某集團(tuán)公司集中式財務(wù)管理信息化系統(tǒng)設(shè)計方案介紹

1、 .PAGE8 / NUMPAGES8 HYPERLINK :/ 更多企業(yè)學(xué)院：中小企業(yè)管理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層管理49套講座+16388份資料中層管理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各階段員工培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料員工管理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)管理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)管理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料某集團(tuán)公司集中式財務(wù)管理信息化系統(tǒng)方案簡介某集團(tuán)公司信息化現(xiàn)狀某

2、集團(tuán)公司是我國西部少數(shù)民族地區(qū)的制造型高新技術(shù)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)集中在制藥、保健品和化妝品行業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，對企業(yè)的信息化建設(shè)投入了極大的關(guān)注，與時提出了管理信息系統(tǒng)的建設(shè)問題，并予以高度重視。對通過管理信息系統(tǒng)的實施改善企業(yè)的管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)的管理水平寄予很大的期望。對于集團(tuán)公司而言，財務(wù)信息的時效性和準(zhǔn)確性是最基本的要求。某集團(tuán)公司的下屬企業(yè)比較多，地理位置分布比較分散，大部份下屬分子公司并未建立起自己的管理信息化系統(tǒng)，還依賴于手工核算、統(tǒng)計，集團(tuán)對下屬分子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能與時有效的管理控制，為了能統(tǒng)一規(guī)，使整個集團(tuán)的管理高效運行，要求在充分考慮到集團(tuán)現(xiàn)狀，從集團(tuán)的角度出發(fā)

3、對各企業(yè)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)統(tǒng)一平臺；而不至于因企業(yè)多、地域分布分散的原因失于控制，下屬企業(yè)財務(wù)信息上報遲緩，數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控?zé)o法實現(xiàn)。集團(tuán)如果不能與時的解決財務(wù)信息的時效性和準(zhǔn)確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團(tuán)發(fā)展都是十分不利的。目前，該公司正處于一個快速的發(fā)展時期，利用現(xiàn)代信息技術(shù)來裝備企業(yè)管理是解決許多管理問題的有效方法之一。引進(jìn)基于信息處理技術(shù)與先進(jìn)的管理思想為一體的ERP系統(tǒng)成為公司管理層的共識和當(dāng)務(wù)之急。同時，這也是客觀環(huán)境對企業(yè)的要求。二、某集團(tuán)公司財務(wù)管理問題診斷1、資金管理松散經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該集團(tuán)企業(yè)在資金管理上存在著方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資

4、金管理不嚴(yán)，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、有沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。例如：集團(tuán)各下屬企業(yè)中有的賬面可能存在多余的資金，而有的卻急需資金；還有的甚至并不存在明顯的資金不足或完全有能力從銀行貸款，但出于其他目的，一味向集團(tuán)要錢，而集團(tuán)只憑定期的報告或報表，很難準(zhǔn)確、與時的掌握下屬企業(yè)實際的資金存量、占用狀況、周轉(zhuǎn)效率、流動比、速動比、應(yīng)收應(yīng)付帳款等信息，這種情況的發(fā)生不僅使資金不能統(tǒng)籌使用，無形中增加了集團(tuán)的資金運作負(fù)擔(dān)和經(jīng)營風(fēng)險，影響集團(tuán)整體利益的發(fā)揮，同時也易使集團(tuán)對下屬企業(yè)的管理粗放化，對集團(tuán)整體利益的發(fā)揮和快速的發(fā)展都是極大的障礙。資金管理方面需要從下屬企業(yè)類型

5、和手段兩個方面出發(fā)：一方面在集團(tuán)核心層企業(yè)部建立、健全集團(tuán)資金的集中管理模式（強(qiáng)化結(jié)算中心職能），在集團(tuán)半緊密和松散層企業(yè)部建立資金計劃和資金預(yù)算體系；另一方面“硬化”資金管理手段（使用過程中的控制與事后考核與分析）。2、預(yù)算管理困難從調(diào)查結(jié)果來看，某集團(tuán)公司由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務(wù)管理體系，整體的預(yù)算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務(wù)預(yù)算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，在現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理中，把沒有預(yù)算或預(yù)算失控的財務(wù)管理看成是粗放的、低效的財務(wù)管理。但對于大多數(shù)單位在手工方式下預(yù)算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團(tuán)這樣多元化、進(jìn)行預(yù)算管理，首先要解決多行業(yè)預(yù)算體系的融合問題。由于是集

