5目標(biāo)與激勵管理ppt課件

1、一PDCA循環(huán)二任務(wù)教導(dǎo)三時間管理四溝通管理五工程管理六績效管理七目的管理14個方法技術(shù)八人性管理九鼓勵管理技術(shù)十例外管理技術(shù)十一授權(quán)管理技術(shù)十二重點(diǎn)管理技術(shù)十三目視管理技術(shù)十四問題分析處理技術(shù).目的管理目的管理Management by Objectives，M B O特別強(qiáng)調(diào)設(shè)定的目的是詳細(xì)的、可檢驗(yàn)的和可丈量的。它不是一個新觀念，現(xiàn)實(shí)上，它源于4 0多年前彼得杜拉克 Peter Drucker提出的一種用目的來鼓勵員工，而不是控制員工的方法。如今，根底管理實(shí)際假設(shè)不討論目的管理，就是不全面的。.目的管理目的管理強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)在于把組織的整體目的分解為各組織單元的或個人的詳細(xì)目的，經(jīng)過設(shè)計(jì)一套

2、程序，目的管理使目的可操作化，并沿著組織構(gòu)造把目的分解開來。目的的分解過程.目的管理的特點(diǎn)1、注重人的要素2、建立目的鎖鏈與目的體系3、注重成果.目的管理的根本原那么1、期望原那么所設(shè)定的目的經(jīng)過努力是可以到達(dá)的。2、參與原那么分配目的；自主目的。.目的管理的根本原那么3、SMART原那么Specific 目的要明晰明確Measurable 目的要可量化Attainable 目的具有挑戰(zhàn)性，可到達(dá)Relevant 與組織和個人具有相關(guān)性Time-Table 目的要有時間性.目的管理的根本原那么4、目的達(dá)成的根本原那么授權(quán)原那么協(xié)助原那么訓(xùn)練原那么控制原那么成果評價原那么.目的管理的根本程序目的

3、的設(shè)置實(shí)現(xiàn)目的過程的管理總結(jié)和評價一個完好的PDCA循環(huán).人性管理技術(shù)道格拉斯麥戈雷格Douglas McGregor提出了兩種截然相反的觀念：以為人的本性是消極的X實(shí)際，以及人的本性是積極的Y實(shí)際。在察看了管理人員對待員工的方式后，麥戈雷格得出結(jié)論：一個管理者關(guān)于人性的觀念是建立在一系列特定的假設(shè)根底之上的。他傾向于根據(jù)這些假設(shè)塑造本人對待下屬的行為。.人性管理技術(shù)根據(jù)X實(shí)際，管理者持有以下四種假設(shè)：(1) 員工天生厭惡任務(wù)，并盡能夠地逃避任務(wù)(2) 由于員工厭惡任務(wù)，必需對其進(jìn)展控制、控制、或懲罰，迫使其到達(dá)目的。(3) 員工逃避責(zé)任，并且盡能夠地尋求正式的指點(diǎn)；(4) 大多數(shù)員工以為，平

4、安感在任務(wù)的相關(guān)要素中最為重要，并且不具備進(jìn)取心。.人性管理技術(shù)根據(jù)Y實(shí)際，管理者持有四個相反的假設(shè)：(1) 員工會把任務(wù)看成同休憩或文娛一樣自然的事；(2) 員工假設(shè)對任務(wù)作出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；(3) 普通的人都能學(xué)會接受甚至自動承當(dāng)責(zé)任；(4) 人們普遍具有發(fā)明性決策才干，而不只是管理層的中心人物具有這種才干。.鼓勵技術(shù)我們可以用外在的行為來定義鼓勵 m o t i v a t i o n：遭到鼓勵的人比沒有遭到鼓勵的人表現(xiàn)出更大的努力，但這樣的定義是相對的。沒通知我們的更多描畫性而非本質(zhì)性的鼓勵的定義是：鼓勵是去做某事的志愿，并以行為才干滿足個人的某些需求為條件。在我們的術(shù)語

5、中，“需求n e e d一詞意味著使特定的結(jié)果具有吸引力的一種生理和心思上的缺乏。.鼓勵技術(shù)鼓勵的根本過程未被滿足的需求產(chǎn)生緊張的心思形狀，緊張刺激個人內(nèi)在的驅(qū)動力，這些驅(qū)動力產(chǎn)生尋求特定目的的行為。假設(shè)目的到達(dá)，那么需求得以滿足，緊張心態(tài)也就降低。員工遭到鼓勵后，就處于緊張形狀，為了緩解緊張形狀，他們就會忙于任務(wù)。緊張程度越高，越需求做更多的任務(wù)來緩解緊張。所以當(dāng)看到員工們努力任務(wù)的時候，我們以為員工們是被他們所看重目的的實(shí)現(xiàn)愿望而驅(qū)動的。.鼓勵技術(shù)假設(shè)我們接受麥戈雷格的分析，那么鼓勵的含義是什么呢？答案在馬斯洛的框架中得到了最好的表述。X實(shí)際假設(shè)低級需求主導(dǎo)個體行為， Y實(shí)際假設(shè)高級需求主

