企業(yè)薪酬制度存在的問題和對策研究報(bào)告

1、. 目錄一、薪酬制度21.1、什么是薪酬制度21.2、幾種常見的薪酬制度21.3、薪酬制度設(shè)計(jì)原則4二、企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀分析42.1、當(dāng)前小型企業(yè)薪酬制度存在的問題72.2、當(dāng)前國有及國有控股企業(yè)薪酬制度存在的主要問題82.3薪酬制度存在問題的原因11三、企業(yè)薪酬制度中問題的對策分析133.1、小型企業(yè)的薪酬制度問題對策153.2、大型國有企業(yè)的薪酬制度問題對策16四、未來企業(yè)薪酬制度的開展趨勢與總結(jié)18五、參考文獻(xiàn)19企業(yè)薪酬制度存在的問題及對策研究人力資源管理 靜薪酬制度1.1、什么是薪酬制度薪酬制度是指組織的工資制度，是關(guān)于組織標(biāo)準(zhǔn)報(bào)酬的制度，它是以員工勞動的熟練程度、復(fù)雜程度、責(zé)任及勞

2、動強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按照員工實(shí)際完成的勞動定額、工作時(shí)間或勞動消耗而計(jì)付的勞動薪酬，也可以理解為各種與薪酬相關(guān)的文化因素的集合。薪酬對于企業(yè)來說，是按照員工勞動所支付報(bào)酬的一種形式，也是調(diào)節(jié)企業(yè)和員工之間、員工和員工之間關(guān)系的重要紐帶，而對于員工來說，它是證明勞動者自身價(jià)值的一個(gè)重要表達(dá)形式。1.2、幾種常見的薪酬制度1崗位工作制度：崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級工資制。它們的主要特點(diǎn)是對崗不對人。崗位工資制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按崗位確定工資，調(diào)度的彈性不大。2績效工資制度：績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門、及公司的績效，以成果與奉獻(xiàn)度為評

3、價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而到達(dá)發(fā)揮其潛力的目的。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。3混合工資制度：混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資構(gòu)造組成的工資制度。構(gòu)造薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn)，對不同工作人員進(jìn)展科學(xué)分類，并加大了工資中活的局部，其各個(gè)工資單元分別對應(yīng)表達(dá)勞動構(gòu)造的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企

4、業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的開展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時(shí)期起到了積極的推動作用。4年薪制：年薪制很早前在興旺國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種完全責(zé)任制薪資。從人力資源的角度看，年薪制是一種有效的鼓勵措施，對提升績效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建立，也可以提高年薪者的積極性。1.3、薪酬制度設(shè)計(jì)原則1 公平原則，公平是薪酬設(shè)計(jì)的根底，只有員工認(rèn)為薪酬體系是公平的才能產(chǎn)生認(rèn)同感。2競爭原則，企業(yè)想要獲得具有競爭里的優(yōu)秀人才，必須要制定出一套吸引人才的薪酬制度，這樣才能減少人才的流失。3鼓勵原則，通過薪酬來鼓勵員工

5、是最有效的方法。4 經(jīng)濟(jì)原則，這原則要求合理配置人力資源，還要兼顧本錢。二、企業(yè)薪酬制度現(xiàn)狀分析在人力資本已成為組織成敗關(guān)鍵的人本管理的新時(shí)代，薪酬管理已不再是簡單地將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬的過程，而是要使薪酬成為滿足員工需求、留住人才、保持競爭力、構(gòu)建組織與個(gè)人生命共同體的有效工具。因?yàn)椋匠曛苯雨P(guān)系著員工的切身利益，直接關(guān)系著雇員對企業(yè)的滿意度，以及優(yōu)秀人才的流動和去向等，從而最終影響著企業(yè)的綜合效益。薪酬制度很大程度上是要根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的影響而變化的。在企業(yè)中，人員在不斷的變化，企業(yè)本身也在每天發(fā)生變化，并且現(xiàn)實(shí)所處的社會環(huán)境也在每時(shí)每刻的產(chǎn)生變化，這三方面都是薪酬制度的重要影響要素。

