海爾企業(yè)文化學(xué)習(xí)文件

1、海爾學(xué)習(xí)資料第一部分1、三只眼理論第一只眼睛是盯住企業(yè)內(nèi)部職員，使企業(yè)職員對企業(yè)的中意度最大化；第二只眼睛是盯住企業(yè)的外部市場，盯住用戶，使海爾的用戶對海爾的中意度最大化；第三只眼睛是盯住企業(yè)的外部機遇，盯住國外市場，使海爾融入全球一體化。2、休克魚理論從國際上講兼并分為三個時期，當企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、技術(shù)含量并不占先的時候，是“大魚吃小魚”；當技術(shù)含量的地位差不多超過資本作用的時候，是“快魚吃慢魚”；到90年代進入了強強聯(lián)合時期，即所謂的“鯊魚吃鯊魚”；在現(xiàn)行體制下，“活魚”是可不能讓你吃的，吃“死魚”你又會“鬧肚子”，因此只能吃“休克魚”，即那些硬件好、治理不行的企業(yè)。如此的“休克魚”

2、一旦注入一套行之有效的治理制度，它就會專門快“活”起來。所謂“休克魚”，確實是指一些硬件比較好而治理不行的企業(yè)，就像一個人軀體特不強壯，然而沒有腦子，思想觀念有問題，處在“休克”狀態(tài)。如此的企業(yè)只要把原企業(yè)里的人的積極性重新調(diào)動起來，他們就能自己再把企業(yè)搞好，從而自己救活自己。吃“休克魚”，確實是用文化對其進行內(nèi)部整頓，講自己的企業(yè)經(jīng)營理念與經(jīng)營模式，改變職員過去的觀念，全方位注入新的治理文化，把職員的積極性重新調(diào)動起來，由他們再把企業(yè)搞好。把“吃休克魚”理論運用于實踐，1995年7月4日，海爾將面臨破產(chǎn)邊緣的青島紅星電器股份有限公司整體接收，第三個月就實現(xiàn)扭虧為盈；1997年3月，海爾盤活了

3、中國家電之鄉(xiāng)廣東順德的愛德洗衣廠，只用了30多萬元就使停產(chǎn)一年之久的生產(chǎn)線重新運轉(zhuǎn)起來。前幾年，海爾共兼并盤活虧損總額5.5億元的18個企業(yè)，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)15.2億元。這些虧損或瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)加盟海爾后，迅速脫離“休克”狀態(tài)，專門快“活”起來。1998年初，“海爾文化激活休克魚”的案例正式進入美國哈佛大學(xué)課堂，張瑞敏成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。3、資源論4、創(chuàng)新論5、三做論在上世紀初，企業(yè)誰做得快誰就會取勝，比如福特；上世紀六七十年代，企業(yè)誰做得好誰就會取勝，比如日本制造業(yè)崛起；信息經(jīng)濟時代，誰做得對誰就會取勝中國乃至世界各國的企業(yè)，我認為現(xiàn)在都遇到一個問題，確實是信息化帶來

4、的挑戰(zhàn)。過去的治理差不多不適應(yīng)了。自從泰勒上世紀首創(chuàng)科學(xué)治理之后，我個人認為其后的治理理論大概能夠分為三段：福特公司實現(xiàn)流水線生產(chǎn)是第一段。這段時期的標志是誰能做得快、誰能做得多、誰就能取勝。像那個時候大伙兒都想做汽車，然而你做不了福特他那么快，而做不了那么快，成本就下不來。他通過效率、速度、數(shù)量把成本降低，因此形成競爭優(yōu)勢。 到了六七十年代，就不是誰做的快誰取勝的問題，而是誰做得好誰取勝。日本制造業(yè)的崛起確實是典型的標志。然而，到現(xiàn)在的信息化時代，我認為是“誰做得對誰就取勝”。日本企業(yè)做得好不行？我認為特不行，到現(xiàn)在全球的制造業(yè)也沒有一個超過日本的，但現(xiàn)在日本的企業(yè)差不多感受到了特不大的壓力

5、。 什么緣故呢？信息化時代企業(yè)要靠個性化取勝，而不能靠大批量的生產(chǎn)，大批量生產(chǎn)變成了大批量定制。然而，假如沒有每一個職員的SBU，也確實是講假如沒有以人作為經(jīng)營單位的話，你沒法滿足這種定制的關(guān)系。變化這么快、這么復(fù)雜，你該如何做？原來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，差不多全然無法適應(yīng)信息化的要求。因此，我講的那個問題也是反映了當前世界500強企業(yè)的難題，盡管原來他們做得專門大、專門強，但也正是因為那個緣故，使他們現(xiàn)在遇到了專門多困難。日本企業(yè)是一個最突出的例子，原來世界企業(yè)500強中日本企業(yè)專門多，但現(xiàn)在比例在減少，他們并非是做得不行，而是做得特不行。但他們在正確地做事，而沒有做正確的事。做正確的事是什么呢？

6、是適應(yīng)信息化的要求。信息化是信息萬變的，企業(yè)也要做瞬息萬變的決策，企業(yè)要做出瞬息萬變的決策，只能以每一個人作為一個單位、一個主體。SBU是Strategical Business Unite 的縮寫，即戰(zhàn)略事業(yè)單位，又稱戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所謂戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategic Business Unit，簡稱SBU），既能夠指一家完全獨立的中型企業(yè)，也能夠是一家大公司或集團內(nèi)的一個事業(yè)部門， 只要那個部門能夠獨立規(guī)劃自己的經(jīng)營戰(zhàn)略、有獨立的經(jīng)營目標，就能夠被視為一個戰(zhàn)略事業(yè)單元。“全員SBU理念”的意思是：假如不僅每個事業(yè)部而且每個人差不多上SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個職員，而每一個職員的

7、戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶，那么他就應(yīng)該成為一個SBU。如此，每個職員都必須面對市場、時刻想到如何滿足消費者的需求。這使海爾從一個3萬人的企業(yè)變成3萬個小企業(yè)，3萬個小企業(yè)又能夠瞬間組合成一個有競爭力的品牌。 SBU的目標對職員意味著要成為創(chuàng)新的主體，在為用戶制造價值中，體現(xiàn)自身的價值，實際上確實是經(jīng)營自我。海爾要求每個人要好好把握自己，經(jīng)營自己，成為創(chuàng)新的、自主經(jīng)營的SBU，形成企業(yè)的核心競爭力，這才是任何競爭對手不能模仿和復(fù)制的?！癝BU”必須由四個因素構(gòu)成：第一，明確的目標；第二，企業(yè)提供的平臺與資源；第三，工作流程；第四，分配關(guān)系，即每個人的收入

8、與其成果掛鉤，而每個人的成果又服務(wù)于企業(yè)的成果。6、狼理論國際廠商的競爭存在著“狼吃羊”的嚴峻事實。張瑞敏一針見血地指出：“所有到中國市場來的外國企業(yè)，不是慈善機構(gòu)，他們的競爭原則特不簡單，確實是贏家通吃，不給中國企業(yè)留一點余地，通通吃掉”7、名牌論8、新經(jīng)濟論9、“中國造”新論有的人就像你講的如此，認為中國要成為全世界的制造中心。但我認為，他忽略了一點，不是“全球產(chǎn)品中國造”，而是“全球名牌到中國制造”。世界上專門多產(chǎn)品差不多上中國生產(chǎn)的，但有幾個是中國自己的品牌？事實上，它是打著外國的牌子出去的，我認為這就特不危險。第二部分1、斜坡球體論企業(yè)好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性；要想使它往

