跨國(guó)公司人力資源管理教材PPT通用課件

1、第八章 跨國(guó)公司人力資源管理第一節(jié) 跨國(guó)公司人力資源管理概述第二節(jié) 跨國(guó)管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力第三節(jié) 跨國(guó)公司的人事政策第四節(jié) 駐外經(jīng)理的選擇與培訓(xùn)第五節(jié) 多國(guó)籍員工的管理第六節(jié) 跨國(guó)家調(diào)動(dòng)第七節(jié) 國(guó)際報(bào)酬政策1第一節(jié) 跨國(guó)公司人力資源管理概述一、跨國(guó)公司人力資源管理的含義（一）含義跨國(guó)公司選聘、評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與開發(fā)管理人員和勞工，以保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。（二）主要任務(wù)獲取和保持人力資源制定跨國(guó)人力資源政策最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)跨國(guó)戰(zhàn)略目標(biāo)（三）主要內(nèi)容管理人員管理：國(guó)外經(jīng)理管理國(guó)際勞資管理：國(guó)外員工管理2二、跨國(guó)公司人力資源管理的特點(diǎn)人事決策環(huán)境更為復(fù)雜；管理人員選聘

2、途徑不同；外派管理人員是跨國(guó)人力資源管理的重要組成部分；國(guó)際勞資關(guān)系管理是重要任務(wù)之一。3第二節(jié) 跨國(guó)管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力一、必要的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)知識(shí)語言知識(shí)和溝通技巧有關(guān)國(guó)際市場(chǎng)知識(shí)國(guó)際業(yè)務(wù)和國(guó)際慣例4二、制定和實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的能力信息收集、分析和預(yù)測(cè)能力；戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略調(diào)整能力；戰(zhàn)略實(shí)施能力；5三、跨文化管理的能力跨文化管理，是指跨國(guó)管理人員跨越不同文化差異對(duì)跨國(guó)業(yè)務(wù)和國(guó)外子公司或分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效管理。兩個(gè)重要內(nèi)容：文化敏感性：理解他國(guó)人員行為原因的能力；文化適應(yīng)能力：對(duì)因文化差異而造成的不同的國(guó)外工作和社會(huì)環(huán)境的適應(yīng)能力；6四、組織設(shè)計(jì)與管理能力組織設(shè)計(jì)能力;組織溝通與協(xié)調(diào)能力；地方響

3、應(yīng)能力。7五、在公司內(nèi)部相互學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移知識(shí)的能力即跨國(guó)學(xué)習(xí)的能力，包括：跨國(guó)管理經(jīng)驗(yàn)；產(chǎn)品和技術(shù)能力。8六、與不同國(guó)際管理人員配合工作的能力這種能力也被稱作他人傾向，即與東道國(guó)人員相互交往的能力。與東道國(guó)人員相互交往越有效，外派人員就越可能成功。這里有兩點(diǎn)特別重要：關(guān)系發(fā)展。關(guān)系發(fā)展是指與東道國(guó)人員發(fā)展長(zhǎng)期友好關(guān)系的能力。溝通意愿。溝通意愿是指外派經(jīng)理是否愿意使用東道國(guó)的語言。盡管流利的語言對(duì)外派經(jīng)理很有幫助，但要表達(dá)溝通意愿并不一定需要流利的語言，重要的是要作出使用語言的努力。這種姿態(tài)通常會(huì)贏得東道國(guó)員工的極大合作。9第三節(jié) 跨國(guó)公司的人事政策一、民族中心政策二、多中心政策三、全球中心政策四