6、沒有哪個(gè)企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)完全照搬另一家公司的薪酬制度體系的。對于企業(yè)來說，根據(jù)不同時(shí)期的外部環(huán)境，設(shè)計(jì)一套符合公司現(xiàn)實(shí)情況以及開展戰(zhàn)略目標(biāo)的薪酬制度體系，對構(gòu)建高效員工隊(duì)伍、激發(fā)員工積極性、推動經(jīng)營業(yè)務(wù)開展、落實(shí)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)有十分重要的意義。企業(yè)根據(jù)不同時(shí)期的開展需要，適時(shí)進(jìn)展薪酬制度調(diào)整是不可回避的重大變革事項(xiàng)，這項(xiàng)工作將影響到企業(yè)中的每一名員工的切身利益，因此薪酬制度在制定階段必須細(xì)致思考，縝密安排，既要解決實(shí)際中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題，又要能發(fā)揮出預(yù)想的鼓勵、導(dǎo)向作用。在人力資本已成為組織成敗關(guān)鍵的人本管理的新時(shí)代，薪酬管理已不再是簡單地將薪酬發(fā)給員工或增加薪酬的過程，而是要使薪酬成為滿足員工需求、

7、留住人才、保持競爭力、構(gòu)建組織與個(gè)人生命共同體的有效工具。因?yàn)?，薪酬直接關(guān)系著員工的切身利益，直接關(guān)系著雇員對企業(yè)的滿意度，以及優(yōu)秀人才的流動和去向等，從而最終影響著企業(yè)的綜合效益。改革開放以來，我國許多企業(yè)在薪酬鼓勵機(jī)制的建立方面進(jìn)展了改革，在改善薪酬的構(gòu)成、充分發(fā)揮其鼓勵作用等方面進(jìn)展了有益的嘗試。但是在取得成績的同時(shí)，存在一些問題。1)薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)薪酬策略是實(shí)施薪酬方案的靈魂。沒有與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的薪酬策略的指導(dǎo),薪酬方案的實(shí)施就必然缺乏方向性。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同,薪酬策略也應(yīng)不同,但目前我國企業(yè)大多實(shí)行統(tǒng)一的薪酬策略,很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在

8、成熟階段的企業(yè),其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同,因而薪酬制度也應(yīng)有相應(yīng)變動,但管理者并沒有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標(biāo),但企業(yè)卻著重于獎勵短期經(jīng)營業(yè)績,導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯(cuò)位。2對缺乏公平感,對外缺乏競爭力，改革開放以后,許多企業(yè)推行了崗位責(zé)任制、承包制或獎金制,目的是為了將員工的收入水平與自身的工作業(yè)績及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,但沒有一個(gè)清晰設(shè)定工作目標(biāo)和正確公允地評估員工業(yè)績的業(yè)績管理體系,即使有薪酬體系與之相聯(lián)系,員工創(chuàng)造性也得不到應(yīng)有的發(fā)揮。這不僅限制了業(yè)績管理體系發(fā)揮其應(yīng)有的作用,員工業(yè)績得不到提高,也會影響企業(yè)自身業(yè)績,而且企業(yè)的薪酬體系沒

9、有業(yè)績管理體系強(qiáng)有力的支持,也很難滿足局部配公平、公正的要求,更不用說薪酬體系在鼓勵員工上所起的作用了。尤其是企業(yè)部的關(guān)鍵人才,對企業(yè)的開展起著至關(guān)重要的作用,如果企業(yè)的薪酬體系不突出對這局部人的重視,那薪酬體系極有可能也是失敗的,甚至對企業(yè)造成不可估量的損失。 3薪酬管理缺乏透明度有些企業(yè)常采取發(fā)紅包式的秘密付酬方式,津津樂道于薪酬,進(jìn)而衍生成目前具有一定普遍性的模糊薪酬制。秘密薪酬支付只會引起員工的好奇心而四處打探,導(dǎo)致員工之間的互相猜想和疑心,因?yàn)樗麄兂３８吖浪说男匠甓J(rèn)為自己的薪酬過低,從而產(chǎn)生不滿情緒,再假設(shè)得知同事的薪酬水平高于自己,但又覺得對方不如自己工作干得好,自然而然引起不