6、團(tuán)屬于在主業(yè)經(jīng)營為主下的綜合業(yè)務(wù)型集團(tuán)，所以“如何解決不同行業(yè)的預(yù)算差異同集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算體系之間的矛盾？”成為首要問題。其次，要解決財務(wù)預(yù)算自上而下的貫徹執(zhí)行和實時監(jiān)控（重點在于預(yù)算執(zhí)行過程中的控制）問題。1）集團(tuán)同下屬企業(yè)的預(yù)算關(guān)注點不同集團(tuán)關(guān)心和需要控制的投資項目和財務(wù)數(shù)據(jù)同下屬企業(yè)是不同的，作為某個具體的下屬企業(yè)常常出于局部管理的需要建立的預(yù)算管理數(shù)據(jù)難以被集團(tuán)所使用，因此集團(tuán)預(yù)算體系的建立必須是在從上而下層層分解和逐步細(xì)化的基礎(chǔ)上。2）集團(tuán)同下屬企業(yè)的預(yù)算控制的力度和圍不同下屬企業(yè)需要根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算數(shù)據(jù)層層的進(jìn)行細(xì)化和分解，例如：集團(tuán)想控制某下屬企業(yè)銷售費用的總額，而該下屬企業(yè)則需要

7、將費用總額分解到具體的招待費、差旅費、通訊費等費用項目上，然后細(xì)化到每個銷售部門、每項費用、每個月的預(yù)算是多少。3）數(shù)據(jù)提供困難，實時監(jiān)控?zé)o法實現(xiàn)由于在手工管理方式下提供每個預(yù)算項目的完成數(shù)據(jù)都是十分困難的，實效性不高而且無法避免存在誤差，即使分析出來也是滯后的，無法做到實時的控制。在現(xiàn)行的預(yù)算控制上很大程度上要靠人治，人為參與使預(yù)算管理隨意性大，難以使管理“硬化”。再者，預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總分析問題。進(jìn)行預(yù)算管理的目標(biāo)和價值在于服務(wù)于管理，只有所有下屬企業(yè)的各種預(yù)算數(shù)據(jù)只有匯總在一起，進(jìn)行預(yù)算數(shù)同完成數(shù)、預(yù)算的同比和環(huán)比、各下屬企業(yè)預(yù)算差異對比等各種分析才是有價值的。對于某集團(tuán)而言，如何將所有下屬

8、企業(yè)的數(shù)據(jù)在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下方便快捷的匯總起來，進(jìn)行各種的預(yù)算分析也是手工方式下無法實現(xiàn)的，必須依賴一套信息系統(tǒng)的支持，建立標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算指標(biāo)體系和控制體系。3、集團(tuán)監(jiān)管力度與時效性不足調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，某集團(tuán)在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)情況，集團(tuán)難以與時掌握各下屬企業(yè)的財務(wù)資金變動情況，單純的資產(chǎn)監(jiān)管模式或報表利潤指標(biāo)考核模式已經(jīng)無法適應(yīng)管理的需要，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象。在無法建立有效的集團(tuán)預(yù)算體系下，事前缺乏計劃性和預(yù)算編制，事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督也難免有走過場的問題，這將給集團(tuán)財務(wù)管理帶來一定的困難和風(fēng)險。除了資金使用監(jiān)管的問題之外，該集團(tuán)對于下屬企業(yè)的財務(wù)管理往往

9、采用“黑箱”方式，即只能看到年初和年末、月初和月末、初期的投入和末期的產(chǎn)出，無法綜觀全過程，很難實時的掌握下屬企業(yè)的財務(wù)狀況（例如其下屬某子公司收入僅700萬，但是現(xiàn)在要支出735萬，對這種情況缺乏控制手段，無法實現(xiàn)事中預(yù)警），審計再嚴(yán)，也只是事后管理的方式，采取經(jīng)營指標(biāo)和利潤考核的管理方式也是一種事后的管理方式。經(jīng)營考核、任期考核和與此相關(guān)的干部任免，具有一定的威懾力，但不可能代替財務(wù)管理。在市場經(jīng)濟(jì)下，某集團(tuán)企業(yè)將拓展國際市場，也越來越迫切要求財務(wù)管理系統(tǒng)為企業(yè)管理和決策提供與時、準(zhǔn)確、全面的信息。4、財務(wù)信息的準(zhǔn)確性不高調(diào)查表明，目前條件下，集團(tuán)各下屬企業(yè)財務(wù)人員由于受到部的控制、部門利