6、導(dǎo)個體行為。麥戈雷格本人以為Y實(shí)際比X實(shí)際更有效，所以他提出一些鼓勵員工的方法，如參與決策、提供有責(zé)任感的且富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)、建立融洽的群體關(guān)系等。遺憾的是，沒有證據(jù)證明哪套假設(shè)更有效，或者說接受Y實(shí)際后，改動了員工行為，相應(yīng)就能提高員工積極性，也許以后能有新證聽闡明X實(shí)際或者Y實(shí)際能適宜于特定的情境。.生理需求平安需求社交需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)更高的薪資有價值的覺得自我價值馬斯洛的需求層次實(shí)際.生理平安歸屬與愛尊重自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛的需求層次實(shí)際.五種主要需求漸進(jìn)變化圖 需求的相對強(qiáng)度時間ABC生理平安愛與歸屬尊重自我實(shí)現(xiàn)D.鼓勵要素 精神保健要素 物質(zhì)赫茲伯格的雙要素實(shí)際.稱心要素與不稱

7、心要素比較.赫茲伯格的雙要素實(shí)際根據(jù)赫茲伯格的觀念，帶來任務(wù)稱心的要素和導(dǎo)致任務(wù)不稱心的要素是毫不相關(guān)和截然不同的。管理者假設(shè)努力消除導(dǎo)致任務(wù)不稱心的要素，能夠會帶來安靜，卻不一定有鼓勵作用。他們能安撫員工，卻不能鼓勵員工。因此，赫茲伯格把公司政策、監(jiān)視，人際關(guān)系，任務(wù)環(huán)境和工資這樣的要素稱為保健要素。當(dāng)具備這些要素時，員工沒有不稱心，但是它們也不會帶來稱心。假設(shè)我們想在任務(wù)中鼓勵人們，赫茲伯格提出，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、任務(wù)本身、責(zé)任和提升，這些要素是人們所尋求的內(nèi)部獎勵。.現(xiàn)代鼓勵實(shí)際早期鼓勵實(shí)際雖然廣為人知，但遺憾的是經(jīng)不起嚴(yán)密的琢磨。不過它們也不是沒有任何可取之處。許多現(xiàn)代實(shí)際都有一個共同

8、點(diǎn)：每個實(shí)際都有相當(dāng)確鑿的支持性資料。當(dāng)然這并不闡明這些實(shí)際是無可辯駁的。我們稱其為現(xiàn)代實(shí)際不是由于它們近期才建立，而是由于它們代表了當(dāng)前對員工鼓勵藝術(shù)的解釋情況。.三種需求實(shí)際戴維麥克利蘭 David McClelland和其他人提出了工作場所的三種相關(guān)動機(jī)或需求：(1) 成就需求n A c h 追求杰出，實(shí)現(xiàn)目的，爭取勝利的內(nèi)驅(qū)力。(2) 權(quán)益需求n P o w 使他人去做在某種程度上是他們不該做的行為的需求。(3) 親和需求n A f f 建立友好和親密的人際關(guān)系的愿望。.三種需求實(shí)際一些人具有獲得勝利的劇烈動機(jī)。他們追求的是個人成就而不是勝利的報(bào)酬本身，他們有一種愿望，希望使事情做得比

9、以前更好或更有效率，這種內(nèi)驅(qū)力就是成就需求。經(jīng)過對成就需求的研討，麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需求者與其他人的區(qū)別之處在于他們想把事情做得更好。當(dāng)高成就需求者以為一項(xiàng)義務(wù)勝利的能夠性是0 . 5時，也就是他們估計(jì)具有5 0 %勝利的時機(jī)時，他們的績效最高。他們喜歡設(shè)置需求經(jīng)過一定努力才干實(shí)現(xiàn)的目的，當(dāng)勝利和失敗的能夠性幾乎相等時，是一個人從個人努力中獲得勝利感和稱心感的最正確時機(jī)。.三種需求實(shí)際權(quán)益需求是影響和控制其他人的愿望。具有高權(quán)益需求的人喜歡承當(dāng)責(zé)任，努力影響其他人，喜歡處于競爭的和注重位置的環(huán)境。與有效的績效相比，他們更關(guān)懷聲威和獲得對其他人的影響力。.三種需求實(shí)際麥克利蘭提出的第三種需求是親