10、滿情緒,甚至于消極怠工。薪酬管理的目的實(shí)際上是要通過薪酬分配過程及結(jié)果向員工傳遞信息,即企業(yè)推崇什么樣的行為和業(yè)績,鼓勵大家向哪種方向去開展。一旦員工看不到自己的行為和業(yè)績與報(bào)酬之間的聯(lián)系,鼓勵的鏈條就中斷了。增加薪酬體系的透明度,增進(jìn)員工對企業(yè)薪酬體系的了解,重視員工個(gè)人在薪酬中的參與,為他們提供適合自己的薪酬設(shè)計(jì),無疑將在引導(dǎo)員工行為上起到重要作用。如果員工知道自己的哪些行為得到獎勵、哪些得不到獎勵反而是懲罰,從而明確知道自己的哪些行為會在收入上得到表達(dá),則員工在日常工作時(shí),就會有的放矢,主動規(guī)或調(diào)整自己的行為,為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。又由于小型企業(yè)和大型國有企業(yè)在薪酬制度上存在一定不同，所

11、以分開討論;2.1、當(dāng)前小型企業(yè)薪酬制度存在的問題1)薪酬制度設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí),企業(yè)對整個(gè)薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬制度設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)開展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來,使企業(yè)薪酬體系或薪酬方案成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)開展戰(zhàn)略的重要杠桿。許多小型企業(yè)對自身開展戰(zhàn)略思考不多。2)薪酬制度系統(tǒng)性低。小型企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性,降低薪酬制度戰(zhàn)略意圖的集中導(dǎo)向作用,導(dǎo)致薪酬制度構(gòu)造設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化。3)薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虛設(shè)分兩種情況,一種沒有把考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤,另一種是有考核并規(guī)定了如何與分配掛鉤,但考核不可實(shí)施或者無

12、效。4)薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn),小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)只注重薪酬的多少,無視了對薪酬界定的程序公平的關(guān)注。5)薪酬制度設(shè)計(jì)方法舊。表現(xiàn)在:不重視市場薪酬調(diào)查;薪酬評價(jià)形式單一;薪酬設(shè)計(jì)缺乏鼓勵性;薪酬設(shè)計(jì)缺乏先進(jìn)的理論作支撐。2.2、當(dāng)前國有及國有控股企業(yè)薪酬制度存在的主要問題1鼓勵構(gòu)造設(shè)計(jì)不合理，員工滿意度不高我國大多數(shù)國有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)并不合理。國有企業(yè)原有的薪酬定位是：注重保障功能，無視鼓勵功能。而真正能調(diào)發(fā)動工工作熱情的是鼓勵功能。一個(gè)組織在設(shè)計(jì)新的薪酬方案時(shí)，管理者往往被這兩局部各占多少比例的問題所困擾。據(jù)有關(guān)的調(diào)查的情況來看，大局部企業(yè)薪酬總額中鼓勵的局部

13、普遍較低，只占10%-30%。這樣的機(jī)制就會導(dǎo)致國企薪酬在市場經(jīng)濟(jì)條件下喪失競爭力。同時(shí)，很多國有企業(yè)不能結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和外部市場對薪酬方案及時(shí)進(jìn)展改變，造成支付給員工薪酬的目的錯(cuò)位。從對國企的承諾度調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，現(xiàn)階段員工對組織中的薪酬制度以及薪酬水平的滿意度總體上來說都不是很高。這說明，薪酬問題不僅僅是一個(gè)薪酬水平的問題，還涉及到員工對薪酬的心理期望和組織實(shí)際薪酬?duì)顩r之間的差距問題。員工對薪酬的滿意度缺失，就會產(chǎn)生消極怠工、工作效率低下、人際關(guān)系緊、缺勤率和離職率上升、組織凝聚力和員工對組織的忠誠度下降等多種不良后果。2績效考評流于形勢國有企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬制度中，職工因?yàn)榧墑e不同而獲取不