10、益和業(yè)務(wù)能力局限等的影響，常會造成會計核算不準(zhǔn)，報表不真實，有時合并的會計報表掩蓋了下屬企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，賬物不符、造假賬問題不同程度存在。由于該集團(tuán)常常不能與時解決財務(wù)信息的時效性和準(zhǔn)確性問題，對于體制創(chuàng)新的落實和集團(tuán)發(fā)展十分不利的。作為集團(tuán)，不能單看下屬企業(yè)賬面利潤的狀況，還要看應(yīng)收應(yīng)付賬款的狀況，不良資產(chǎn)的狀況，折舊提取和費用分?jǐn)偟臓顩r，期初期末的庫存狀況等。5、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重雖然某集團(tuán)公司所屬的個別子公司的信息化工作（特別是會計電算化）起步比較早，但由于缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，使用的財務(wù)軟件各不一樣，集團(tuán)難以通過匯總子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和管理，形成了一個個信息孤島。另一方面很多的財務(wù)軟

11、件主要的功能和定位是幫助企業(yè)實現(xiàn)會計電算化，以代替手工核算為目的，不能適應(yīng)財務(wù)工作從核算到管理再到?jīng)Q策的需要，更無法適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的要求，隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展和管理級別的提升，集團(tuán)企業(yè)對信息管理系統(tǒng)的需求越來越強(qiáng)烈，同軟件功能之間的矛盾日益突出。另外，在該集團(tuán)的各下屬企業(yè)部，也同樣存在著信息孤島。業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)無法流入到財務(wù)軟件中進(jìn)行核算，即系統(tǒng)間不能無縫聯(lián)接，財務(wù)核算人員需要根據(jù)大量的業(yè)務(wù)單據(jù)整理后的結(jié)果制作憑證，一方面加重了財務(wù)人員的手工工作，另一方面業(yè)務(wù)處理核算過程延緩也降低了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性。同時，也常出現(xiàn)不同部門從不同角度采集的同類數(shù)據(jù)存在差距的問題。再有，有些企業(yè)

12、領(lǐng)導(dǎo)看不懂財務(wù)報表，不知道各類財務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)性和相互影響，仍然習(xí)慣于粗放式、宏觀式的管理和決策方式。使財務(wù)信息從作用和意義上變成了“孤島”。其實，建立財務(wù)信息系統(tǒng)和龐大的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫的重要意義，不是要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)非要看懂財務(wù)報表，而是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理、決策提供最大限度的財務(wù)信息支撐。領(lǐng)導(dǎo)決策的信息需多樣化、時效化的，要調(diào)整工資，光看資產(chǎn)負(fù)債表、損益表是沒有用的；要投資或融資，只知帳面的資金狀況也是片面的；不進(jìn)行專門的數(shù)據(jù)處理，是很難知道當(dāng)月實際資金到帳狀況的。6、對對外的信息披露遲緩某集團(tuán)公司作為擁有多家企業(yè)、多元化發(fā)展的較大型集團(tuán)，對信息披露的要相當(dāng)嚴(yán)格和與時的。在集團(tuán)部各下屬企業(yè)之間的往

13、來業(yè)務(wù)頻繁、部交易量大，由于地域分散、入賬不與時等問題難以與時的對賬，信息不能與時的匯總核銷，極大的影響了對外關(guān)聯(lián)交易的披露和合并報表的抵消工作。目前，該集團(tuán)每個下屬企業(yè)的報表編制需要一兩周，匯總到集團(tuán)進(jìn)行合并處理后往往需要近一個月的時間，信息披露遲緩。在子公司同集團(tuán)之間、子公司同關(guān)聯(lián)單位之間的關(guān)聯(lián)交易需要披露，年終各種會計報表需要審計和披露。這些都是集團(tuán)企業(yè)必須面對和解決的問題，必須借助財務(wù)信息系統(tǒng)提高信息披露和合并報表的質(zhì)量和速度。信息披露的另一方面在部信息的披露上，對于集團(tuán)部而言，對于財務(wù)工作的要求已經(jīng)不單純是進(jìn)行核算和對外提供報表，更多的是希望通過財務(wù)信息的分析和與時披露對管理和決策提