9、上移動，需要兩個作用力一個是止動力，保證它不向下滑，這好比企業(yè)的基礎(chǔ)工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業(yè)的創(chuàng)新能力，且這兩個力缺一不可。2、OEC理論即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、ControlClear（操縱和清理），總結(jié)起來叫做日事日畢，日清日高。OEC治理方法能夠概括為五句話：總賬不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。OEC治理法，又稱為“日清治理法”，是海爾多年的經(jīng)驗總結(jié)出來的一套系統(tǒng)、科學(xué)、規(guī)范的基礎(chǔ)治理方法，是海爾多年來能夠保持高速、穩(wěn)定進展的基石。1995年獲“國家級企業(yè)治理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果”一等獎。受到黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人的高

10、度評價并在全國推廣。日清日高治理法分三個系統(tǒng)，第一個系統(tǒng)是目標系統(tǒng)。每個企業(yè)都有自己的目標，到年底都要進行方針目標分解。海爾在分解目標過程時堅持如此的觀點，不超過競爭對手的目標毫無意義。也確實是講我們定目標的時候。看競爭對手的目標有多大，我們和他有多大的差距，我們?nèi)绾螛佑^趕上去。在那個方面，我們是借鑒了西方的做法，他們是自己的今天跟不人的今天比，發(fā)覺自己有專門大的差距。我們中國的傳統(tǒng)文化是自己和自己比，我自己的今天同昨天比，是一個縱向的比較，發(fā)覺比昨天有提高，明年比今年我又更有所進步，往往容易滿足。自己跟自己比，專門難在短時刻內(nèi)趕超世界先進水平。我們海爾的目標一旦確定，層層分解，一直到每個人

11、。目標一旦確定，各級領(lǐng)導(dǎo)會花百分之一百二十的氣力，抓目標的實現(xiàn)。你講領(lǐng)導(dǎo)層用百分之百的氣力抓不行嗎?目標有一個衰減效應(yīng)，你花百分之百的氣力，目標有衰減，最后也可能完成百分之八十。有這么一排人，我是第一個，我趴到第二人的耳朵上講一句話，不讓第三個人聽到，第二個人明白后再到第三個的耳朵上講，傳到第十個人，你問一問你聽到一句什么話，這話衰減的不象樣了。假如有這么一段話：一只鳥從天空中飛過，鳥糞落在一個步行者頭上。他的第二個人如何講：一架飛機扔下一枚炸彈，將一個步行者炸死了。語言的衰減就如此，目標的衰減也類似于語言的衰減。因此我們各級領(lǐng)導(dǎo)必須用百分之一百二十的氣力抓目標，以確保目標完成100。在海爾，

12、目標確實是軍令狀，考核起來是相當嚴格的。日清操縱系統(tǒng)是目標系統(tǒng)的支持系統(tǒng)。打個比方這一個杯子吧，杯蓋確實是目標系統(tǒng)，蓋要是不掉下來呢，必須有杯支持它。那么杯體確實是日清操縱系統(tǒng)。 第二個系統(tǒng)是操縱系統(tǒng)。日清操縱系統(tǒng)，簡單的講確實是過程，往常我們做工作只看結(jié)果，不問過程?，F(xiàn)在是既要論結(jié)果，也要看過程，我們的工作在操縱過程當中走向成功。92年我們在家電行業(yè)首家通過了ISO9000論證。我們發(fā)覺9000論證專門重要的一種思想確實是加強質(zhì)量過程的操縱。我們在治理上的日清操縱和它是不謀而合。日清操縱一邊寫著目標，它要完成哪些未完成的目標，我要操縱哪些項目，設(shè)備運轉(zhuǎn)情況，質(zhì)量情況等等。有關(guān)的人員要兩個小時

13、檢查一次，發(fā)覺問題及時的解決，及時的匯報。把問題發(fā)覺在萌芽之中，處理在萌芽之中，不至于使問題成堆。我們的操縱講究是瞬間操縱，質(zhì)量治理上講PDCA循環(huán)，往常我們往往是一個月一個循環(huán)周期，一周一個周期?，F(xiàn)在在海爾每天就一個PDCA循環(huán)，瞬間操縱。我們有三句話：第一句，總帳不漏項，確實是每個治理者手中都有一本總帳，哪個項目都不漏；第二句，事事有人管，人人都管事。每件都要落實到人，使企業(yè)里面沒有死角。人人都管事，每個人都有自己的職責(zé)，不管那件事，按照工作職責(zé)來，我管到什么樣的標準，按照工作標準干；第三句，管事憑效果，管人憑考核。你這件情況管的如何樣，是以效果論；一個人表現(xiàn)如何樣，是以考核論，不打印象分

14、。 每項工作都量化了一個標準，考核起來相當嚴格。象我每天做的工作都填個日清表叫自評，完了后放到領(lǐng)導(dǎo)桌子上，第二天早晨上班后，領(lǐng)導(dǎo)把日清卡給打回來了，一看昨天干的如何樣，就清晰了。一個月下來，一個A=2B，B=2C，換算等于多少A、B、C，這確實是一個月的考核，是你工資的一個重要依據(jù)。海爾的日清考核是天天進行。我聽過講海爾經(jīng)驗好是好，確實是學(xué)不了，日清在海爾天天、月月、年年這么做，這就需要點毅力。海爾不簡單。張瑞敏給不簡單下了一個定義，什么叫不簡單：“不簡單確實是把一件簡單情況，能千百萬次的做到位”，這確實是不簡單。日清沒有專門高的學(xué)問，初中生都會做。絕不是什么高深的學(xué)問，專門簡單的事了。講他不

15、簡單是我們天天、月月、年年把他堅持下來了。你的“日清日高”是不是世界上最先進的治理方法，我看不是，他不是最先進的，但他是最有用的。最先進的治理方法，不一定是最有用的方法。治理要從成效動身，有成效的治理方法，那確實是好的治理方法。日本的一個清潔工，你讓他每天掃三遍地，他絕對給你干潔凈凈地掃三遍，你不用檢查他，他也給你掃潔凈了。假如我們中國人也是讓他一天掃三遍，頭一天可能給你掃三遍；第二天，他看看也沒有人來檢查，兩遍就行了；第三天看看，還沒有人來過問，他就變成一遍了；最后，他看領(lǐng)導(dǎo)出差了，干脆一遍也不掃了，往往是如此。日清操縱最通俗地講確實是我那個人要不斷的來檢查你是不是掃潔凈了，是不是一天掃三遍