14、同的薪酬和獎勵。多勞多得名存實(shí)亡，更談不上效率優(yōu)先。即便是在大多數(shù)國有企業(yè)都進(jìn)展了薪酬改革的今天，如何在薪酬發(fā)放中表達(dá)績效的問題依然存在，表達(dá)績效的一個(gè)重要方式就是績效考評，現(xiàn)行國有體制中績效考評往往都是領(lǐng)導(dǎo)說了算，缺乏科學(xué)合理的評估程序和方法，績效考評流于形勢，效果不佳。目前幾乎所有國企都實(shí)行了績效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業(yè)主要實(shí)施財(cái)務(wù)目標(biāo)的考核，對業(yè)務(wù)部門考核財(cái)務(wù)目標(biāo)，其他部門取業(yè)務(wù)部門的平均數(shù)，對于員工采用360度評議，這類企業(yè)大概占到國企總數(shù)的30-40%；第二類企業(yè)則導(dǎo)入了比擬嚴(yán)格、規(guī)的績效考核制度和流程，實(shí)施全員的戰(zhàn)略績效考核，這類國企大約占到10-20%；第三類企業(yè)

15、的考核則根本是流于形式，半年或年底簡單填表評價(jià)一下，大多數(shù)企業(yè)甚至不知道要在考核周期開場之前確定目標(biāo)，而堅(jiān)持認(rèn)為只有季度、半年末的填表才叫考核，這類企業(yè)大約占到40-50%。在這樣的情況下，往往是管理團(tuán)隊(duì)討論確定員工的考核系數(shù)應(yīng)該是0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比擬普遍，績，效考核的結(jié)果不能全面表征員工的奉獻(xiàn)和表現(xiàn)，績效工資自然也起不到有效的鼓勵作用。3缺乏合理的崗位價(jià)值評價(jià)崗位價(jià)值評估是在崗位分析的根底上，對崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)展評價(jià)，以確定崗位相對價(jià)值大小。崗位價(jià)值評估可以使員工與員工之間、管理者與員工之間對報(bào)酬的看法趨于

16、一致和滿意，使各類工作與企業(yè)對應(yīng)的報(bào)酬相適應(yīng)，使企業(yè)部建立一些連續(xù)的等級，從而使員工明確自己的職業(yè)開展和晉升途徑，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工朝更高的效率開展。國有企業(yè)對于崗位的評價(jià)非常的模糊甚至沒有，傳統(tǒng)的等級工資制更加突出的是職位，缺乏明確的崗位職責(zé)和清晰的崗位價(jià)值評價(jià)。4付酬依據(jù)不明確多年以來，國有企業(yè)的付薪依據(jù)主要是行政級別，兼顧資歷；隨著尊重知識、尊重人才理念的提出，職稱、學(xué)歷也逐步躋身為分配要素；競爭的加劇使得大局部企業(yè)開場將績效也作為分配要素之一。但是，很少有企業(yè)能夠和愿意說明，為員工付酬的依據(jù)終究是什么很多企業(yè)都會模糊地答復(fù)；根據(jù)為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，根據(jù)為企業(yè)做出的奉獻(xiàn)，

17、而什么是價(jià)值、如何評價(jià)為企業(yè)做出的奉獻(xiàn)又是說不清楚的事?，F(xiàn)代薪酬理論的付薪依據(jù)非常明確，就是為崗位價(jià)值付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪，而真的要把這個(gè)理論擺出來，可能很多人難以承受，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業(yè)的穩(wěn)定，這也是許多國有企業(yè)不能旗幟鮮明地亮出薪酬主的原因。5從部約束機(jī)制看，國有企業(yè)部未能建立有效的經(jīng)營者約束機(jī)制。這表現(xiàn)在由于信息不對稱而導(dǎo)致的所有者對經(jīng)營者約束不力，甚至根本無法約束。另外，在實(shí)行股份制的許多國有企業(yè)中，股東大會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)未能真正發(fā)揮作用，部人控制的現(xiàn)象依然嚴(yán)重。企業(yè)的外部約束機(jī)制尚未完善，證券市場、經(jīng)營者市場、企業(yè)兼并機(jī)制等外部約束機(jī)制雖在逐步建立