4、、混合人事政策10一、民族中心政策民族中心政策的核心，是跨國(guó)公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國(guó)人員擔(dān)任。11優(yōu)點(diǎn)：子公司經(jīng)理與母國(guó)公司不存在文化差異，能在國(guó)外顯示母國(guó)公司的存在；有利于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中技術(shù)訣竅的保密。缺點(diǎn)：會(huì)妨礙公司總部派出的經(jīng)理人員的晉升需要付出高昂的代價(jià)母國(guó)與東道國(guó)管理人員文化的沖突12二、多中心政策多中心政策，是指企業(yè)聘用東道國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任子公司的管理要職，而總部的要職仍由母國(guó)人員擔(dān)任。13優(yōu)點(diǎn)：可以消除語言、文化上的障礙；能夠降低國(guó)外子公司在當(dāng)?shù)孛舾姓苇h(huán)境下所受的影響；可以利用東道國(guó)低工資的優(yōu)點(diǎn)來吸引高質(zhì)量的人才；在一定程度上保證了該子公司管理人員的相對(duì)穩(wěn)定

5、。14缺點(diǎn)容易造成子公司與跨國(guó)公司戰(zhàn)略的對(duì)立；當(dāng)?shù)厝藛T不容易把該子公司與企業(yè)系統(tǒng)的其他部分溝通起來；一般當(dāng)?shù)厝藛T在子公司被提拔到最高職位時(shí)就不能再繼續(xù)提升；總部管理人員難以獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)的工作經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。15三、全球中心政策全球中心政策，是指在整個(gè)企業(yè)中任用最適當(dāng)?shù)娜诉x來擔(dān)任最重要的職務(wù)，而不考慮其國(guó)籍。16限制因素：東道國(guó)的人事政策往往要求外國(guó)子公司雇用當(dāng)?shù)厝俗龉芾砣藛T；費(fèi)用很高；消弱當(dāng)?shù)亟?jīng)理選擇自己部下人員的特權(quán)；要完善此項(xiàng)政策需要很長(zhǎng)時(shí)間。17四、混合人事政策混合人事政策，主要是指跨國(guó)公司對(duì)于不同的海外企業(yè)，采取的人事政策可能會(huì)有所不同。決定因素有海外企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)因素、東道國(guó)法規(guī)等

6、。18國(guó)籍組合與企業(yè)國(guó)際化程度早期階段，企業(yè)通過出口或許可證方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，此時(shí)雇用很多東道國(guó)人員。海外生產(chǎn)階段，因?qū)夹g(shù)和管理知識(shí)的需求，采用民族中心政策。生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化后，東道國(guó)職工通過培訓(xùn)，逐步擔(dān)任要職，采用多中心政策。隨著產(chǎn)品創(chuàng)新和多樣化，國(guó)際商務(wù)活動(dòng)擴(kuò)展，跨國(guó)公司人事政策趨于成熟的全球中心人事政策。19第四節(jié) 駐外經(jīng)理的選擇與培訓(xùn)跨國(guó)公司人力資源管理的很大一部分任務(wù)是對(duì)外派經(jīng)理的選擇與管理。20一、駐外經(jīng)理的預(yù)測(cè)與規(guī)劃內(nèi)外部環(huán)境分析；預(yù)測(cè)；招聘：1）管理能力；2）業(yè)務(wù)能力；3）責(zé)任感與創(chuàng)新性；4）適應(yīng)性；5）個(gè)人特質(zhì)。21二、駐外經(jīng)理的培訓(xùn)外派失敗兩個(gè)最常見的原因就是經(jīng)理配偶不能適

7、應(yīng)國(guó)外環(huán)境，以及經(jīng)理本人不能適應(yīng)國(guó)外環(huán)境。培訓(xùn)可幫助經(jīng)理及其配偶克服這類問題。文化培訓(xùn)、語言培訓(xùn)以及實(shí)踐訓(xùn)練都可以減少外派失敗。盡管培訓(xùn)非常有益，但實(shí)際上有很多經(jīng)理人員在赴國(guó)外就任前并未接受過這些培訓(xùn)。一項(xiàng)研究顯示，在那些被授予1年5年國(guó)際任命的經(jīng)理人員中，只有30在就任前接受過培訓(xùn)。22（一）文化培訓(xùn) 文化培訓(xùn)旨在培養(yǎng)外派經(jīng)理人員對(duì)東道國(guó)文化的理解，這有利于經(jīng)理人員移情于東道國(guó)文化，從而提高與東道國(guó)員工交往的有效性。企業(yè)應(yīng)該對(duì)外派人員進(jìn)行東道國(guó)文化、歷史、政治、經(jīng)濟(jì)、宗教以及社會(huì)和商務(wù)實(shí)踐的培訓(xùn)。有可能的話，在外派經(jīng)理正式就任前安排一次旨在熟悉環(huán)境的旅行，以緩解文化沖擊?？紤]到配偶的適應(yīng)性問