16、，你做到位了沒有。通過如此一種方法，確保我們的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量。通過制度，使職員的素養(yǎng)不斷的提高，最終達到自主治理?，F(xiàn)在還沒有達到自主治理水平。我們的自主治理班組，只占整個企業(yè)班組的15。93年，我們和日本三菱公司合資搞了一個三菱牌空調(diào)機有限公司。93年海爾的勢力不是今天，因此在合資的時候，日本三菱公司的高層人員到了海爾找到張瑞敏講：我們想用日本的治理方法。張瑞敏講：怕不行。他講：如何不行?張總講：你不信，你到馬路上去看一看，看到紅燈亮了以后，我們中國人仍然勇往直前，誓死如歸。他那個總經(jīng)理半信半疑，他講：我還想用我那個方法。因此，他用了三個月，不行了，玩不轉(zhuǎn)了。治理人員是日本人，干活的是中國

17、人啊。最后，他找到張瑞敏講：哎呀，真不行啊，還用你海爾的方法吧。因此，直到現(xiàn)在，這七、八年他用的是我們“日清日高”的治理?！叭涨迦崭摺敝卫聿皇菍ｉT復(fù)雜，有時用的時候也挺簡單。比方講：到年底了，要評先進，我那個部門給一個指標，專門簡單，由我那個部門的做工資的小小姐把我們幾個月的分數(shù)加一加，一年12個月，第一名確實是先進，交上就行了，不用請示，十幾分鐘就做完了。因此，集團獎勵的先進沒有人閑談。我們認為，先進不是評出來的，而是考核出來的，考核出來的先進大伙兒心服口服。八十年代的時候，我們也評先進，那個時候有的部門的領(lǐng)導(dǎo)他領(lǐng)著職員干活不發(fā)愁，確實是發(fā)愁年底評先進。有的部門還評出一肚子意見。八十年代我那

18、個部門的先進一般差不多上我的，因為數(shù)我年紀大，其他差不多上年輕的。這些年輕的，你評那個，那個有意見，評那個那個不服氣。最后，領(lǐng)導(dǎo)一看，把年齡大的評上去吧。不是我做得最好，是他們不行意思對我有意見。到了九十年代，部門按考核評先進，按考核，我一年先進也沒當上。通過考核，年輕人的分數(shù)都比我多。先進都成他們的了，我也專門服氣。 第三個系統(tǒng)：激勵機制。激勵機制就象一個杯子底一樣，杯子沒有底它盛不住水，因此講激勵機制是日清操縱系統(tǒng)的保證系統(tǒng)。也確實是講，激勵機制搞好了，才能保證日清操縱系統(tǒng)順利進行。我們認為，考核和激勵是一個企業(yè)的黃金法則，一個企業(yè)假如考核不到位，激勵不到位，治理如何能搞好。我們?nèi)涨宀倏v系

19、統(tǒng)里面講究的是如何樣作為操縱，如何樣考核，考核的結(jié)果進入激勵機制，表現(xiàn)好的該表揚的表揚，該獎勵的獎勵，差的該批判要及時批判，該罰款要罰款?，F(xiàn)在我們的獎勵不叫獎勵，叫正激勵，罰款不叫罰款叫負激勵。正激勵是鼓舞你向前走，負激勵是推著你向前走，目標是一致的，差不多上為了向前。在職員的激勵上，我們專門注重一種及時激勵。及時激勵確實是激勵要講究時效性，假如講及時激勵，它的效果能達到80的話，滯后的激勵他的效果20都不到。 OEC治理的含義 OEC治理法是英文Overall Every Control and Clear的縮寫。其中： OOverall全方位 EEveryone每人 Everyday每天

20、Everything每件事 CControl操縱 Clear清理 OEC治理的三個差不多原則 閉環(huán)原則 凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)，而且要螺旋上升。 比較分析原則 縱向與自己的過去比，比去年同期、比去年最高月、比上月，要環(huán)比提高；橫向與同行業(yè)比、與國際先進水平比，沒有比較就沒有進展。 不斷優(yōu)化原則 依照木桶理論，木桶的容量是由最低的那塊板的高度決定的。企業(yè)整體水平的高低取決于最低的那塊木板。因此必須找出工作的薄弱項，并及時整改，讓那塊“最低的木板”長高，從而提高全系統(tǒng)水平。 OEC治理的九個操縱要素 干什么工作都要考慮5W3H1S共九個操縱要素。 5WWhy 目的 What 標準 W

21、here 地點 Who 責(zé)任人 When 進度 3HHow 方法 How much 數(shù)量 How much cost 成本 1SSafety 有無安全保障及可靠性保障 干任何工作，只要從以上這九個方面進行考慮，就可不能出現(xiàn)大的漏項。海爾將這九個要素的要求融在相關(guān)的各種治理工具和表格中，使職員在工作中能夠自覺地加以運有。如，對一些需重點操縱的工作，要建立作業(yè)打算表（見附表8OEC作業(yè)打算表）進行操縱。 （三）OEC治理的推行 OEC治理的推行步驟 專門多企業(yè)認識到OEC治理確實是一個特不行的基礎(chǔ)治理模式，但不知如何才能一步步地推行起來，既能汲取海爾OEC治理的精華，又能符合本企業(yè)的實際。本章內(nèi)容

22、就將如何推行OEC治理給大伙兒提供一種能夠借鑒的思路。具體實施可借外部咨詢機構(gòu)的力量共同推進，提出總體的推行方案并隨時解決推行過程中出現(xiàn)的問題，保證推行的效果。 OEC治理的推行共分為推行預(yù)備、模式建立、體系試運行和模式推廣四個時期。 推行預(yù)備 1、企業(yè)道德應(yīng)建立OEC治理法實施領(lǐng)導(dǎo)小組，明確實施OEC治理法責(zé)任部門，指定實施OEC治理法的責(zé)任人，具體組織、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)方案實施工作。 2、請外部咨詢機構(gòu)為企業(yè)進行OEC治理法基礎(chǔ)知識培訓(xùn)，要緊對象包括企業(yè)的決策層、治理層、執(zhí)行層，要緊內(nèi)容是OEC治理法的框架、形式、內(nèi)容和運行步驟。要緊目的在于提高企業(yè)全體治理者對OEC治理法的認識，了解OEC治理

23、法的操作體系，統(tǒng)一實施OEC治理法的步調(diào)。 3、與外部咨詢機構(gòu)一起對企業(yè)現(xiàn)行的基礎(chǔ)治理狀況進行調(diào)查評估。要緊包括目標設(shè)定與操縱的方法、職員每日工作的評價、考核和激勵方式等，把現(xiàn)行治理系統(tǒng)的合理內(nèi)核與OEC治理法進行融合，依照調(diào)查評估情況提出全面推行OEC治理的實施方案。 模式建立 1、依照企業(yè)的治理時期、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)設(shè)計以目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)三大體系為框架的程序文件及操作表格，包括目標治理程序、日清治理程序、現(xiàn)場生產(chǎn)打算日清、質(zhì)量日清、物耗日清、工藝日清、設(shè)備日清、勞動紀律日清、文明生產(chǎn)日清程序及各種實施表格（年度方針目標展開實施對策表、月度OEC操縱臺賬、崗位職責(zé)書、作業(yè)