18、，但力量仍然微弱，約束力度缺乏。2.3薪酬制度存在問題的原因1是勞動人事制度改革滯后，制約著薪酬分配制度改革的進(jìn)展。企業(yè)部機(jī)構(gòu)重疊，崗位職責(zé)不清，人浮于事的現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏人員流動機(jī)制，人員能進(jìn)不能出的，崗位能上不能下的問題仍然突出?？偨Y(jié)改革開放20多年來企業(yè)薪酬分配制度改革的經(jīng)歷教訓(xùn)，最重要的一條是：在三個(gè)人的活五個(gè)人干、三個(gè)人的飯五個(gè)人吃的情況下，不可能徹底打破大鍋飯，薪酬分配制度改革也不可能取得突破性進(jìn)展，這種情況勢必在分配上造成平均主義。 2是平均主義觀念作崇。平均主義在我國有一定的存在土壤，站在市場經(jīng)濟(jì)的角度看平均主義，實(shí)際上是保護(hù)懶惰和落后，壓制勤奮，扼殺人們的進(jìn)取心和創(chuàng)造性。根據(jù)馬

19、克思的勞動價(jià)值理論，我們知道，勞動有簡單勞動和復(fù)雜勞動之分，復(fù)雜勞動是多倍的簡單勞動，復(fù)雜勞動者創(chuàng)造的價(jià)值比簡單勞動者創(chuàng)造的價(jià)值的價(jià)值量要多得多，因而作為復(fù)雜勞動者在人個(gè)人收入分配中應(yīng)獲得較大分額。而平均主義的觀念往往不成認(rèn)這種勞動的差異，對企業(yè)有重大奉獻(xiàn)的科技人員、管理人員和一般體力勞動者一視搞平均主義的分配。這種根深蒂固的平均主義思想影響著分配制度改革的深化。 3是薪酬分配根底工作薄弱。普遍未建立扎實(shí)的工作評價(jià)機(jī)制和簡便易行的業(yè)績考核制度，致使分配缺乏量化依據(jù)，無法為按勞分配和按要素分配提供根底依據(jù)。簡單勞動與復(fù)雜勞動的比例也不可能在此根底上做到科學(xué)合理，業(yè)績考核制度很不規(guī)，容易造成人人業(yè)

20、績相當(dāng)，滋生平均主義。4是缺乏按勞分配與按要素分配相結(jié)合的實(shí)現(xiàn)形式。黨的十五大提出：堅(jiān)持按勞分配為主體，多種分配方式并存的制度，把按勞分配同按要素分配結(jié)合起來。而現(xiàn)行分配方式只是一味的強(qiáng)調(diào)按勞分配。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)局部配還要考慮其他生產(chǎn)要素對企業(yè)生存開展的奉獻(xiàn)，按勞分配和按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，才有利于調(diào)動勞動者和其他生產(chǎn)要素所有者的積極性。根據(jù)勞動價(jià)值理論：勞動者可以作為勞動力所有者主體獲得工資收入，又可以作為投資者獲得投資收入，還可以作為智力、技能要素的投入者獲得技術(shù)收入。三、企業(yè)薪酬制度中存在問題的對策分析我們該如何解決這些問題，下面從幾個(gè)方面進(jìn)展闡述：1增強(qiáng)溝通交流。大多數(shù)企業(yè)的各

21、種人力資源政策，包括薪酬制度在往往和管理層溝通較多，而與員工溝通較少，但如果與員工之間能建立合理充分的溝通渠道，則會使員工更加容易理解和承受企業(yè)出臺的政策，而且萬一出現(xiàn)問題，也可以較快的得到反應(yīng)井解決。比方前面所述，薪酬制度一定程度的公開可以使管理層與員工相互交流意圖，員工對于薪酬的設(shè)想和期望能被政策制訂者了解，從而真正成為薪酬設(shè)計(jì)的重要考慮因素：而開放相關(guān)的薪資信息，使員工了解薪酬制度和計(jì)薪標(biāo)準(zhǔn)等容，便于判斷自身績效與所獲獎金之間的關(guān)系。這種開放式的制度將更容易獲得員工的支持和信任。2參與薪酬管理。讓員工參與管理的提法早已出現(xiàn)，這里強(qiáng)調(diào)的是如何讓員工參與薪酬管理。員工參與薪酬管理相關(guān)制度建立

