806-管理學原理-廣東財經(jīng)大學2021年研究生招生初試自命題試題真題

1、歡迎報考廣東財經(jīng)大學碩士研究生，祝你考試成功?。ǖ?PAGE 4 頁 共 NUMPAGES 4 頁）PAGE PAGE 4廣東財經(jīng)大學碩士研究生入學考試試卷考試年度：2021年 考試科目代碼及名稱：806-管理學原理(自命題) 適用專業(yè)：120201會計學、120202 企業(yè)管理、120203 旅游管理、120204 技術(shù)經(jīng)濟及管理、1202Z1企業(yè)文化與倫理友情提醒：請在考點提供的專用答題紙上答題，答在本卷或草稿紙上無效！一、問題論述（3題，每題20分，共60分）什么是溝通？如何克服人際間有效溝通的障礙？（20分）什么是工作設(shè)計？設(shè)計具有激勵作用的工作可以采用哪些方法？（20分）說明影響組織

2、結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素。（20分） 二、觀點辨析（1題，共30分）1. 有企業(yè)高管認為預算是公司的禍根，制定預算就等于追求最低業(yè)績。因為預算的存在讓每個人都在討價還價，爭取制定最低指標，你永遠只能得到員工最低水平的貢獻。預算管理是否已經(jīng)沒有存在的必要了？你對此是否同意？請予以解釋。三、案例分析（2題，每題30分，共60分）案例1 大疆：困難重重的巨頭之路最近，胡潤研究院發(fā)布了2019胡潤全球少壯派白手起家富豪榜，統(tǒng)計了全球40歲以下(含40歲)且白手起家的十億美金富豪。在這份年輕而又多金的富豪榜單中，黃崢以1000億的財富登頂榜首，他的年齡僅有39歲。同黃崢年齡相仿的還有一位富豪，他用了9年時間生產(chǎn)的

3、無人機，如今已經(jīng)坐上了行業(yè)里的頭把交椅，還為他帶來了450億元的巨額財富，他就是大疆無人機創(chuàng)始人汪韜。大疆創(chuàng)立9年來，取得了全球第一大消費級無人機制造商、估值240億美元、全球市場份額達70%的傲人成績。然而，盡管看上去在無人機市場，大疆似乎占據(jù)了絕對的主動權(quán)，可事實真的如此嗎？在員工眼中，汪滔是一個可怕而又嚴肅的老板。雷軍喜歡和小米員工一起過年過節(jié)，劉強東和京東員工在公開場合也能稱兄道弟。而在大疆員工看來，汪滔更多意義上是一個很厲害的人，他對其他人可能都是不屑一顧的。2006年，汪滔創(chuàng)業(yè)之初拉來了兩個同學，但迫于工作學業(yè)以及各方面的壓力，他們很快脫離了大疆。隨后社招而來的員工也很難得到汪滔的

4、信任，這讓他們莫名喪氣，也開始了一個不好的循環(huán)。其中被討論最多的故事是，汪滔要求員工寫工作匯報，每個小時的工作內(nèi)容都要如實記錄。創(chuàng)始人的強勢加上并不成熟的管理模式，大疆在成立之初面臨著很多內(nèi)部紛爭。那時候的大疆流失了很多人才，汪滔很苛刻，在股權(quán)分配上也很小氣。2009年的時候，當初的一起創(chuàng)業(yè)的那波人幾乎都離開了大疆，后來就連汪滔自己也承認，他可能是個不受待見的完美主義者。2013年的時候，科林奎恩讓大疆在北美市場的銷售工作獲得了不小成功，打開一片新天地。可即便是這樣的功臣，后來也一度和大疆撕破臉皮，將其告上法庭?！安粴g而散”似乎成為了那時候大疆的代表詞語。公司管理不當，因此成為大疆內(nèi)部之困。木

5、秀于林，風必摧之，大疆雖然受到資本市場的大力追捧，但這并不代表沒有競爭者存在。集中消費市場的大疆，在其他細分領(lǐng)域，也可能要被他的競爭對手彎道超車。億航選擇從低空無人機載人領(lǐng)域進入無人機市場，不在消費領(lǐng)域和大疆正面交鋒。它和永輝云“智慧零售+無人機”配送模式，不僅給顧客帶來了好的體驗，而且開創(chuàng)了自己在低空無人機市場的發(fā)展空間。極飛科技則是在植保無人機市場和大疆進行競爭，中國作為一個農(nóng)業(yè)大國，植保無人機的市場也有相當廣闊的發(fā)展空間。而這個市場對于大疆來說只是一個新發(fā)展的行業(yè)，在精力與技術(shù)的投入上，極飛科技占有一定優(yōu)勢。零度智控目前聚焦警用安防和測繪市場，推出的新產(chǎn)品固定翼無人機ZT-3V，解決很多

6、無人機存在的問題。而大疆在安防和測繪市場雖有投入，但并沒成氣候。內(nèi)憂外患的格局下，大疆距離高枕無憂還有很長的距離。它的優(yōu)勢來源于用戶規(guī)模，而不是實力和技術(shù)上的難以超越。對于大疆來說，在繼續(xù)深耕消費無人機領(lǐng)域的同時，也要嘗試讓自己的業(yè)務(wù)多元化，從而保障護城河的深度。公司方面，汪滔和他的大疆則要改掉現(xiàn)有的工程師式管理模式，這樣才能真正解決內(nèi)憂外患，讓大疆走上獨角獸之路。 根據(jù)上述材料，回答以下問題：1.試分析大疆創(chuàng)始人汪滔在員工管理上的領(lǐng)導行為？（15分）2.從本案例得到什么啟示？（15分）案例2 當當網(wǎng)發(fā)展的成功與教訓始創(chuàng)于1999年的當當網(wǎng)是主打圖書銷售起家的。經(jīng)過多年發(fā)展，獲得過多輪風險投資