10、和需求。具有高合群需求的人努力尋求友愛，喜歡協(xié)作性的而非競爭性的環(huán)境，盼望有高度相互了解的關(guān)系。.目的設(shè)置實(shí)際大量的證據(jù)支持目的設(shè)置實(shí)際 Goal-setting Theory。該實(shí)際提出，指向一個目的的任務(wù)意向是任務(wù)鼓勵的主要源泉。也就是說，目的通知員工需求做什么,以及需求作出多大努力。我們可以這樣說：明確的目的能提高績效；一旦我們接受了困難的目的，會比容易的目的帶來更高的績效。詳細(xì)的、困難的目的比“盡最大努力的籠統(tǒng)的目的效果更好。目的的詳細(xì)性本身就是一種內(nèi)部鼓勵要素。.公平實(shí)際公平實(shí)際(Equity Theory)指出員工們首先思索本人從任務(wù)中得到的產(chǎn)出以及投入到任務(wù)中的投入，然后把本人的

11、投入-產(chǎn)出比和其他相關(guān)人員的投入-產(chǎn)出比相比較，假設(shè)得出的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就處于公平形狀。他們以為他們所處的環(huán)境是公平的公平極為重要。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)比率不相等時，他們就會感到不平等。也就是說員工以為本人的報(bào)酬過低或過高，此時，員工將試圖糾正這種不公平。.公平實(shí)際員工們所選擇的用來進(jìn)展比較的參照物在公平實(shí)際中是個重要的變量。參照物被分成三類“他人、“系統(tǒng)和“本人?！八藚⒄障导劝ū窘M織中類似任務(wù)的其他個體，也包括朋友、鄰居，在口傳、報(bào)紙和雜志、正執(zhí)行的工資制度或者勞動合同等信息的根底上，員工們可以把本人的報(bào)酬與他人的報(bào)酬進(jìn)展比較?！跋到y(tǒng)參照物包括組織的薪酬政策和程序以及系統(tǒng)的行

12、政管理制度，也思索到整個組織范圍內(nèi)隱性和顯性的薪酬政策。組織設(shè)定的薪酬分派的優(yōu)先次序也是該參照系一個主要決議要素?！皞€人參照是指個體特定的投入-產(chǎn)出比率。這一參照系受個人先前的任務(wù)閱歷和家庭負(fù)擔(dān)的影響。.過高報(bào)酬對A員工不公平過低報(bào)酬對B員工不公平過低報(bào)酬對A員工不公平過高報(bào)酬對B員工不公平A員工B員工產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入產(chǎn)出投入罪惡感罪惡感憤怒憤怒滿意滿意公平的報(bào)酬給 A員工公平的報(bào)酬給 B員工公平實(shí)際.公平實(shí)際公平實(shí)際指出，當(dāng)員工感到不公平常，會采取以下5種選擇的一種或多種：(1) 歪曲本人或他人的投入或產(chǎn)出；(2) 采取某種方式的行為使他人改動投入與產(chǎn)出；(3) 采取

13、某種方式的行為使本人改動投入與產(chǎn)出；(4) 選擇不同的參照物；(5) 辭去任務(wù)。.公平實(shí)際公平實(shí)際提出了與不公平報(bào)酬有關(guān)的4種觀念：(1) 假設(shè)以時間計(jì)酬，報(bào)酬過高的員工的消費(fèi)率高于報(bào)酬公平的員工。為了添加投入以堅(jiān)持公平，按小時拿薪水的計(jì)時工會提高消費(fèi)的數(shù)量或質(zhì)量。(2) 假設(shè)以產(chǎn)量計(jì)酬，報(bào)酬過高的員工比報(bào)酬公平的員工產(chǎn)量低，但質(zhì)量高，實(shí)行計(jì)件工資的員工經(jīng)過添加努力來到達(dá)公平，這可以帶來更高的產(chǎn)量或質(zhì)量，但是產(chǎn)量的添加只能加劇不公平，由于消費(fèi)的每一單位會帶來更高的報(bào)酬。因此，努力的方向應(yīng)該是提高質(zhì)量而不是產(chǎn)量。.公平實(shí)際(3) 假設(shè)以時間計(jì)酬，報(bào)酬過低的員工的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。員工的努力程度