22、的過程本身，就是針對薪酬問題進(jìn)展良好溝通的時(shí)機(jī)，員工從自身角度提出的建議，將會有助于未來實(shí)行的薪酬制度能切實(shí)滿足員工的需求。這樣，參與薪酬管理加深了員工對于薪酬制度的理解，從而促進(jìn)了管理者與員工之間的相互信任。3勝任危機(jī)管理。目前，企業(yè)所面對的外部環(huán)境中的不可控因素越來越多，有時(shí)難免會形成突如其來的危機(jī)。危機(jī)管理，已經(jīng)成為人力資源管理面臨的新課題。，樹立危機(jī)意識，練就處理危機(jī)的能力，可以在關(guān)鍵時(shí)刻向員工證明管理者的價(jià)值。比方：當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)，員工人心惶惶、擔(dān)憂自身待遇受損甚至飯碗不保時(shí)，人力資源管理團(tuán)隊(duì)如果能夠巧妙獲取外部資源并靈活加以運(yùn)用，在最困難時(shí)刻也能堅(jiān)守承諾，幫助企業(yè)走出困境，則，

23、人力資源管理團(tuán)隊(duì)就在員工心中樹立了良好可靠的形象。當(dāng)企業(yè)再次陷入危機(jī)時(shí)，更多的員工就會抱著信任的態(tài)度，與企業(yè)并肩作戰(zhàn)，共渡難關(guān)。 4邊緣薪酬鼓勵。核心薪酬是我們常說的貨幣薪酬，相應(yīng)的，邊緣薪酬則包括各種非貨幣薪酬，如補(bǔ)充保險(xiǎn)、晉升時(shí)機(jī)、組織認(rèn)同、帶薪假期、工作多樣化、免費(fèi)定期體檢等，邊緣薪酬往往包含了濃厚的文化意蘊(yùn)。更有企業(yè)別出心裁，為員工慶祝生日、安排與高管共進(jìn)晚餐、提供時(shí)機(jī)與偶像親密接觸、組織單身派對等，這些做法要么溫暖人心，要么熱情洋溢、人情味十足，令員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感大大增加。3.1、小型企業(yè)的薪酬制度問題對策1)增加薪酬彈性,關(guān)注個(gè)人業(yè)績;維系核心員工,重視長期鼓勵;貫徹公平

24、原則,合理拉開差距;關(guān)注員工成長,加強(qiáng)薪資溝通;拓展培訓(xùn)途徑,健全鼓勵機(jī)制。2)小型企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)方法。設(shè)計(jì)合理公正的企業(yè)薪酬制度,需要設(shè)計(jì)準(zhǔn)確的薪酬流程,以保證薪酬制度的正確執(zhí)行。制定薪酬策略。小型企業(yè)薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)的開展戰(zhàn)略為前提,符合企業(yè)長遠(yuǎn)的開展目標(biāo)。工作分析。工作分析是確定薪酬的根底。結(jié)合經(jīng)營目標(biāo),管理層在業(yè)務(wù)分析和人員分析的根底上,明確部門職能和職位關(guān)系,以工作為中心對崗位進(jìn)展全面系統(tǒng)深入的說明,為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)。崗位評價(jià)。崗位評價(jià)(崗位評估)重在解決薪酬的對公平性問題。它有兩個(gè)目的,一是比擬企業(yè)部各個(gè)崗位的相對重要性,得出崗位等級序列;二是為進(jìn)展薪酬調(diào)查建立統(tǒng)