24、指導(dǎo)書、日清表、3E卡等）的策劃、設(shè)計。 2、OEC治理法實施小組要組織相關(guān)人員對以上程序文件和操作表格進行評審，在OEC治理法的整體性、系統(tǒng)性、操作性、關(guān)聯(lián)性和適應(yīng)性方面提出修改、補充和改善意見。 3、依照評審意見，對OEC治理模式的程序文件及操作表格進行修改、補充和完善，并經(jīng)決策層批準實施。 體系試運行 1、由OEC治理法實施領(lǐng)導(dǎo)小組提出并批準，分不確定一個部門和一個分廠進行OEC治理法的運行試點工作。 2、對運行試點的部門和分廠人員進行體系運行前的培訓(xùn)，并請外部咨詢機構(gòu)現(xiàn)場具體指導(dǎo)和調(diào)控體系的運行實施。 3、對OEC治理法的試運行情況進行總結(jié)，并對運行中出現(xiàn)的問題請外部咨詢機構(gòu)協(xié)助有效予

25、以解決。 4、對程序文件和操作表格在運行中出現(xiàn)的問題，應(yīng)對其進行持續(xù)修改、補充和完善。 模式推廣 1、在總結(jié)試OEC治理法經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，在企業(yè)治理系統(tǒng)內(nèi)全面推行OEC治理法，使治理系統(tǒng)中的每個人、每一天、所做的每件事，都能按OEC治理法的要求進行規(guī)范化和程序化治理。 2、對OEC治理法推行工作進行系統(tǒng)評價，對推行的成果進行全面總結(jié)，并對運行過程持續(xù)改進和提升。 容易出現(xiàn)的問題及解決措施 海爾在OEC治理推行過程中，容易出現(xiàn)的要緊問題及如何解決，是專門多企業(yè)比較關(guān)懷的問題，看了下面的內(nèi)容，相信會給這些企業(yè)一個答案和啟發(fā)，幸免走許多的彎路。 觀念問題 OEC治理剛開始推行時，有些人從觀念上不理解，

26、認為每天工作做完了就行了，再每天填日清表進行總結(jié)沒必要，是多此一舉。因此要么不填日清表，要么糊弄了事。 要解決那個問題，首先要對這些人強化培訓(xùn)，使其充分認識到實施OEC治理對企業(yè)進展的意義。另外，也是特不重要的一點，確實是要抓出典型的人物進行通報和處罰。通過對典型人物的深度剖析，解決這一類人的問題。 不能持之以恒 因為OEC治理是一個基礎(chǔ)治理模式，只有堅持推行，才會有效果。有些人開始并意識不到這一點，因此OEC治理推行的最大難點確實是推行一段時刻，部分單位和部門的OEC治理不能持之以恒地堅持做，甚至?xí)霈F(xiàn)一些滑坡。 解決這一問題，必須有一個負責(zé)OEC治理推行的部門對各部門OEC治理推行的情況進

27、行抽查，并將抽查的結(jié)果與部門負責(zé)人的考核掛鉤。抽查時，為減少工作量，沒有必要面面俱到，能夠只抽查部門某一個人的OEC治理體系的落實情況，代表整, 個部門的OEC治理水平。海爾推行的OEC治理體系認證，確實是由專門的機構(gòu)每月對各單位的OEC體系進行審核，認定級不，結(jié)果每月在集團干部考評會議上公布，并為最好的和最差的單位負責(zé)人分不發(fā)紅牌和黃牌以示表揚和批判，從而使各單位能夠自行堅持推行OEC治理并不斷地向上升級。 日清變成日記, 在實際工作中，有的人每天也在填日清表，但日清表上只寫當天干了什么，而沒有寫干出了什么效果。日清變成了寫日記。之因此出現(xiàn)那個問題，要緊是自己每天的工作目標不清晰，不明白自己

28、究竟要干到什么程序，達到什么目標。 對這一問題，應(yīng)從那個人的目標體系入手，查出他目標制定和分解方面存在的問題，有針對性地加以解決。3、市場鏈理論市場鏈”即把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團的戰(zhàn)略目標，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為驅(qū)動力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈確實是“市場鏈”。4、負債理論每一個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將職工管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給職工作為負債，在外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每一

29、個職員都應(yīng)該追求達到最好的效益，必須通過經(jīng)營使資源增值。假如達不到，就等于白費了企業(yè)給職工的資源，就應(yīng)該掏鈔票索賠，這確實是負債經(jīng)營的觀念。5、零缺陷理論在美國國際電報電話公司（ITT）的一次高層會議上，市場總監(jiān)一開始就講：“公司的銷售業(yè)績不錯，然而仍然有專門多的投訴。講明我們的質(zhì)量還有問題。”話音未落，所有人的眼光都回頭看當時主管集團質(zhì)量的副總裁菲利浦.克勞士比?！澳銈兌疾灰次遥　笨藙谑勘日酒饋?，對大伙兒講，“質(zhì)量人員的工作是什么？第一，從不設(shè)計一個產(chǎn)品、制造一個產(chǎn)品，第二，也不負責(zé)具體的采購和裝配等等。是不是？”大伙兒都點頭?！耙虼耍覀儜?yīng)該用一種新的思維來看待質(zhì)量問題。也確實是講，我們

30、應(yīng)從問題的出處和來源為問題命名，而不要籠統(tǒng)地歸結(jié)為質(zhì)量問題。換句話講，只是具體的采購問題、設(shè)計問題、制造問題等等，而不存在所謂的質(zhì)量問題。”菲利浦.克勞士比講道。5月14日，在復(fù)旦大學(xué)治理學(xué)院總裁班上，世界聞名治理大師、“零缺陷之父”菲利浦.克勞士比的中國弟子，零缺陷治理中國研究院院長兼總裁楊鋼先生講： “我們不能讓發(fā)覺苦惱的人為苦惱負責(zé)，卻讓制造苦惱的人逍遙法外、甚至站在一邊看喧鬧。遺憾的是，許多企業(yè)在實際的運作中沒能跳出這種惡性循環(huán)，各個部門矛盾多、溝通難，使得公司把超過20%的收入白白地白費在做錯和重做等情況上了?！薄傲闳毕荨笔鞘裁矗織钿撜J為：所謂“質(zhì)量問題”是一個專門籠統(tǒng)的講法，像一層

31、霧，把專門多問題的實質(zhì)都掩蓋起來了。有的企業(yè)的品質(zhì)評定標準將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品等多個等級，表示質(zhì)量的好壞。那么質(zhì)量確實能用形容詞來表達嗎？什么是好？什么是專門好？什么是優(yōu)秀？這些形容詞專門難用量化的語言表示的。因此，對質(zhì)量的描述不能是形容詞，而只能是名詞和動詞，比如，需要、要求。因此，確定需要并符合要；講到做到、不打折扣確實是質(zhì)量，否則確實是缺陷，就會產(chǎn)生金鈔票的損失。而傳統(tǒng)的AQL理論則基于統(tǒng)計學(xué)的假設(shè)，認為任何事物都存在偏差，如手術(shù)事故率不能超過百分之幾，郵遞錯投率不能超過百分之幾等標準。這實際上是一種“差不多就好”的思維。然而當你躺在手術(shù)臺上預(yù)備同意手術(shù)時，你會同意手術(shù)事故率