8、題，讓配偶或整個(gè)家庭參加文化培訓(xùn)班非常重要。23（二）語言培訓(xùn) 英語是全球商務(wù)的語言，在全世界范圍內(nèi)只用英語做生意是很有可能的。例如，在瑞士電子設(shè)備巨人ABB集團(tuán)，13位來自不同國(guó)家的高層經(jīng)理需要經(jīng)常開會(huì)。由于沒有共同的母語，他們只有統(tǒng)一使用英語進(jìn)行交流。盡管英語非常普及，但過于依賴英語會(huì)影響外派經(jīng)理與東道國(guó)員工溝通的能力。如前所述，即使外派經(jīng)理說得很不流利，對(duì)東道國(guó)語言的溝通意愿有助于同當(dāng)?shù)貑T工建立起和睦關(guān)系，并提高經(jīng)理人員的有效性。盡管如此，JC貝克(J.C.Baker)的調(diào)查表明，在74名美國(guó)跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人員中，只有23名認(rèn)為國(guó)外語言知識(shí)對(duì)國(guó)外任職非常必要。那些為外派人員提供國(guó)外語言培

9、訓(xùn)的公司相信，這將有助于提高外派人員的有效性，并使他們更加容易融人國(guó)外文化中，從而為公司在東道國(guó)樹立良好形象。 24（三）實(shí)踐培訓(xùn) 實(shí)踐培訓(xùn)旨在幫助外派人員及其家人適應(yīng)東道國(guó)的日常生活。日常生活規(guī)律形成得越快，外派人員及其家人適應(yīng)的成功率就可能越高。外派人員在當(dāng)?shù)負(fù)碛信笥殃P(guān)系網(wǎng)絡(luò)非常關(guān)鍵。企業(yè)通常在存在外派人員社團(tuán)的地方投入大量努力，以保證新的外派人員的家庭能夠盡快融人這一集體。外派人員社團(tuán)可有效地提供信息與支持，在幫助外派人員家庭適應(yīng)國(guó)外文化方面的作用不可估量。 25三、外派失敗率外派失敗說明了公司篩選政策的失敗，其確定的外派人員不能在國(guó)外很好地發(fā)展。外派失敗的代價(jià)是很高的。據(jù)估計(jì)，每次失敗

10、帶給母公司的平均成本是外派人員本國(guó)年收入加上再安置成本(受匯率和分配地區(qū)影響)的3倍。研究顯示，有16%-40的美國(guó)雇員被派往國(guó)外發(fā)展子公司卻提前離任，提前回國(guó)的比例更是高達(dá)70%。外派失敗率是一個(gè)全球性的問題。失敗的單位成本據(jù)估計(jì)高達(dá)25萬美元一100萬美元。此外，在那些平均年薪在25萬美元以上的在位美國(guó)外派人員中，有大約30一50被其公司認(rèn)為無效或勉強(qiáng)有效。在一項(xiàng)嘗試性的研究中，RL唐調(diào)查了大量美國(guó)、歐洲和日本的跨國(guó)公司，發(fā)現(xiàn)有76的美國(guó)跨國(guó)公司外派失敗率在10以上，7的公司外派失敗率超過20。唐還發(fā)現(xiàn)美國(guó)跨國(guó)企業(yè)的外派失敗率要大大高于歐洲或日本的跨國(guó)企業(yè)。唐要求參加研究的跨國(guó)企業(yè)經(jīng)理人員