14、供依據(jù)和幫助。例如：在一個集團(tuán)老總想查閱某些數(shù)據(jù)，財務(wù)總會動員了所有財務(wù)人員忙碌的三天才整理出來，等費了九牛二虎之力報到老總面前的時候，老總已經(jīng)不需要了。三、集團(tuán)財務(wù)管理信息化的解決方案1、某集團(tuán)公司信息化立足點集團(tuán)層次的信息化是有別于單體企業(yè)的。關(guān)鍵的原因在于兩者之間的運作對象和關(guān)注點的不同。1）運作對象的不同：單體企業(yè)運作的是“產(chǎn)品”；而集團(tuán)企業(yè)運作的是“企業(yè)”；2）關(guān)注點的不同：單體企業(yè)關(guān)注具體業(yè)務(wù)的信息自動生產(chǎn)和集成、業(yè)務(wù)的自動控制和管理、價值鏈上的物流、資金流情況等；集團(tuán)企業(yè)關(guān)注支持決策信息提取和模型設(shè)計，各種業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息的方便提取與集成、關(guān)鍵的預(yù)算控制與報表匯總合并等。當(dāng)一個集團(tuán)公

15、司的目標(biāo)是利潤最大化時，尤其是跨行業(yè)、跨地區(qū)經(jīng)營的集團(tuán)公司，集團(tuán)管理（為股東的最大經(jīng)濟(jì)利益）必須，也不得不從管實物轉(zhuǎn)向管理信息，管資金流向和控制資金的運作成本。2、集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略導(dǎo)向型應(yīng)用中常常根據(jù)集團(tuán)客戶的不同，把集團(tuán)企業(yè)分為四種類型，分別是財務(wù)導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型、操作導(dǎo)向型和資產(chǎn)導(dǎo)向型。集團(tuán)總部可根據(jù)下屬單位所處的行業(yè)特點、管理能力、和戰(zhàn)略重要性采取不同的管理方法。但是在不同類型的集團(tuán)中管理的目標(biāo)和總部職能又各有側(cè)重互不一樣。某集團(tuán)企業(yè)正在向戰(zhàn)略導(dǎo)向型進(jìn)行轉(zhuǎn)換，伴隨著金融資本的運作，集團(tuán)越發(fā)成為跨行業(yè)、多元化經(jīng)營的企業(yè)集團(tuán)。在戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)本身沒有具體的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略決

16、策權(quán)同子公司經(jīng)營決策權(quán)分離。分權(quán)將有利于集團(tuán)高層管理者集中精力于集團(tuán)未來長期發(fā)展的戰(zhàn)略性決策，集團(tuán)將戰(zhàn)略決策權(quán)、投資融資權(quán)、人事權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)等進(jìn)行集中管理。在戰(zhàn)略導(dǎo)向型集團(tuán)企業(yè)，集團(tuán)總部面對下級單位是服務(wù)角色，這種服務(wù)的圍包括：資金的運籌、資產(chǎn)盤活、日常管理指導(dǎo)、技術(shù)指導(dǎo)、行政管理、和創(chuàng)立品牌、維護(hù)品牌。 圖1集團(tuán)企業(yè)的四種類型與其特點3、管理的整體規(guī)劃1）避免信息孤島由于集團(tuán)站在全局的角度來看待信息化，所以整體規(guī)劃的重要性更加突出。整體規(guī)劃首要解決的就是信息孤島問題。不同單位選擇軟件不同會造成信息孤島；在股份公司部不同的軟件（財務(wù)核算同物流管理）之間如果不能進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)共享和

17、交互就會造成信息孤島。2）打好信息化基礎(chǔ)正如“萬丈高樓起于基礎(chǔ)”一樣，進(jìn)行整體規(guī)劃時要特別注意信息化“地基”的搭建，要在股份公司部建設(shè)統(tǒng)一的硬件和網(wǎng)絡(luò)平臺，以與上面的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和操作系統(tǒng)。而這一部分容易忽略的就是標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)化工作，如果忽略該環(huán)節(jié)或敷衍了事的話，相信您的“信息化大廈”不是“愛菲爾鐵塔”就是“豆腐渣”工程。3）信息化的實現(xiàn)在“地基”的基礎(chǔ)上建設(shè)應(yīng)用系統(tǒng)，面向該集團(tuán)公司主要有財務(wù)核算、報表分析、報表匯總合并、物流管理、銷售與分銷、信息情報管理。4）信息化的決策支持集團(tuán)財務(wù)管理就是讓集團(tuán)管理層能準(zhǔn)確地掌握集團(tuán)所處的財務(wù)狀態(tài)或地位，同時滿足對市場反應(yīng)速度和降低運行成本的要求。管理軟件是用