32、的那百分之幾發(fā)生在你身上嗎？可見，人們存在著雙重的工作標準：組織的標準和個人的標準。組織標準應(yīng)當高于個人標準，但現(xiàn)實中往往是個人標準高于組織標準。因此必須確立一種新標準要打破這種狀況，那確實是客戶的標準。只有三種標準、三種價值觀合而為一，才有可能產(chǎn)生第一次就把情況做對的行動。而“零缺陷”的定義，確實是第一次就把正確的情況做正確。因此，克勞士比曾講：“我建議不要再使用AQL，不要把時刻白費在計算偏差了多遠，而因為問題出在自己身上，而不是幾率身上。”人，才是所有問題的關(guān)鍵，而不是資本、機器和思想。這也是零缺陷理論的核心。問題的關(guān)鍵在于對待錯誤的態(tài)度有人會講零缺陷是不可能的，世界上沒有哪個鐵路運營商

33、敢保證旗下的火車絕不誤點。這是事實。但對“零缺陷”的理解應(yīng)當分為兩個層面。一是政策層面，即企業(yè)的政策導(dǎo)向必須是“零缺陷”，而絕不能是AQL?！凹偃缒阕屗e，它一定錯！”二是操作層面。日本企業(yè)的“三不原則”確實是如此的典型：絕不同意上工序的錯誤，本工序絕不制造錯誤，也絕不把錯誤流到下工序。更準確地講，“零缺陷”確實是如此一種心態(tài)：不可怕錯誤，不同意錯誤，最不容忍重復(fù)犯錯誤。許多年前，胡適先生的名作“差不多先生傳”所傳達的精神，恰恰切中我們中國人的要害，那確實是凡事抱持一種“差不多”的作派。因此，“零缺陷”作為“差不多”的天然克星，其核心確實是要改變?nèi)藗儗Υe誤的態(tài)度，“第一次就把正確的情況做正確

34、”，而不是“人非圣賢，豈能無過”，“知錯能改，善莫大焉”?！罢_的事”確實是戰(zhàn)略，“正確做事”確實是執(zhí)行，“第一次”確實是效率，其關(guān)鍵的三個要素與環(huán)節(jié)是操縱系統(tǒng)、保證系統(tǒng)與運營治理。假如用開車的過程來形容企業(yè)的經(jīng)營治理，則開車相當于運營治理，要緊處理業(yè)務(wù)和關(guān)系，汽車的表盤則是操縱系統(tǒng)，要緊是提供一些數(shù)據(jù)，報告企業(yè)即時的的運營狀態(tài)，而汽車的用戶手冊、交通規(guī)則是保證體系，解決的是步驟和程序問題，相當于企業(yè)的規(guī)章制度、職員手冊等。盡管在開車時，會時常遇到各種路況和突發(fā)情況，而且有時候不按照交通規(guī)則也能夠開車，然而絕不可能長久。要持續(xù)地開好車，必須三個要素一個也不能少。6、源頭論打算經(jīng)濟時代有一句話：

35、“大河有水小河滿”，這句話是“大鍋飯”的真實寫照。 張瑞敏認為，在市場經(jīng)濟時代，這句話是反動的。對現(xiàn)在的企業(yè)來講，假如把企業(yè)比作大河，職員則是大河的源頭，而市場和用戶是小河。職員有活力，必定會生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，用戶必定情愿買企業(yè)的產(chǎn)品，涓涓小河必定匯入大河。是所謂“源頭噴涌大河滿，源頭無水大河干”。大河能“驚濤拍岸，卷起千堆雪”，全靠源頭的源源不斷，汩汩不息。 “源頭論“是市場鏈的理論基礎(chǔ)，海爾在一直倡導(dǎo)職員自主經(jīng)營、自主治理，成為活躍的源頭，為此，給海爾職員制造了一個良好的機制和氛圍市場鏈和海爾企業(yè)文化。近些年來，海爾人的革新、發(fā)明、制造層出不窮。7、賽馬理論海爾提出了聞名

36、的“賽馬不相馬”理論，即倡導(dǎo)一種在實際中奠定領(lǐng)先地位的方法，所有的崗位差不多上在實際工作中通過自己的努力獲得的，每個工作崗位都存在一定的級不，定期考核，不合格者自動降入下一級，而每一級的收入和待遇是相差專門大的，它迫使所有的人隨時都在努力的提高自己的工作能力，不進則退的斜坡理論正是支持中消研人才觀的重要依據(jù)?！百愸R不相馬”的人才理論，客觀上促進了各類人才的產(chǎn)生和不斷的進步，是我們值得借鑒的重要方法。8、海豚升遷理論后備人才的海豚打算：海爾認為，一個干部要負責(zé)更高層次部門的工作時，不能立即讓他到該崗位任職。而應(yīng)讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。然后再依照其輪崗表現(xiàn)決定升遷。如此，能夠使干部在輪崗中

37、找到適合自己的位子。也能夠讓這些以后的治理者們廣泛積存基層工作經(jīng)驗，以便今后有的放矢地工作，克服工作中的官僚主義作風(fēng)。近年來，海爾每年新進一千多名大學(xué)生。大學(xué)生加盟后先把他們放在各生產(chǎn)崗位實習(xí)鍛煉從基層為海爾“后備人才庫”物色干部，海爾所采納的確實是這種海豚機制9、SBU理論SBU，即Strategical Business Unit的縮寫 Strategical 戰(zhàn)略的 Business 事業(yè)的 Unit 單位（單元） 譯為戰(zhàn)略事業(yè)單元，那個定義是把企業(yè)中的工作小組，部門化作一個小的事業(yè)部，與流程的上下差不多上以資本來結(jié)算，如此每個單元都在想的是提高效率，降低成本。假如不僅每個事業(yè)部而且每個

38、人差不多上一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個職員，而每一個職員的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 什么緣故要成為SBU 假如職員不能成為SBU，我們就不能滿足用戶的個性化需求，也能夠講SBU具體的體現(xiàn)確實是速度和創(chuàng)新，或者講把海爾集團速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人身上，每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶，那么他就應(yīng)該成為一個SBU。對外“一站到位”的服務(wù)和對內(nèi)“一票到底”的流程，確實是為了最快地滿足用戶的個性化需求。 如何成為SBU 如何成為SBU？成為SBU的四個要素是：市場目標、市場定單、市場效果、市場酬勞，這實際是企業(yè)的四個目標，現(xiàn)在要轉(zhuǎn)化到每個人身上去。 市場目標：以速度體現(xiàn)的

39、市場競爭力，制造用戶資源 市場定單：以創(chuàng)新制造有價值的定單，實現(xiàn)市場目標 市場效果：以定單執(zhí)行到位制造出用戶中意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示 市場酬勞：自己制造的市場增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對市場目標的再提高產(chǎn)生作用力 SBU的目標 SBU的目標對企業(yè)對職員、對用戶意味著什么？對職員意味著要成為創(chuàng)新的主體，在為用戶制造價值中，體現(xiàn)自己的價值，實際上確實是經(jīng)營自我；對企業(yè)來講，假如每個人都成為SBU，形成了企業(yè)的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復(fù)制的；對用戶來講，意味著在網(wǎng)絡(luò)時代，對企業(yè)和品牌的忠誠度。假如每個職員都在創(chuàng)新，用戶的需求不管如何變化，我們都能抓得住。10、MMC理論