11、列出外派失敗的原因。美國(guó)跨國(guó)公司提出的原因按重要性排列如下：26（一）美國(guó)跨國(guó)公司外派失敗的原因配偶難以適應(yīng)；經(jīng)理人員本人難以適應(yīng)；其他家庭問題；經(jīng)理人員個(gè)性和情感的成熟度；難以擔(dān)當(dāng)起大型的跨國(guó)職責(zé)。27（二）歐洲企業(yè)的經(jīng)理人員外派失敗的原因只有一條,就是經(jīng)理人員的配偶無法適應(yīng)新的環(huán)境。 案例：思鄉(xiāng)的中國(guó)女足洋教練中國(guó)女足2007年連續(xù)請(qǐng)了兩位歐洲教練，這兩位教練都表現(xiàn)出了對(duì)異國(guó)他鄉(xiāng)工作和生活的不適應(yīng)。當(dāng)初，多曼剛到中國(guó)時(shí)，就忍不住對(duì)兒子和丈夫的思念，經(jīng)常打國(guó)際長(zhǎng)途暢談，撂下電話后就是眼含淚水。雖然丈夫支持多曼的工作，但兒子希望其可以在身邊，但因?yàn)楹⒆右x書，丈夫有自己的工作，無法前來。200

12、7年7月的時(shí)候，多曼的丈夫和兒子來到北京，雖然兩人也比較喜歡中國(guó)，但呆了幾天后也不得不離開。多曼事件讓足協(xié)明白了國(guó)外女教練的一些“問題”，所以，在后來獨(dú)身的伊麗莎白提出給妹妹租公寓要求后，中國(guó)足協(xié)還是答應(yīng)了，最終促成了這段“婚姻”。 2829外派失敗率持續(xù)走高的主要原因大量研究都已證實(shí)：配偶與經(jīng)理人員無法適應(yīng)環(huán)境以及其他家庭問題是外派失敗率持續(xù)走高的主要原因。一家名為國(guó)際定向資源(International Orientation Resource)的人力資源管理咨詢公司的研究發(fā)現(xiàn)，60的外派失敗是由這三大原因引起的。外派經(jīng)理不能適應(yīng)國(guó)外任命的主要原因在于其文化技能的缺乏。根據(jù)某人力資源管理咨

13、詢公司的研究，這是因?yàn)樵S多公司的外派人員挑選過程在根本上存在問題?！巴馀扇蚊『苌偈怯捎诖巳瞬荒軡M足工作的技術(shù)性要求。通常外派人員是由直線經(jīng)理根據(jù)技術(shù)性能力進(jìn)行挑選，其家庭或個(gè)性因素以及是否缺乏文化技巧卻不是外派挑選過程的組成部分” 30第五節(jié) 多國(guó)籍員工的管理一、員工管理的計(jì)劃與工作分析1.員工管理計(jì)劃：?jiǎn)T工需求分析詳細(xì)計(jì)劃2.員工管理機(jī)構(gòu)3.工作分析4.海外子公司員工的管理31二、員工管理基本內(nèi)容招聘、培訓(xùn)與發(fā)展32三、員工管理的方式工人管理共同決策少數(shù)參與權(quán)工作審議會(huì)靈活工作與工作輪換33四、勞資關(guān)系工會(huì)對(duì)美通用汽車收購大宇計(jì)劃的阻撓美國(guó)通用汽車公司收購韓國(guó)大宇汽車的計(jì)劃受到大宇工會(huì)的