18、來幫助實現(xiàn)上述目標(biāo)的二大種工具。國較通行的集團(tuán)財務(wù)管理信息化ERP軟件主要有浪潮通軟、用友、金蝶等產(chǎn)品，市場反映較好。 圖2某集團(tuán)公司“信息化大廈”的結(jié)4、某集團(tuán)財務(wù)管理信息化應(yīng)用解決方案分析針對前述的某集團(tuán)財務(wù)管理面臨的5大問題進(jìn)行剖析，不難發(fā)現(xiàn)其所產(chǎn)生的主要原因無非有以下兩點：一是現(xiàn)在缺乏集中管理的體制隨著最近幾年集團(tuán)的迅速發(fā)展和擴(kuò)，過去的分權(quán)管理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中管理的要求，企業(yè)部管理對集權(quán)與分權(quán)的度把握不夠，集團(tuán)部難以形成具有高度集中權(quán)威的管理指揮系統(tǒng)，缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度。為此應(yīng)考慮采取集中的管理模式，集中不等于集權(quán)，集中是要為集團(tuán)企業(yè)建立一種管理體系和機(jī)制，形象的說就是在集團(tuán)

19、部制定好游戲規(guī)則（標(biāo)準(zhǔn)體系基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)），放權(quán)給下屬單位，放權(quán)的同時強(qiáng)化監(jiān)管職能和力度，要能夠?qū)崟r而全面的了解下屬單位真實的運行狀況。二是現(xiàn)有的管理的手段和方式不能適應(yīng)集團(tuán)高速發(fā)展的需要目前集團(tuán)采用的傳統(tǒng)管理手段和方式已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)管理模式的變革，控制不力，傳遞不暢，集團(tuán)部數(shù)據(jù)信息形成一個個封閉的信息孤島，數(shù)據(jù)流動不暢，利用價值低。無法實現(xiàn)集團(tuán)的集中管理，還缺乏有效的手段來實施監(jiān)督和控制。第一個問題是管理體制問題，需要通過體制創(chuàng)新等一系列措施和改革來調(diào)整，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，必要的時候需要引入管理咨詢；而第二個問題是手段、工具問題，需要進(jìn)行信息化的建設(shè)來徹底克服。通過在集團(tuán)部建

20、立：統(tǒng)一的財務(wù)制度、核算標(biāo)準(zhǔn)和各種規(guī)制度；統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)管理的應(yīng)用軟件，通過計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)手段實現(xiàn)事前的計劃、事中控制與事后分析來根本解決以上兩個問題。從而可以實現(xiàn)：打破傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理模式，順應(yīng)企業(yè)財務(wù)管理集約化趨勢；多成本中心、多利潤中心的管理，理順企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的權(quán)責(zé)關(guān)系；強(qiáng)化的預(yù)算管理與財務(wù)控制體系，有效控制與管理下級單位的運營。從而適應(yīng)集團(tuán)集中化、扁平化的發(fā)展趨勢，實現(xiàn)統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)管理。圖3某集團(tuán)公司信息化系統(tǒng)的“整體規(guī)劃，分步實施”示意圖5、某集團(tuán)公司管理信息化系統(tǒng)的“總體規(guī)劃、分步實施”某公司作為集團(tuán)型企業(yè)，所以整個企業(yè)的ERP系統(tǒng)必須要進(jìn)行“整體規(guī)劃”，必須要規(guī)劃企業(yè)未來幾年的長期

21、目標(biāo)，這樣才能真正實現(xiàn)ERP項目的效益。各部門、分子公司在進(jìn)行局部實施的時候要有一個整體的觀念，要能夠服從整體的需要。同時，進(jìn)行了整體規(guī)劃以后，才能避免集團(tuán)的各部門、分子公司出現(xiàn)數(shù)據(jù)不一致的情況，為下一步的數(shù)據(jù)匯總和分析奠定基礎(chǔ)。另外，進(jìn)行整體規(guī)劃還可以降低整個系統(tǒng)的投資，避免資源浪費?！罢w規(guī)劃，分步實施”，最大限度地避免投資風(fēng)險和降低投資，邊改進(jìn)邊提高，邊投資邊受益，管理實現(xiàn)從低級到高級的平滑過渡。6、應(yīng)用解決方案集中式集團(tuán)公司財務(wù)管理模式1）總體方案路線：（1）建立適用集團(tuán)管理的預(yù)算體系（2）建立通暢的報表匯總合并流程（3）通過綜合查詢，強(qiáng)化集團(tuán)監(jiān)管（4）建立集團(tuán)財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)化體系（5）