40、11、拆墻論第三部分1、非平衡理論2、零治理層理論扁平化思想3、羅盤與暈船理論要是把企業(yè)比作一艘航船，那么戰(zhàn)略便有如船上的羅盤。它只負責(zé)到達終點，不能保證船上的每一個人都不暈船。4、杯子理論營銷技巧：“杯子理論”的四個應(yīng)用理論一、做事只重結(jié)果不重過程，然而卻能通過結(jié)果看到過程端著杯子走路的時候，杯子被不人碰到地上打碎了，責(zé)任不在不人，因為你沒有妥善愛護好杯子。作為一名市場營銷人員，你的市場確實是杯子，你的杯子是否會被不人給吞噬掉，不是不人的責(zé)任，是你自己沒有開拓好市場，沒有維護好市場的責(zé)任。這點上營銷人員的任何推托借口差不多上毫無意義的。鄧小平同志就講過：“不管白貓黑貓，抓到老鼠確實是好貓”。

41、這也是一句只重結(jié)果不重過程的話。我想我們每一個企業(yè)的老總都可不能自己要親手帶每一個市場開拓人員去開拓市場，那么就需要市場營銷人員自己運用自己的能力去調(diào)查、去分析、去策劃、去開拓市場，這具體如何開拓那是營銷人員自己的情況，也許其中的酸甜苦辣只有自己能夠明白。記得大學(xué)剛畢業(yè)那年在廣東一家臺資企業(yè)打工的情景，我面式一家建材生產(chǎn)公司業(yè)務(wù)人員，第一輪理論面式我順利過關(guān)，第二輪實踐考察，面試我的是分管業(yè)務(wù)的副總，一個專門有點女強人感受的中年女的，她給我一道題目確實是調(diào)查廣東博羅縣市場的PVC雨水管銷售市場，寫一份市場調(diào)查報告。我花了一周的時刻，跑騙了整個縣城的大街小巷，訪問了所有的建材商店，記錄了全部品牌

42、的銷售情況及特點，腳上起了7個小泡泡，吃掉了40盒方便面，一周之后我遞上了一份完整的是市場調(diào)研報告，結(jié)果主管在我的面試簡歷上評下了“通過”兩個字。一起面試的幾個朋友問我如何寫的差不多一樣，如何我就通過了？是啊，表面上是一樣的，可誰明白這一樣的表面背后付出的艱辛是多么的不一樣啊。這確實是領(lǐng)導(dǎo)具有透過現(xiàn)象看本質(zhì)的技術(shù)了。后來我做了策劃師，在上海的一家臺資企業(yè)從事廣告策劃，我看到一個當時讓我專門不能理解的業(yè)務(wù)治理現(xiàn)象：業(yè)務(wù)主管對新進職員的考核獎金是依據(jù)職員填寫的業(yè)務(wù)訪談報表，我在和業(yè)務(wù)人員交流的過程中就發(fā)覺專門多的新來的職員有的每天能填寫20份業(yè)務(wù)訪談報告，事實上一天能訪問5家差不多是了不起的記錄了

43、。更不解思意的是依照業(yè)務(wù)訪談報告拿獎金，每填寫一份業(yè)務(wù)訪談報告10元鈔票的獎金。一個月下來的有的業(yè)務(wù)坐在家里閉門造車也能拿個4千多元的業(yè)務(wù)獎金。結(jié)果我見到公司的業(yè)務(wù)人員來的來去的去，一個個的被淘汰。后來我才領(lǐng)悟到其中的道理：通過結(jié)果看現(xiàn)象，通過現(xiàn)象看本質(zhì)，通過本質(zhì)篩選人才。因此這家公司最終留下的業(yè)務(wù)人員個個差不多上高素養(yǎng)、高效率的市場人才，后來自己也走上了治理的崗位，覺得這種方法不是最好的治理方法，但卻也確實是有效的治理方法。理論二：利用好關(guān)系，把握好人脈，有效的進行關(guān)系營銷、機會營銷杯子的作用不能僅僅是喝水用途，早上起來能夠用杯子接水刷牙，上午的時候能夠用杯子來喝茶，客人來了，能夠用杯子泡咖

44、啡招待客人，晚上也能夠用之來裝牛奶，甚至還能夠插筆，養(yǎng)花，攪拌等作用。關(guān)于市場人員來講，杯子好比渠道、關(guān)系、人脈。作者的一個做了20年保險銷售的老師用親生的經(jīng)歷譜寫了“人脈確實是鈔票脈”銷售感言。從安利的直銷體系和理念就能充分的感受到關(guān)系銷售的龐大市場和帶來的巨大利潤。安利公司剛進入中國市場就認識到中國人注重人際關(guān)系，樂于與人分享、助人成功，這些傳統(tǒng)美德與安利直銷的成功之道不謀而合。因此安利的“人際關(guān)系”策略迎合了渴望一展所長、渴望改善生活的人們發(fā)揮潛能去實現(xiàn)理想的良好愿望，也使人際關(guān)系更緊密。安利的每一個直銷員都利用自己的關(guān)系親身銷售、適時關(guān)懷甚至生活互動，從而做到在關(guān)愛的生活中銷售，在銷售

45、的工作中關(guān)愛不人，不但建立的長久和諧的人際關(guān)系還賣了商品賺了鈔票。安利的這種關(guān)系營銷模式帶給自己的是全球的每年近60億的營業(yè)收入。然而這種營銷一定要建立在對方有需求的基礎(chǔ)之上，否則就變成強買強賣了，盡管第一次對方考慮關(guān)系的面子上做了個人情，然而這種關(guān)系的接著良性進展就成質(zhì)疑的問題了。就像杯子的應(yīng)用一樣，不是任何杯子都能夠在任何場合下發(fā)揮價值的，盛化學(xué)藥水的杯子要是拿來為客人沏茶那就會發(fā)生意想不到的后果了，用小酒杯來跑咖啡也會顯得不倫不類等等。作為一名成功的營銷人員，合理利用關(guān)系，發(fā)揮關(guān)系的潛能，在朋友最需要的時候提供最需要的服務(wù)，在朋友最不需要的時候提供最不需要的服務(wù)，做到知己知彼，建立和諧快

46、樂的溝通關(guān)系，才能牢牢的抓住客戶的心，做到長久賣貨。理論三 營銷人員一定要有明確的目標，清晰的思路，按部就班的實現(xiàn)自己的目標高效能人士的七個適應(yīng)的作者史蒂芬？柯維在其新作要事第一里與我們分享了一個關(guān)于時刻治理的故事。故事的大意是如此的：一天，某聞名教授在上課之前讓同學(xué)們搬了一些看起來莫名其妙的東西，其中，有一盤大石塊，一盤小石塊，一盤大沙子，一盤小沙子，一大盆水，一個大大的透明玻璃杯。當同學(xué)們把這些東西擺放好之后，教授講道，“同學(xué)們，今天我們一起來做一個有味的實驗。實驗的要求是把我眼前的這所有的石頭、沙子和水都裝到那個玻璃杯里。那么，請同學(xué)們回答，應(yīng)該按照什么順序來裝呢？”頓時，同學(xué)們的好奇心