14、會降低，從而導(dǎo)致比公平報(bào)酬者的產(chǎn)量更低，質(zhì)量更差。(4) 假設(shè)以產(chǎn)量計(jì)酬，與報(bào)酬公平的員工相比，報(bào)酬過低的員工產(chǎn)量高而質(zhì)量差。實(shí)行計(jì)件工資能帶來公平，由于犧牲質(zhì)量而追求產(chǎn)量導(dǎo)致在投入不添加或添加極少的情況下帶來報(bào)酬的添加。.公平實(shí)際最近的研討繼續(xù)地證明了期望實(shí)際：員工的鼓勵不僅遭到絕對報(bào)酬的影響，也明顯遭到相對報(bào)酬的影響，當(dāng)員工感到不公平常，他就要采取行動來改動情況，結(jié)果能夠是低或高的消費(fèi)率，添加或減少產(chǎn)量，缺勤添加或自動辭職。.期望實(shí)際期望實(shí)際以為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決個體對于這種行為能夠帶來的結(jié)果的期望度，以及這種結(jié)果對行為者具有的吸引力。詳細(xì)而言，當(dāng)員工以為努力會帶來良好的績效評價時，

15、他就會遭到鼓勵進(jìn)而付出更大的努力；良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪或提升；組織獎勵會滿足員工的個人目的。.期望實(shí)際期望實(shí)際著眼于3種關(guān)系：(1) 吸引力 個體在任務(wù)中可以獲得的潛在成果或報(bào)答對滿足個體的需求的重要程度。(2) 績效-獎酬關(guān)系 個體置信一定程度的績效會帶來所希望的獎酬的程度。(3) 努力-績效關(guān)系 個體以為經(jīng)過一定程度的努力會帶來一定績效的能夠性。.期望實(shí)際鼓勵對個體行為努力影響的劇烈程度，取決于她對所想獲得的目的的自信心的程度。假設(shè)她完成了目的績效，她能否就可以得到充分的獎勵？假設(shè)她獲得了組織獎勵，獎勵能否實(shí)現(xiàn)了她的個人目的？簡化的期望模型.期望實(shí)際期望實(shí)際的四個步驟

16、：第一、任務(wù)可以給員工帶來什么樣的結(jié)果？結(jié)果也許是正面的：薪金、平安、友誼、信任、小恩惠，展現(xiàn)人才和技藝的時機(jī)。另一方面，員工也許以為結(jié)果是負(fù)面的：疲勞、負(fù)擔(dān)、受挫、不安、嚴(yán)峻的監(jiān)視、炒魷魚的要挾等。重要的是，期望的結(jié)果與現(xiàn)實(shí)是沒有聯(lián)絡(luò)的，不論員工的認(rèn)知能否正確，關(guān)鍵的問題是他們對結(jié)果的認(rèn)知。.期望實(shí)際第二、結(jié)果對員工有多大的吸引力？他們的評價是正面的、負(fù)面的、還是中性的，對于個人來說，個人觀念、個性和需求明顯是內(nèi)在要素。假設(shè)讓人以為是有吸引力的正面評價，那么就會情愿得到它。其他人也許發(fā)現(xiàn)是負(fù)面的，那么他就不情愿實(shí)現(xiàn)它，另外部分人也許以為是中性的。.期望實(shí)際第三、為了到達(dá)績效、員工會表現(xiàn)出怎樣

17、的行為？假設(shè)員工不清楚為了到達(dá)結(jié)果他應(yīng)該怎樣做，結(jié)果不能夠?qū)T工個人的績效沒有任何影響。例如，說到績效，客觀地說就是什么是“做好，并根據(jù)什么規(guī)范對員工的績效進(jìn)展評價？.期望實(shí)際最后，員工如何對待他們做事的時機(jī)？當(dāng)員工對本人的競爭力和對于決議勝利變量的控制力作出思索后，他們?nèi)绾闻袆e勝利的能夠性？員工對績效、獎勵和結(jié)果的稱心度的預(yù)期，決議了他們的努力程度，而不是客觀結(jié)果本身。.鼓勵實(shí)際的文化局限性當(dāng)前大多數(shù)的鼓勵實(shí)際都是由美國人提出的關(guān)于美國員工的實(shí)際。這些實(shí)際中內(nèi)在的大多數(shù)特征是親美國的，其中最明顯的親美國特征能夠是個人主義和男性主義之類的東西。.鼓勵實(shí)際的文化局限性馬斯洛的需求層次實(shí)際以為，人們由生理需求開場，然后沿著這個需求層次的順序前進(jìn)：生理、平安、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。這個需求層次的根本運(yùn)用，是符合美國文化的。在一些國家，如日本、希臘和墨西哥，不確定性躲避的特征是很明