22、通過WEB瀏覽器可以查詢下級單位的財務(wù)數(shù)據(jù)（6）通過中央備份功能，將下級單位的數(shù)據(jù)進(jìn)行備份，統(tǒng)一管理和查詢（7）通過報表匯總和報表合并，抵消部交易，反映集團(tuán)整體情況（8）通過綜合查詢，可以實現(xiàn)實時的跨帳套的讀取數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析2）統(tǒng)一應(yīng)用軟件平臺 某公司集團(tuán)總部 成本中心（獨立帳套） 利潤中心（獨立帳套） 其 其他中心（獨立帳套） 合并報帳 報表匯總/合并會計核算報表管理財務(wù)分析預(yù)算控制 中央控制 預(yù)算匯總 中央備份 （中心） 瀏覽器會計核算報表管理財務(wù)分析預(yù)算控制 財務(wù)核算報表管理財務(wù)分析預(yù)算控制中央備份（遠(yuǎn)端） WEB財務(wù) WEB財務(wù)中央備份（遠(yuǎn)端） WEB財務(wù)中央備份（遠(yuǎn)端） 結(jié)算中心 綜

23、合查詢 從某集團(tuán)公司的發(fā)展角度來看，通過統(tǒng)一，不僅可以使信息流動暢通無阻，又可以理順集團(tuán)公司管理流程，達(dá)到系統(tǒng)建設(shè)的最終目的。在這種方式下可以通過建立集團(tuán)公司財務(wù)管理體系，對所屬企業(yè)進(jìn)行有效的事前計劃、事中控制、事后分析；可以隨時綜合分析股份公司所屬企業(yè)的各種信息，動態(tài)反映集團(tuán)公司經(jīng)營狀態(tài)，為決策分析提供依據(jù)。 圖4某集團(tuán)公司信息化系統(tǒng)結(jié)3）信息集中與數(shù)據(jù)分布某集團(tuán)的下屬各分子公司作為獨立的成本中心和利潤中心實行獨立核算，集團(tuán)公司對各分子公司業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和客戶信息的迅速取得是決策的關(guān)鍵要素，在今天充滿活力的市場環(huán)境中尋找支持業(yè)務(wù)決策的信息，許多集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)，并非是沒有數(shù)據(jù)，而是沒有信息。如何從分

24、布于各地的分子公司堆積如山的數(shù)據(jù)中尋找集團(tuán)公司所需信息，這將依賴于數(shù)據(jù)倉庫，將各分子公司的數(shù)據(jù)能過上報總部集中，隨時查閱、分析,支持決策的信息依據(jù)。4）當(dāng)前建議的管理模式某集團(tuán)公司與各下屬企業(yè)在地域上分布在全國各地圍，而且各單位具有獨立的運作模式，從應(yīng)用軟件的角度進(jìn)行分析，數(shù)據(jù)庫適合于采用分布式的管理模式。這樣各單位以獨立的賬套運行各自的財務(wù)管理系統(tǒng)，較適合于目前的管理水平和運作模式。為了發(fā)揮集團(tuán)公司的優(yōu)勢，管理總部需要較為與時地了解和掌握各企業(yè)的信息資源，這樣可以采用信息集中方案，即在管理總部建立大容量的數(shù)據(jù)倉庫，定期將各單位的信息收集上來集中存儲，這樣集團(tuán)公司既可以隨時調(diào)閱使用，提高了信息使用效率，又在總部為各單位建立了一套數(shù)據(jù)備份，提高了安全性。更為重要的是，這種模式為今后的數(shù)據(jù)倉庫應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)分布與信息集中： 傳送數(shù)據(jù)總部：接收下屬分子公司數(shù)據(jù)，導(dǎo)入 數(shù)據(jù)挖掘 總部下屬企業(yè) 數(shù)據(jù)倉庫 DBMS DBMS DBMS 財務(wù)部：集團(tuán)財務(wù) 合并報表 預(yù)算匯總分子公司數(shù)據(jù)庫 業(yè)務(wù)管理部門：銷售管理 物流管理決策機(jī)構(gòu)：決策信息支持財務(wù)管理，預(yù)算管理物流進(jìn)銷