47、被調(diào)動起來，紛紛發(fā)言，有人認為東西那么多，杯子那么小，把所有的東西都裝到玻璃杯是不可能的，有人認為應(yīng)該先裝水，有人認為應(yīng)該先裝小沙子，?？吹酵瑢W(xué)們這么踴躍，教授笑道：“首先必須明確的一點是，這些東西是能夠全部裝到杯子里的，只是你要找準順序，下面我們就來看看到底按照什么順序才能完成那個實驗?！币虼恕＝淌谙劝汛笫^裝到杯子里，再把小石頭裝到里面去，接著裝大沙子，然后裝小沙子，最后把水全部倒了到里面去。剛剛好，一樣?xùn)|西也沒剩下，教室里頓時掌聲雷動。最后教授總結(jié)道：“表面上看，我們是在執(zhí)行一個不能完成的任務(wù)，但事實表明，按照剛才的順序，我眼前這所有的東西都差不多被完全裝到那個玻璃杯里。這其中只要有一個

48、順序不對，任務(wù)都不能完成。比如，你把小沙子放在了第一順序，那么裝大沙子的時候，大沙子之間將留有空隙，而且這些空隙無法被填充，因為你差不多把能夠填充空隙的最細小的沙子先裝到了杯子里，這將直接導(dǎo)致杯子的一部分空間被占用，造成白費。同樣的道理，假如先裝小石頭，那么大石頭之間的空隙也將無法被充分地利用，從而造成白費。通過那個實驗，我們得出一個什么樣的道理呢？那確實是在時刻和績效治理上，我們應(yīng)該把握各項工作重要程度的先后順序，按照情況的重要程度來安排工作，要事第一，要事先做，只有如此，我們的工作才能不斷保持較高的效率。作為一名市場營銷人員，一定要有明確的目標，保持清晰的頭腦，明白得先做什么再走什么，一步

49、一步朝著目標前進。理論四：營銷人員要保持堅決的信念、堅強的意志、敏銳的目光有一個故事，講固執(zhí)人、馬大哈、懶惰者和靈巧鬼四個人結(jié)伴出游，結(jié)果在沙漠中迷了路，這時他們身上帶的水差不多喝光，正當四人面臨死亡威脅的時候，上帝給了他們四個杯子，并為他們祈來了一場雨。但這四個杯子中有一個是沒有底兒的，有兩個盛了半杯臟水，只有一個杯子是拿來就能用的。固執(zhí)人得到的是那個拿來就能用的好杯子，但他當時差不多無望之極，固執(zhí)地認為即使喝了水，他們也走不出沙漠，因此下雨的時候，他干脆把杯子口朝下，拒絕接水。馬大哈得到的是沒有底兒的壞杯子，由于他做事太馬虎，全然就沒有發(fā)覺自己杯子的缺陷。結(jié)果，下雨的時候杯子成了漏斗，最終

50、一滴水也沒有接到。懶惰者拿到的是一個盛有臟水的杯子，但他懶得將臟水倒掉，下雨時接著用它接水，盡管專門快接滿了，可他把這杯被污染的水喝下后卻得了急癥，不久便不治而亡。靈巧鬼得到的也是一個盛有臟水的杯子，他首先將臟水倒掉，重新接了一杯潔凈的雨水，最后只有他自己平安地走出了沙漠。那個故事不但蘊涵著“性格和智慧決定生存”的哲理，同時也與我們業(yè)務(wù)人員市場開發(fā)觀念和方式有著驚人的相似之處。作為一名市場營銷人員，在市場開發(fā)的過程中有的人就像馬大哈一樣不能發(fā)覺市場問題，即使有堅強的意志，勤勞的精神結(jié)果也是事倍功半，而固執(zhí)不自信的人自然也如故事中一樣，失敗的結(jié)果在一開始就差不多定下來了，懶惰的人再聰慧，有再好的

51、打算和條件也專門難達到預(yù)想的目標，成功沒有捷徑，只有智慧的人富有堅強的意志，勤勞的精神才能達到預(yù)期的目標5、剪刀論6、冰山理論7、中西醫(yī)論事實上有點像中醫(yī)吧，和西醫(yī)不一樣。中醫(yī)確實是望聞問切。你必須清晰，光在電腦前看數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)告訴你好，你不明白什么緣故好，告訴你不行，你也不明白什么緣故不行。不管信息時代多么發(fā)達，都代替不了領(lǐng)導(dǎo)者御駕親征8、蛋糕理論 只要把需求制造出來，市場就可能特不巨大，這就叫做“自己做的蛋糕自己吃”?！白约鹤龅牡案庾约撼浴笔且粋€特不壟斷的概念。在競爭如此激烈的時候，我們必須能找到一個真正屬于自己的市場。那么如何才能找到屬于自己的市場呢？要立足于企業(yè)自己的資源。9、價值論10

52、、營銷新論海爾營銷觀念 海爾集團的前身為海爾電冰箱總廠。那個廠的前身青島集團電器廠在1984年時資不抵績，人心渙散，瀕臨破產(chǎn)利潤。而通過整整16年，至2000年12月31日，海爾集團發(fā)生了翻天覆地的變化。1984年青島電冰箱總廠生產(chǎn)一個型號的冰箱，到現(xiàn)在海爾集團已擁用69大門類10800多個規(guī)格品種產(chǎn)品群。 從抓主品重量到抓服務(wù)質(zhì)量，從單一產(chǎn)品到多種產(chǎn)品，從按量生產(chǎn)到按需生產(chǎn)，從國內(nèi)市場到國際市場，海爾集團經(jīng)歷了巨大變化與進展?，F(xiàn)在的海爾集團營業(yè)額比1984年翻了一千多倍。市場國內(nèi)延伸到6萬多個村，國外也進展了62個海爾經(jīng)營商。海爾的治理模式引起了全球的關(guān)注，海爾已登上 國際論壇，海爾案例備受

53、注目。 自鄧小平同志提出改革開放的戰(zhàn)略；中國發(fā)生了翻天覆地的變化，中國企業(yè)也面臨著一輪新的改革，改革大潮使許多企業(yè)瀕臨倒閉，有少數(shù)企業(yè)又重新站了起來，海爾即是其中之一。但像海爾集團如此成功的例子的確較少。我們不得不承認海爾的強大力量，有人講海爾是一個奇跡，但這奇跡也是經(jīng)歷了多年的探究，進展而制造出來的。海爾的營銷治理模式倍受世人關(guān)注，也是我們值得深入研究的。 海爾的營銷觀念通過了一系列過程的進展。 第一，海爾最初的觀念是產(chǎn)品質(zhì)量過硬，從大鐵錘砸冰箱事件中可看出，海爾集團在質(zhì)量上下足了功夫，這是因為顧客都情愿花較多的鈔票購買質(zhì)量好的產(chǎn)品。海爾建立了“零缺陷”質(zhì)量標準，海爾的那個案例成功的使海爾的

