重點零售客戶管理教程ppt課件

1、重點零售客戶管理培訓(xùn)主要的零售業(yè)態(tài)主要的零售業(yè)態(tài)零售運營方式劃分根據(jù)大型綜合超市hyper-market)顧客：步行25分鐘的家庭消費者產(chǎn)品：至少20個類別20000個SKU面積：大于2500平方米客單價：80%在26-200元之間超級市場(super-market)顧客：步行12-15分鐘以內(nèi)的家庭主婦產(chǎn)品：10個類別及5000個SKU以上的供應(yīng)面積：100-2500平方米客單價：80%在25-100元之間便利店(Convenient Store)顧客：步行5分鐘以內(nèi)的個人消費者產(chǎn)品：大于6個類別面積：80-100平方米特點：營業(yè)時間長客單價：68.2%小于20元8%大于40元極少超越100

2、元零售渠道的開展情況強調(diào)效率優(yōu)化本錢注重信息K/A高速開展的緣由有關(guān)K/A重要性的兩個概念概念一：Win with the Winner概念二：Catch the Premium ShareK/A渠道的開展趨勢：集中：海外擴張：多方式運營先進的管理技術(shù)和運營理念從終端向上進展整合零售商的根本財務(wù)方式零售商的利潤來源零售商的獲利方式產(chǎn)品毛利最大化商業(yè)毛利最大化業(yè)務(wù)延展性收入零售商的利潤來源產(chǎn)品毛利商業(yè)毛利會員費財務(wù)杠桿利潤非產(chǎn)品毛利性利潤Hyper的產(chǎn)品平均獲利程度國內(nèi)Hyper的平均運營費用率15.6%國內(nèi)Hyper的平均產(chǎn)品獲利10.8%GAP=-4.8%Wal-Mart的數(shù)字：平均運營費用

3、率17.5%平均產(chǎn)品獲利20%GAP=+2.5%產(chǎn)品毛利導(dǎo)向的Wal-Mart人類歷史上最大的運營規(guī)模全球4189家門店反托拉斯法容忍的最大限制銷售額占比Wal-Mart 2001年全球銷量2165億美圓純利53億美圓利潤率2.45%零售商的生存之道自有品牌(Private Label)選擇價錢敏感的產(chǎn)品如香皂不低于leading brand力士的質(zhì)量設(shè)計于加拿大品控中心在美國低于leading brand至少25%的價錢讓采購心動的兩個新產(chǎn)品理念一個新SKU上市的時候是廠家投入最大的時候一個新SKU上市的時候也是毛利最豐厚的時候?qū)W習(xí)處理問題的技藝問題處理的方式處理問題的八個工具第一層第二層第

4、三層品類市場財務(wù)計算高效對比演繹概念VITO Selling互換貿(mào)易條件的談判采購被灌輸?shù)娜齻€談判原那么盡量提出更多的要求盡量拆分貿(mào)易條件不要有過多地解釋了解談判的內(nèi)容貿(mào)易條件的構(gòu)成價錢條件返利返傭付款條件儲運條件費用條件談判的方法了解對方的貿(mào)易條件內(nèi)容各項假設(shè)前提詳細(xì)的計算方法各項內(nèi)容的必要性切忌匆忙地進入針對細(xì)節(jié)的話題談判的方法經(jīng)過個人的良好關(guān)系，同談判對手或零售商中的其他知情人了解談判的內(nèi)部情況了解該零售商在今年制定的貿(mào)易條件戰(zhàn)略年度貿(mào)易條件總目的對方的時間表如今的進度向其他曾經(jīng)開場或完成的類似談判供應(yīng)商了解情況談判的方法預(yù)備任務(wù)列明全部工程列明能夠出現(xiàn)的分歧點為每一個分歧點找到可變要素

5、為每一個分歧點找到替代方案為每一個貿(mào)易條件設(shè)定報價、目的、底限談判的方法數(shù)據(jù)的搜集去年的銷售、利潤、增長率付款時間和庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)計算財務(wù)收益去年交費的詳細(xì)記錄去年合同的全部執(zhí)行情況記錄去年促銷支持記錄對方從我們的儲運、殘損等條件中得到的利益問題一：根據(jù)某K/A的要求，我公司的貿(mào)易條件被要求由EOM30天改為EOM60天，如何衡量這一貿(mào)易條件？有什么對策可以改善我們的處境？付款方式：方式NET30EOM30內(nèi)容自零售商收到發(fā)票/貨物計自零售客戶對帳日計優(yōu)勢訂單與發(fā)票和貨款一一對應(yīng)前期對帳工作量小劣勢工作總量大，需要財務(wù)支持付款期長，容易亂帳適用客戶重視應(yīng)收賬款現(xiàn)金流的企業(yè)客戶多且財務(wù)支持小的企業(yè)