7、，也拒絕過亞馬遜的并購請求，當當網(wǎng)早已不滿足于已有的圖書領(lǐng)域的地位，決定逐步整合升級成綜合電商平臺并投資自建倉儲物流中心。2010年，當當在美國紐約證券交易所成功上市，成為中國第一家完全基于線上業(yè)務(wù)、在美國上市的B2C網(wǎng)上商城。當當網(wǎng)歷經(jīng)20年發(fā)展，在管理上也收獲了很多管理上的成功經(jīng)驗和教訓。當當網(wǎng)的成功之處：1）決策得當。當當網(wǎng)的成功很大程度歸功于當當網(wǎng)早期對企業(yè)的準確定位并依據(jù)定位所做的初步?jīng)Q策。1999到2000年當當網(wǎng)成立之初，中國本土電子商務(wù)行業(yè)才剛剛起步，而國外的亞馬遜等主流電商平臺已經(jīng)取得初步成功。李國慶夫婦計劃將當當網(wǎng)發(fā)展成中國境內(nèi)的亞馬遜，決定借鑒亞馬遜的運營模式經(jīng)營企業(yè)并選

8、擇從圖書起步。企業(yè)發(fā)展前幾年，當當網(wǎng)將主要精力放置于線上圖書銷售領(lǐng)域：通過圖書領(lǐng)域逐漸擴張電商領(lǐng)域商業(yè)版圖；利用資源優(yōu)勢，與國內(nèi)多家主流出版社建立合作關(guān)系。2）重組架構(gòu)。發(fā)展前期，當當網(wǎng)和亞馬遜一樣在企業(yè)規(guī)模較小時采取直線制組織結(jié)構(gòu)。直線制組織結(jié)構(gòu)具有設(shè)置簡單、權(quán)責關(guān)系明確、有利于組織有序運行的優(yōu)點。在當當網(wǎng)發(fā)展前期有效提高了其組織效率，有利于其進一步開拓市場，擴大規(guī)模。后期規(guī)模擴大后，摒棄簡單的直線制組織結(jié)構(gòu)，采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)（M型組織），旗下設(shè)置3C、服裝、圖書、美妝、嬰童等多個事業(yè)部。這有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃和決策、發(fā)揮各事業(yè)部的積極性和創(chuàng)造力以及提高組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。3）塑造

9、文化。在企業(yè)組織文化中，秉承著“人才是公司最寶貴的財富”的人才理念，以“為顧客提供網(wǎng)上購物的高品質(zhì)體驗”為使命，當當網(wǎng)致力于增強員工對企業(yè)的認同感與自豪感。價值認同提高了員工的工作效率，也增強了員工對企業(yè)的歸屬感。高效的組織設(shè)計和契合的組織文化對于當當網(wǎng)上市進程如虎添翼。4）激勵得當。為了調(diào)動員工的工作積極性和提高工作效率，當當網(wǎng)也采取了一系列激勵措施，多為成果激勵和綜合激勵。除去基本的工資獎金構(gòu)成的現(xiàn)金收入以及基本的“五險一金”外，當當網(wǎng)還為員工及其家人設(shè)置了一年一度的免費體檢和親人的團體商業(yè)保險。當當網(wǎng)還設(shè)置了長期激勵計劃，員工有股票期權(quán)激勵，各種獎項激勵，設(shè)有部門認同獎、總裁認同獎和績效

10、超額獎。此外，當當網(wǎng)力求為員工創(chuàng)造最好的辦公環(huán)境，采取多地辦公的方式，輕松愉快的工作環(huán)境成為創(chuàng)新意識的孵化器，造就了無窮的創(chuàng)造力。當當網(wǎng)發(fā)展的教訓：從中國第一家完全基于線上業(yè)務(wù)并在美國上市的B2C網(wǎng)上商城“淪落”到退市甚至差點并購的局面，當當網(wǎng)的決策所存在的問題是其中的重要原因。作為一家以借鑒亞馬遜商業(yè)模式而發(fā)展起來的企業(yè)，當當網(wǎng)進軍全品類電商的進程卻免不了操之過急，企業(yè)決策也幾度出現(xiàn)失誤。在京東、淘寶利用價格戰(zhàn)撬開用戶缺口時，李國慶認為這種“燒錢”帶來的經(jīng)濟利潤幾乎為零，毫無意義。于是線上圖書份額正被京東、淘寶逐漸蠶食。原有的圖書領(lǐng)域優(yōu)勢沒有被很好地保持，平臺逐漸失去原有的用戶黏性。此外，在線上百貨領(lǐng)域，李國慶既沒有建成足以與京東、淘寶同臺競爭的大體量平臺，也沒有對平臺入駐商品的資質(zhì)進行到位的審核，導致質(zhì)量問題頻發(fā)。2010年前后，在當當網(wǎng)與京東的平臺競爭中對于自建物流的錯誤判斷，體現(xiàn)了當當網(wǎng)非理性決策的領(lǐng)導集體決策的弊端。過度依賴于領(lǐng)導者和領(lǐng)導集體的管理經(jīng)驗，以及依據(jù)管理者對于風險的判斷和自己應(yīng)變能力進行決策，而忽略了環(huán)境與政策的復雜性。同時，在當當網(wǎng)，李國慶夫婦共同經(jīng)營的模式阻擋了很多人才的發(fā)展?？v觀當當網(wǎng)二十年，我們很難找到一個有名氣的高管，說起當當網(wǎng)管理層，我們的第