54、名字牢牢烙在消費者的內(nèi)心，宣告了中國企業(yè)的一次轉(zhuǎn)型，宣告了中國企業(yè)開始以市場為導(dǎo)向，企業(yè)市場營銷觀念從此確立。那個即是產(chǎn)品觀念。 第二，企業(yè)以市場為導(dǎo)向后面臨著強大的競爭。如何樣把自己的產(chǎn)品推銷出去，即是企業(yè)面臨的大問題。因此出現(xiàn)了“北京打擂”事件，在當時競賽和評獎是最具權(quán)威的證明，海爾年年評獎，年年參加國際招標，建立了優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的良好形象和美譽。 第三，在市場充分包含的狀態(tài)下，除了質(zhì)量過硬外，還必須保證其服務(wù)的質(zhì)量，無庸置疑，海爾的售后服務(wù)深入人心，人人都明白海爾的質(zhì)量過硬，售后服務(wù)更是有強力的保障。海爾經(jīng)歷了追求優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品到全面質(zhì)量治理再到全面質(zhì)量營銷的不同時期，質(zhì)量成為了海爾產(chǎn)品的高附加值。

55、 第四，市場營銷觀念。海爾推出的小小靈童洗衣機，大地瓜洗衣機差不多上細分目標市場后，調(diào)整營銷策略，推出的符合市場需要的產(chǎn)品，“顧客第一”的觀念在此得到充分證明。在產(chǎn)品開發(fā)上，針對款式，消費階層，地域?qū)⒛繕诉M行調(diào)整，設(shè)計、生產(chǎn)適應(yīng)不同市場需要的產(chǎn)品，始終保持產(chǎn)品在市場上的領(lǐng)先地位。 第五，大市場營銷觀念。海爾從單一的電冰箱產(chǎn)品，到洗衣機，電冰柜，到目前為止，海爾集團擁有包括白色家電，黑色家電，米色家電在內(nèi)的69大門類10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。海爾集團進展壯大的過程中滲透著一種大營銷觀念，處處體現(xiàn)著大格局。 第六，社會營銷觀念，隨著消費者意識提高，全球環(huán)境愛護意識增強。消費者越來越注重環(huán)保，

56、海爾順應(yīng)這種趨勢，積極開發(fā)綠色家電，不斷推出環(huán)保產(chǎn)品。例如無氟冰箱，節(jié)電冰箱等。這一進展趨勢是一種可持續(xù)進展目標。是今后產(chǎn)品研發(fā)的方向。 第七，網(wǎng)絡(luò)營銷到電子商務(wù)。新經(jīng)濟時代，消費者個性化決定企業(yè)收益，為了創(chuàng)出一個國際化的品牌，2000年海爾依托海爾網(wǎng)站，整合物流，商流，資金流成立了電子商務(wù)公司，產(chǎn)品上實現(xiàn)了量身訂做。顧客能夠在網(wǎng)上要求訂做自己喜愛、要求的標準、樣式。這與傳統(tǒng)的營銷觀念有巨大的不同，符合世界進展趨勢。海爾在這一步上無疑是在國內(nèi)領(lǐng)先的，這也為海爾帶來巨大的商機。 第八，營銷的國際化，海爾集團把國外市場做為其進展方向，海爾在名牌戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，積極開發(fā)國際市場，到1999年，海爾國內(nèi)生

57、產(chǎn)國內(nèi)銷售占1/3；國內(nèi)生產(chǎn)海外銷售占1/3；海外建廠生產(chǎn)海外銷售占1/3；能夠講海爾已不再是中國的海爾，而是國際化的海爾，海爾的產(chǎn)品在國外已推出市場，占有一定份額。 最后，海爾的品牌觀念。海爾首先在質(zhì)量上給予了人們信心，大鐵錘砸冰箱事件使得人們相信只要是海爾的東西，質(zhì)量的保障是無可置疑的，帶動了海爾其他產(chǎn)品質(zhì)量的可信度，樹立了海爾優(yōu)質(zhì)的品牌。其次是海爾的服務(wù)質(zhì)量，誰都明白海爾的售后服務(wù)是最值得信賴的，現(xiàn)在人們買商品不僅僅看質(zhì)量，更要看售后服務(wù)，提到海爾，人人都講海爾的售后服務(wù)好，海爾的售后服務(wù)已深入人心，消費者選擇了海爾就選擇了放心，海爾更是把服務(wù)進展制造為銷售傳播的手段，將海爾“星級服務(wù)”

58、包裝成文化，在服務(wù)上樹立了海爾品牌的知名度。再次，在國內(nèi)廠家大打價格戰(zhàn)時，結(jié)合產(chǎn)品檔次和服務(wù)水平的提高，海爾在產(chǎn)品價格方面始終堅持比同行高的價格策略，不斷塑造海爾的品牌價值，在一波又一波價格戰(zhàn)中，海爾始終沒有追殺，而是保持自己的良好形象。 有人講，“海爾是靠廣告做大的?！边@種講法不太客觀。不錯，海爾人的確會做廣告?！按箬F錘砸冰箱”事件，“產(chǎn)品零缺陷，服務(wù)零缺陷”給予新聞專門大的想象空間，成為海爾的一種宣傳手段。但海爾能有今天的成就，不僅僅依靠的是這些事實和電視廣告，海爾運用了專門高的促銷藝術(shù)，海爾并不是為了廣告而廣告，而是結(jié)合品牌戰(zhàn)略進行整合營銷傳播。 海爾樹立其品牌后認識到商標的治理至關(guān)重要

59、，并較早在公司建立了知識產(chǎn)權(quán)辦公室。隨著海爾品牌價值越來越高，海爾商標阻礙力越來越大，海爾商標延伸擴張到集團旗下所有產(chǎn)品和領(lǐng)域，但海爾對內(nèi)部產(chǎn)品使用進行了嚴格驗證，不符合標準的不授權(quán)，從而保證海爾品牌的質(zhì)量。 海爾輸入了品牌，專門快進入市場，企業(yè)慢慢進入了良性進展，海爾意識到品牌的資本價值，開始嘗試了品牌的擴張打算。與杭州西湖電子集團的合作則是品牌虛擬經(jīng)營的成功嘗試。 海爾20年來的進展，創(chuàng)立了企業(yè)的文化。海爾內(nèi)部有其傳播工具海爾人和海爾文化手冊將文化系統(tǒng)提煉，通過言傳身教，打造了海爾的文化靈魂。海爾還通過“海爾神活”“海爾人的壞事”等傳播開始文化制服，從而打造出海爾的文化營銷。 海爾將全面質(zhì)

60、量營銷和品牌營銷，文化營銷等融合起來，成為海爾營銷中的大環(huán)節(jié)的重要一環(huán)，相得益彰。 大伙兒所熟知的海爾，差不多是一種國際知名品牌；海爾擁有數(shù)不清的產(chǎn)品，在專門多地區(qū)市場上，海爾確實是消費者心目中最佳選擇，海爾品牌的樹立，是通過海爾營銷觀念的不斷進展。今日的海爾是在不斷的考慮和探究中進展而來的。海爾人在改革大潮中沒有故步自封，海爾今天的成就在于觀念的更新與進步。海爾不僅僅在國內(nèi)，而且在國際市場上獲得了專門高的評價。海爾是改革大潮中一個成功的象征。第四部分1、大服務(wù)理論2、問題論海爾人的一個最大特點確實是愛演“連續(xù)劇”：抓住問題一追到底，直到解決。時刻提醒海爾的治理者要重視問題，研究問題，解決問題