25、一的崗位評估標(biāo)準(zhǔn),使不同崗位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定根底。薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有薪資增長狀況、薪酬構(gòu)造、獎金和福利狀況、長期鼓勵措施及未來薪酬走勢分析等。薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì)。確定人員工資時(shí),綜合考慮崗位等級、個(gè)人的技能和資歷、個(gè)人績效。在工資構(gòu)造上與其相對應(yīng)的,分別是崗位工資、技能工資、績效工資;確定崗位工資,需要對崗位做評估:確定技能工資,需要對人員資歷做評估;確定績效工資,需要對工作表現(xiàn)做評估;確定公司的整體薪酬水平,需要對公司盈利能力、支付能力做評估。薪酬評估與修正。在制定和實(shí)施薪酬制度過程中,及時(shí)溝通、必要宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬制度成

26、功的因素之一。小型企業(yè)人力資源部可以利用薪酬制度問答、座談會、滿意度調(diào)查等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)和薪酬設(shè)計(jì)各步驟結(jié)果。3.2、大型國有企業(yè)的薪酬制度問題對策1采用崗位價(jià)值評估法表采用崗位價(jià)值評估法，也就是從每個(gè)崗位所需技能、崗位工作難易程度、崗位工作的重要程度三個(gè)維度來衡量崗位的價(jià)值，并且對各個(gè)維度進(jìn)展擴(kuò)展(此處不再進(jìn)展擴(kuò)展)。崗位所需技能主要從專業(yè)技能、管理技能、溝通協(xié)調(diào)技能來衡量；崗位工作難易程度主要從工作復(fù)雜程度、工作環(huán)境變化程度來衡量；崗位工作的重要程度主要從決策責(zé)任和工作失誤后果來衡量。根據(jù)各影響因素的重要程度，給每一因素賦予權(quán)重，權(quán)重越大，影響程度越大。2加大績效考核力度

27、，實(shí)施績效工資制度在企業(yè)部，使薪酬分配合理拉開差距，首先做好企業(yè)部的崗位評價(jià)和崗位分析。分析崗位工作的復(fù)雜性、工作的難易程度、工作時(shí)所需承當(dāng)?shù)呢?zé)任以及所需要的知識和能力、工作態(tài)度等方面來對崗位的價(jià)值進(jìn)展量化評估，也是從根本上解決薪酬對公平的關(guān)鍵所在。國資委確定的中央企業(yè)年薪制的框架，其模式是根本年薪和業(yè)績考核掛鉤的效益年薪；主要業(yè)績指標(biāo)是利潤總額、資產(chǎn)增值率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售本錢銷售收入的比率。在此根底上，還方案引入股權(quán)或養(yǎng)老金方案等長期鼓勵方式。這將為國有資產(chǎn)管理體制下國有企業(yè)薪酬鼓勵機(jī)制的完善指明方向。3物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵相結(jié)合薪酬包括兩種：外在薪酬和在薪酬。外在薪酬是指工資、獎金、福

28、利、分紅、股票性鼓勵。在薪酬則包括員工精神上的滿足和開展空間。隨著社會的開展，在薪酬在薪酬制度中的作用越來越重要，此時(shí)單純靠金錢已經(jīng)無法真正調(diào)動高級人才的創(chuàng)造力，按照馬斯洛層次理論，人們追求的不僅僅是最根本的生理和平安需要，更多是獲得尊重和實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，要到達(dá)這一點(diǎn)，就有賴于對員工有效的精神鼓勵。比方說鼓勵員工參與管理，讓其感受到自身的重要性，把自己的利益與企業(yè)的利益密切聯(lián)系起來，從而調(diào)動其積極性。再者對員工不定期地進(jìn)展培訓(xùn)，使其適應(yīng)市場的開展，提升其專業(yè)素質(zhì)和綜合素質(zhì)，這樣可以減少人才的流失。4優(yōu)化薪酬構(gòu)造一般而言，現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系是由根本工資、績效工資、利潤共享、保險(xiǎn)福利以及期權(quán)期股的長期鼓勵組成，不同工作性質(zhì)的員工也應(yīng)該有不同的