jiān)視、對方案合理性把關(guān)。管理人員可根據(jù)當(dāng)月OEC表將員工階段任務(wù)情況進展數(shù)據(jù)化掌握，每月在部門內(nèi)就OEC完成情況通報，在“日事日清的根底上不斷總結(jié)提升，做

7、到“日清日高。原那么：員工日方案自行安排，員工周方案部門例會中由上級審核，員工月方案由上級安排。日清體系目的體系鼓勵體系OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒無法度量基于萬科原有的季度考核表的思索OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒 使OEC完成率與績效考核掛鉤，最終與個人收入掛鉤：經(jīng)過客觀數(shù)據(jù)，減少績效考核中打印象分、感情分的發(fā)生；工作事項權(quán)重完成質(zhì)量OEC完成率1、公司各級會議組織與紀(jì)要M1（30%）Q1（90）O1（100%）2M2Q2O23M3Q3O3季度考核表某員工第四季度計算方式：某項任務(wù)得分：Q某類任務(wù)季度完成質(zhì)量評分O某項任務(wù)季度O

8、EC平均值季度考核得分為：Q1O1M1+Q2O2M2+QnOnMn注：邏輯上來說，Q值與O值應(yīng)該成正比關(guān)系。鼓勵體系目的體系日清體系OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒工作事項工作內(nèi)容計劃完成實際完成當(dāng)日完成率備注公司各級會議組織與紀(jì)要總經(jīng)理辦公會會議材料準(zhǔn)備。100% 100%100%運營管理完成日清工作法初稿，上報部門領(lǐng)導(dǎo)審批。100%80%80%初稿方案未完成當(dāng)日工作完成率90%日期當(dāng)日完成率12月1日12月2日12月3日。12月31日90%100%110%。100%當(dāng)月OEC完成率95%工作事項權(quán)重完成質(zhì)量OEC完成率1、公司各級會議組織與紀(jì)要M1（30%）Q1

9、（90）P1（100%）2M2Q2P23M3Q3P33E任務(wù)卡某員工12月1日季度考核表某員工第四季度當(dāng)月OEC表某員工12月工具對應(yīng)3E任務(wù)卡模板：OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒OEC根本原那么比較分析原那么閉環(huán)原那么不斷優(yōu)化原那么某員工同事A同事B在運用OEC任務(wù)法過程中，員工經(jīng)過縱向?qū)Ρ?，對目的與方案偏向進展分析；上級在對員工縱向分析根底上，輔之以橫向?qū)Ρ?，加強?nèi)部學(xué)習(xí)與分享，并給與員工意見與支持。比較分析原那么不斷優(yōu)化原那么閉環(huán)原那么OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒PlanDoCheckAction閉環(huán)原那么也稱為PDCA原那么

10、，在方案的制定、實施中不斷檢查與提升，在循環(huán)往復(fù)過繁重到達螺旋上升。目的分配，部門周例會中上級對每位員工任務(wù)目的提出要求，以任務(wù)事項進度為導(dǎo)向。合理授權(quán)，日任務(wù)方案中，方案與實施由員工本人安排，上級對結(jié)果進展監(jiān)視，并提供相應(yīng)改良措施，以個人任務(wù)情況為導(dǎo)向。員工上級閉環(huán)原那么不斷優(yōu)化原那么比較分析原那么Plan:日任務(wù)方案制定Do:方案執(zhí)行Check:執(zhí)行結(jié)果檢驗Action:改良提升措施OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒不斷優(yōu)化原那么比較分析原那么閉環(huán)原那么利用3E任務(wù)卡、月度OEC表等工具，對績效考核結(jié)果客觀化、量化，并堅持做到兩方面繼續(xù)優(yōu)化：個人任務(wù)優(yōu)化：根據(jù)階段內(nèi)OEC完成率進展合理的任務(wù)方案，優(yōu)化任務(wù)效率；團隊優(yōu)化：根據(jù)OEC完成率對繼續(xù)排名較低，或年度內(nèi)OEC完成率低的個人進展人員優(yōu)化，OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒OEC任務(wù)法簡介OEC構(gòu)成體系OEC根本原那么OEC推行思緒一、是制度還是別的什么？“日事日清的中心內(nèi)容是培育員工的任務(wù)習(xí)慣，而建立這樣一種習(xí)慣，必定要經(jīng)過一個漫長的過程。任務(wù)態(tài)度的改動靠