14、反對(duì)而差點(diǎn)破產(chǎn)。 在韓國(guó)傳統(tǒng)的觀念中，人們普遍對(duì)外國(guó)投資者與當(dāng)?shù)毓と撕推较嗵幊謶岩蓱B(tài)度。大宇工會(huì)成員在通用收購的整個(gè)過程中因擔(dān)心利益受損乃至丟掉工作進(jìn)行了數(shù)次抗議活動(dòng)。并幾次中斷通用與大宇的談判。 大宇工會(huì)的五名領(lǐng)導(dǎo)人并應(yīng)美國(guó)汽車工人工會(huì)的邀請(qǐng)，前往通用公司的總部底特律進(jìn)行抗議，他們?cè)谕ㄓ玫墓蓶|大會(huì)上發(fā)言，表達(dá)了大宇工會(huì)反對(duì)收購的立場(chǎng)。 最終，經(jīng)過磋商，工會(huì)對(duì)這宗金額達(dá)億美元收購案表示了支持，原則上同意將公司核心業(yè)務(wù)出售給通用，通用公司以后任何出售大宇資產(chǎn)與裁員都須征求工會(huì)同意。34勞工關(guān)系的處理跨國(guó)公司在處理國(guó)際勞工關(guān)系的方式上有著顯著不同。主要的區(qū)別在于在企業(yè)中勞工關(guān)系活動(dòng)集中與分散的程度

15、。（一）分權(quán)處理方式 歷史上大多數(shù)的跨國(guó)公司都將國(guó)際勞工關(guān)系活動(dòng)下放到國(guó)外子公司，因?yàn)閲?guó)家間的勞動(dòng)法規(guī)、工會(huì)力量、集體談判性質(zhì)等各不相同，將勞工關(guān)系職能下放給當(dāng)?shù)亟?jīng)理人員是有效的。人們認(rèn)為集中管理不可能解決在多個(gè)不同環(huán)境中同時(shí)管理勞工關(guān)系的復(fù)雜性。35（二）集中處理方式1、減少勞動(dòng)力成本的需要各行各業(yè)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力使得成本控制對(duì)企業(yè)越來越重要。由于勞動(dòng)力成本占企業(yè)總成本相當(dāng)大的比例，許多公司開始在與工會(huì)的談判中運(yùn)用轉(zhuǎn)移生產(chǎn)這一威懾武器來改變工作法規(guī)，限制工資增長(zhǎng)(正如福特公司在歐洲的做法)。由于這種生產(chǎn)轉(zhuǎn)移涉及新投資的進(jìn)入與工廠關(guān)閉問題，談判中需要總部管理層的涉人。因此，勞工關(guān)系中的集中程

16、度呈上升趨勢(shì)。 2、工作組織方式可成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源例如日本汽車制造商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很多來自于其日本工廠中自主管理小組、工作輪換、交叉培訓(xùn)等的應(yīng)用。日產(chǎn)公司在決定在英國(guó)北部投資以前，已取得英國(guó)工會(huì)同意改變傳統(tǒng)工作方式的承諾。從本質(zhì)上說，追求這種戰(zhàn)略需要對(duì)勞工關(guān)系職能進(jìn)行集中控制。 36第六節(jié) 跨國(guó)家調(diào)動(dòng)跨國(guó)家調(diào)動(dòng)：跨國(guó)管理人員在不同的國(guó)家和文化之間的工作調(diào)動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)或滿足跨國(guó)公司業(yè)務(wù)的的需要。跨國(guó)家調(diào)動(dòng)與人力資源配備政策。37（一）工作適應(yīng)文化環(huán)境不同崗位不同38（二）社會(huì)適應(yīng)國(guó)外管理人員及其家屬對(duì)國(guó)外環(huán)境的適應(yīng)39（三）受調(diào)人選從需要和環(huán)境出發(fā)40（四）人員調(diào)回按期回歸外派失敗4

17、1第七節(jié) 國(guó)際報(bào)酬政策一、報(bào)酬政策應(yīng)該如何調(diào)整才能反映不同國(guó)家在經(jīng)濟(jì)環(huán)境和報(bào)酬實(shí)踐上的差別。二、如何支付外派經(jīng)理的薪酬。42一、報(bào)酬政策的國(guó)別差異 （一）不同國(guó)家同一級(jí)別的經(jīng)理人員的報(bào)酬存在很大差別。美國(guó)大型上市公司的首席執(zhí)行官(CEO)的工資及津貼在1996年平均為230萬美元，如果把股票期權(quán)算在內(nèi)，則上升為580萬美元。到1997年，這一數(shù)字上升至780萬美元。國(guó)外經(jīng)理人員的平均報(bào)酬相比之下非常低。日本的大型上市公司如索尼公司或松下公司的首席執(zhí)行官，每年收入為120萬美元150萬美元。在歐洲，法國(guó)電信設(shè)備供應(yīng)商阿爾卡特公司當(dāng)時(shí)的首席執(zhí)行官皮埃爾.斯沃德(Pierre Suard)收人為25