6、運用途理問題的方法發(fā)現(xiàn)問題為什么對方會提出這樣的問題？對方真的是需求這樣的變化還是另有所圖而演繹出這個問題？運用途理問題的方法了解問題我們目前的形狀？責(zé)任在誰？我們的產(chǎn)品賣得很慢，賬期小于周轉(zhuǎn)天數(shù)對方需求更多的資金對方發(fā)現(xiàn)我們有其他EOM60天的客戶對方出現(xiàn)了財務(wù)問題與投資收益有關(guān)的幾個概念：投資報答率=稅前凈利潤/運營本錢運營本錢=平均庫存+應(yīng)收-應(yīng)付平均庫存=期初庫存+期末庫存/2庫存周轉(zhuǎn)率=銷售本錢/平均庫存本錢投資收益的計算：直接從貨款支付期計算=年銷售額X付款天數(shù)/365X銀行利息根據(jù)短期投資報答率來計算：=年銷售額X付款天數(shù)/365X投資報答率根據(jù)庫存周轉(zhuǎn)計算：=年銷售額X付款天數(shù)

7、-平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/365X投資報答率金帝在家樂福年銷售1000萬元月結(jié)45天設(shè)投資報答率為15%1000X(60/365)X15%=25萬元1000X(60-30)/365X15%=12.5萬元運用途理問題的方法處理方案利用價錢梯度，對應(yīng)提價利用互換，如取消返利、扣除奉獻(xiàn)率壓服對方從其他渠道融資問題二：零售商以為我們的銷量雖然大，但總體收取的費用卻非常少，所以今年要求在貿(mào)易條件中添加年終返利的點數(shù)，我們該怎樣應(yīng)對？明確對比的規(guī)范同誰比我們的費用偏低比比例還是比總額橫向比還是縱向比和去年比和其它供應(yīng)商比改動對比規(guī)范選擇相對數(shù)選擇絕對數(shù)使之不能比我們是帶來客流的指點者我們是銷量的奉獻(xiàn)者我們不是費

8、用的奉獻(xiàn)者發(fā)明假設(shè)前提對于銷量穩(wěn)定的情況：返利的增長應(yīng)和銷售額的增長相匹配對于銷量增長較快的情況如金帝：快速增長呵斥我們支出的費用總額超出了我們可以承當(dāng)?shù)某潭?，只需降低費用奉獻(xiàn)的比率才可以維持零售費用管理問題：很多零售客戶在通路建立費用方面漫天要價，如店慶費、節(jié)慶費、堆頭費、新品進場費、產(chǎn)品推行費等。我們該如何對待這些費用？零售費用管理的戰(zhàn)略方法制定費用方案詳細(xì)記錄費用運用情況互換雙方的承諾預(yù)算總額店內(nèi)管理店內(nèi)管理七要素分銷位置陳列價錢庫存助銷促銷生存線產(chǎn)品分銷問題一：某零售商對產(chǎn)品分銷組合實行末位淘汰制，某些SKU假設(shè)延續(xù)一段時間內(nèi)的銷量排在最后幾位，就會被剔除。而這次被末位淘汰的規(guī)格恰恰屬

9、于我們公司分銷規(guī)范中的規(guī)格(如160g)，我該怎樣辦？為什么用末位淘汰？客戶的制度要求采購擔(dān)任人本人的態(tài)度淘汰的規(guī)范？銷量利潤其它問題末位淘汰的原那么：在正確的分品類中進展根據(jù)正確的衡量規(guī)范的組合進展在正確的時間進展必需運用準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)進展分析責(zé)任能否有正常的貨架位置和面積？能否價錢在適當(dāng)?shù)膭訐u范圍內(nèi)？能否產(chǎn)生過斷貨？營運能否及時下單經(jīng)銷商能否及時送貨能否有足夠的產(chǎn)品支持？媒體支持促銷支持廠家/商家產(chǎn)品的形狀橫向：在其他商店的表現(xiàn)該店中競品的銷售情況競品能否有新品上市競品能否近期有超凡規(guī)的促銷活動縱向：該產(chǎn)品在該店的歷史表現(xiàn)留給本人的問題公司產(chǎn)品的分銷規(guī)范能否合理？產(chǎn)品在各地的普遍銷售情況如何？