18、0萬美元。根據(jù)一家名為Towers Perrin的國(guó)際性人際關(guān)系咨詢公司的調(diào)查，1996年美國(guó)的CEO，不論公司大小，公共股份還是私有，工資及津貼(包括股票期權(quán))平均為927，896美元。相比之下，法國(guó)為600，052美元，日本為558 457美元，德國(guó)為512 651美元，英國(guó)為438，815美元。這些數(shù)字還低估了真正的差別，因?yàn)樵S多美國(guó)經(jīng)理從股票的期權(quán)和轉(zhuǎn)讓上還能賺取可觀的收入。 43（二） 報(bào)酬政策的標(biāo)準(zhǔn)1、差異化的國(guó)別標(biāo)準(zhǔn)該根據(jù)每個(gè)國(guó)家的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)支付各國(guó)經(jīng)理人員。適合以多國(guó)為中心的人員配備政策的企業(yè)。因?yàn)榻?jīng)理人員在各國(guó)子公司間沒有流動(dòng)性，這意味著能夠也應(yīng)該按照國(guó)別標(biāo)準(zhǔn)支付。如果英國(guó)經(jīng)理

19、與美國(guó)經(jīng)理根本不會(huì)在一起工作，卻支付給他們相同的薪水，顯然是沒有意義的。2、按照全球標(biāo)準(zhǔn)將報(bào)酬均等化 制定一個(gè)統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)。適合于以一國(guó)為中心和以全球?yàn)橹行牡钠髽I(yè)中。以一國(guó)為中心的企業(yè)，這個(gè)問題簡(jiǎn)化為應(yīng)如何支付母國(guó)的外派人員。對(duì)以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策的企業(yè)，有的是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的是母國(guó)工資加補(bǔ)貼。44二、外派人員的工薪支付 確定外派人員報(bào)酬最常見的方法是平衡表法圖81。平衡表法力圖通過為外派人員在東道國(guó)提供與母國(guó)相同的生活標(biāo)準(zhǔn)，加上一定的物質(zhì)激勵(lì)(如獎(jiǎng)金)，使之接受海外任命。 45所得稅住房支出商品服務(wù)支出儲(chǔ)備母國(guó)及東道國(guó)所得稅住房支出商品服務(wù)支出儲(chǔ)備所得稅住房支出商品服務(wù)支出儲(chǔ)備儲(chǔ)備商品

20、服務(wù)支出住房支出所得稅母國(guó)薪水東道國(guó)成本公司由薪水支付的東道國(guó)成本與母國(guó)相當(dāng)?shù)馁徺I力公司的額外成本圖 8-1 典型的平衡表46典型的外派人員報(bào)酬體系典型的外派人員報(bào)酬體系包括基本工資、國(guó)外服務(wù)獎(jiǎng)金、各種形式的補(bǔ)助、差別納稅以及福利。我們將逐個(gè)研究這些要素。一個(gè)外派人員的總體報(bào)酬通常相當(dāng)于他她在母國(guó)任職的費(fèi)用的3倍。考慮到高昂的外派成本，近年來許多公司已開始減少對(duì)外派人員的使用。但企業(yè)減少使用外派人員的能力是有限的，尤其當(dāng)該企業(yè)奉行以一國(guó)為中心或以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策時(shí)。 471、基本工資外派人員的基本工資通常與其在母國(guó)類似職位的基本工資水平相同，以母國(guó)貨幣或當(dāng)?shù)刎泿胚M(jìn)行支付。 482、國(guó)外

21、服務(wù)獎(jiǎng)金 國(guó)外服務(wù)獎(jiǎng)金是外派人員由于在其本國(guó)以外工作而得到的額外報(bào)酬，是激勵(lì)員工接受國(guó)外任命的手段。外派人員必須生活在遠(yuǎn)離家庭和朋友的異國(guó)他鄉(xiāng)，必須應(yīng)付新的文化和語言，必須適應(yīng)新的工作習(xí)慣和做法，這些不適可通過國(guó)外服務(wù)獎(jiǎng)金得到一定的補(bǔ)償。多數(shù)公司的國(guó)外服務(wù)獎(jiǎng)金系數(shù)是稅后基本工資的1030，平均為16。 493、補(bǔ)貼外派人員的報(bào)酬體系中通常有四種補(bǔ)貼形式：艱苦補(bǔ)貼 當(dāng)企業(yè)將外派人員派往那些醫(yī)療、學(xué)校、零售商店等基本設(shè)施與其母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)相差很大的艱苦地區(qū)任職時(shí)，通常會(huì)支付艱苦補(bǔ)貼。住房補(bǔ)貼 一般是用以保證外派人員在國(guó)外居住與母國(guó)相同質(zhì)量住房的支付能力。在住房非常昂貴的地區(qū)(如倫敦、東京)，這類補(bǔ)貼會(huì)占

22、到外派人員總體報(bào)酬的1030之多。生活成本補(bǔ)貼 生活成本補(bǔ)貼用以保證外派人員在國(guó)外任職期間的生活標(biāo)準(zhǔn)與母國(guó)相同。教育補(bǔ)貼 用以確保外派人員的子女能夠接受充分的母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)校教育。東道國(guó)的公共學(xué)校有時(shí)對(duì)外派人員的子女不適合，這種情況下他她們需要進(jìn)入私立學(xué)校就讀。 504、納稅 除非東道國(guó)與外派人員的母國(guó)間有互惠納稅協(xié)議，否則外派人員必須向母國(guó)和東道國(guó)政府雙重納稅。當(dāng)沒有互惠納稅協(xié)議時(shí)，公司一般要為外派人員支付在東道國(guó)的所得稅。此外，當(dāng)東道國(guó)較高的所得稅率減少了外派人員的凈收人時(shí)，公司會(huì)對(duì)此差別作出補(bǔ)償。 515、福利 許多公司還要保證其外派人員在國(guó)外的醫(yī)療、養(yǎng)老金等福利水平與在母國(guó)一致。對(duì)公司來

23、說，這項(xiàng)花費(fèi)成本很大，因?yàn)樵S多福利在公司母國(guó)屬于納稅可抵扣項(xiàng)目(如醫(yī)療和養(yǎng)老金福利)，而在國(guó)外卻可能不行。 52管理聚焦 全球經(jīng)理的薪金支付政策 組織資源咨詢公司(Organizational Resources Consulting)是一家國(guó)際性人力資源管理咨詢公司， 它對(duì)45家大型美國(guó)跨國(guó)公司的人力資源管理專家進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這45家公司都把薪金及津貼標(biāo)準(zhǔn)的差別化視為發(fā)展國(guó)際勞動(dòng)力的最大問題。問題的根本在于成本，越來越多的人認(rèn)為以美國(guó)薪金和需求為基礎(chǔ)的外派人員報(bào)酬水平過于昂貴。為解決這一問題，許多國(guó)際企業(yè)正努力為在國(guó)際間流動(dòng)的經(jīng)理人員建立特殊的報(bào)酬方案。 惠普公司每年有大約600位員工在國(guó)際間流動(dòng)。盡管大多數(shù)都是1年2年的任命，但仍有25的任命期限不確定?；萜展緦⒍唐谌藛T的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與母國(guó)相連，而長(zhǎng)期人員的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)卻迅速轉(zhuǎn)向東道國(guó)，根據(jù)現(xiàn)行當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)進(jìn)行支付。對(duì)那些從德國(guó)等高薪國(guó)家轉(zhuǎn)移到西班牙等低薪國(guó)家的員工，惠普公司