10、刀下留人給出銷售的理由爭取最后的時機刺激銷售的增長利用協(xié)作的條件自賣自買能夠用到的理由在數(shù)字對比中尋覓優(yōu)勢對零售商的市場目的有優(yōu)勢客流量客單價反復(fù)購買率為商店帶來了額外的銷量增長能夠用到的理由產(chǎn)品角色提高銷量奉獻(xiàn)毛利奉獻(xiàn)費用完善產(chǎn)品構(gòu)造提升商店籠統(tǒng)概念銷售能夠用到的理由能否屬于同一個對比類別能否新產(chǎn)品能否在同一對比范疇對市場目的能否有不同作用問題二：在向零售商賣入新產(chǎn)品時，對方采購人員以為我們公司的產(chǎn)品毛利普遍偏低，不愿再購入我們的產(chǎn)品。我應(yīng)該怎樣應(yīng)對這些問題？信息一：毛利低是什么意思毛利額=銷量X價錢X毛利率是毛利額低還是毛利率低信息二：衡量規(guī)范是什么客戶是產(chǎn)品毛利導(dǎo)向還是商業(yè)毛利導(dǎo)向采購人

11、員詳細(xì)的毛利及費用要求是什么和毛利有關(guān)的幾個概念毛利Margin)品類的衡量基準(zhǔn)Bench Mark)付款期Payment Term)庫存周轉(zhuǎn)Inventory Turns)營運資金Operation Capital投資報答率ROI)財務(wù)收益Finance Return)信息三：我們的協(xié)作條件能否有足夠的吸引力？問題轉(zhuǎn)換：假設(shè)他可以到達(dá)我們的毛利要求利益要求，就贊同購入他的新產(chǎn)品。真正的問題：通常新產(chǎn)品的毛利不會低，假設(shè)零售商在新產(chǎn)品賣入時埋怨產(chǎn)品毛利低，它真正的意思應(yīng)該是：需求更多的費用可以運用的方法：利用概念銷售產(chǎn)品毛利遞減規(guī)律讓該產(chǎn)品在該商店提早上市新產(chǎn)品上市時提供適當(dāng)?shù)拇黉N支持利用財務(wù)

12、計算證明我們的價值提供增值效力購買者行為分析市場調(diào)研分析品類管理問題三：某零售客戶的采購人員要求我取消一個我公司現(xiàn)有的商品才干進新品，我該如何應(yīng)對？為什么提出這樣的要求？規(guī)格總數(shù)遭到商店的硬性規(guī)定限制采購人員以為這個品類現(xiàn)有的產(chǎn)品足夠多假設(shè)前提：新規(guī)格會添加管理難度新規(guī)格和原來差不多，不會添加銷量零售商對該品類的開展?jié)摿]有自信心我們某個產(chǎn)品銷售表現(xiàn)不理想，零售商想借此清出發(fā)明談判籌碼衡量規(guī)范：銷售額利潤額/率其他要素破損率、喪失率我們的形狀：我們在該零售商的品類銷售表現(xiàn)處理問題的步驟：運用相關(guān)數(shù)據(jù)證明品類規(guī)格構(gòu)成沒有到達(dá)理想形狀品類在擴展消費者需求在添加該店產(chǎn)品的構(gòu)造并不完好證明添加與刪除規(guī)格應(yīng)該以品類為范圍終端庫存管理問題：假設(shè)他發(fā)現(xiàn)商場對平安庫存的數(shù)量限定過低，添加了我們的本錢并有能夠經(jīng)常出現(xiàn)斷貨，我怎樣可以改動這種情況？例題：第一次訂單：4箱平均每日銷售：1箱訂單間隔日：3天平均到貨時間：1天每次訂單數(shù)量：3箱箱數(shù)天箱數(shù)天箱數(shù)天平安庫存庫存控制目的平均庫存程度問題分析：能夠一：庫存控制目的低能夠二：平安庫存低能夠三：訂貨周期長能夠四：送貨周期長零售價錢管理問題：我們的產(chǎn)品總在價錢管理上出現(xiàn)問題，我們該如何進展更好的店內(nèi)價錢管理？三個最常見的價錢管理問題：