組織咨詢培訓(xùn)手冊(cè)(1)ppt課件

1、組 織概述與根本框架任務(wù)手冊(cè) A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶效力培訓(xùn)所需的全部根本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必需確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、分發(fā)或采取任何方式為第三方所用包括我們的客戶。在您分開(kāi)McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。.任務(wù)手冊(cè) A組織：根本框架概述新進(jìn)顧問(wèn)培訓(xùn)教程.本教程努力于回答4個(gè)問(wèn)題 第一部分 為什么助理顧問(wèn)需求在每一個(gè)工程中都要思索組織方面的問(wèn)題？ 第二部分 我們用什么框架協(xié)助我們的客戶改良組織效率？ 第三部分 一個(gè)助理顧問(wèn)在組織任務(wù)中應(yīng)扮演什么角色？ 第四部分 助理顧問(wèn)可以在什么地方開(kāi)掘更多的問(wèn)題？.1、為什么組織同他的工程有關(guān)？2、組織的

2、中心框架3、助理顧問(wèn)在組織任務(wù)中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)要素.關(guān)鍵影響要素勝利的戰(zhàn)略高效的組織有效的營(yíng)運(yùn).3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有才干實(shí)施.組織任務(wù)的重要性在提高開(kāi)展的市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略改動(dòng)的節(jié)拍日益加快繼續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織才干開(kāi)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多企業(yè)掌握了制定戰(zhàn)略的才干驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)在組織事務(wù)與變革管理方面提供協(xié)助的要求添加了資料來(lái)源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查 .一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢公司 產(chǎn)品 客戶舉例 BCG 時(shí)基競(jìng)爭(zhēng) GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen

3、繼續(xù)改良 Exxon United Research 流程再造與簡(jiǎn)化 MobilDelta Point 轉(zhuǎn)型性變革 SmithKline Beecham .麥肯錫的演化從 到 “答案管理客戶團(tuán)隊(duì) 小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級(jí)顧問(wèn)為CEO提供咨詢 提供“答案并參與變革過(guò)程建立客戶的才干 跨邊境的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì) 平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為一切層次提供咨詢與反響 .麥肯錫的演化 概念 良好的判別、敏銳的洞察力、發(fā)明力、對(duì)組織的深化了解渣滓渣滓對(duì)客戶的劇烈影響進(jìn)去渣滓，出來(lái)也是渣滓“組織實(shí)際框架檢查清單審視、訊問(wèn)運(yùn)用的實(shí)例.1、為什么組織同他的工程有關(guān)？2、組織

4、的中心框架3、助理顧問(wèn)在組織任務(wù)中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)要素.中心框架 需求怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)展變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程發(fā)明動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的組織來(lái)自于總裁指點(diǎn) 遠(yuǎn)景 績(jī)效簡(jiǎn)單 技藝 人7-S 框架戰(zhàn)略價(jià)值觀中心技藝遠(yuǎn)景組織構(gòu)造員工管理系統(tǒng)指點(diǎn)風(fēng)格贏的方式關(guān)鍵任務(wù)設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角形議程/綱要設(shè)定方向構(gòu)成構(gòu)造自下而上的進(jìn)展動(dòng)力要素績(jī)效管理溝通遠(yuǎn)景與指點(diǎn)組織的根底設(shè)備處理問(wèn)題的流程人力開(kāi)展.“高效能(績(jī)優(yōu)公司HPO的勝利要素 需求怎樣的

5、變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)展變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程發(fā)明動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？由最高指點(diǎn)層驅(qū)動(dòng) 經(jīng)過(guò)不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)猛烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化構(gòu)造與中心流程來(lái)調(diào)整 以世界級(jí)技藝為根底 經(jīng)過(guò)完善的人力系統(tǒng)來(lái)激活組織組織績(jī)效中存在什么差距？.“績(jī)優(yōu)公司HPO的勝利要素 由最高指點(diǎn)層驅(qū)動(dòng)經(jīng)過(guò)不懈地追求前瞻性的戰(zhàn)略/遠(yuǎn)景來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)猛烈、以績(jī)效驅(qū)動(dòng)的環(huán)境作為內(nèi)驅(qū)力一切關(guān)鍵指點(diǎn)者都有的極高的績(jī)效期望高要求、“非理性的CEO有效的高層任務(wù)團(tuán)隊(duì)可以透徹了解業(yè)務(wù)的微觀層面執(zhí)著地堅(jiān)持簡(jiǎn)單的、明晰的勝利尺度 不僅僅是財(cái)務(wù)的由于“害怕失敗而不斷追求更高的

6、效率野心勃勃的，假設(shè)不是雄心壯志的話，很“極端時(shí)辰不忘成為行業(yè)領(lǐng)袖堅(jiān)決不移地追求贏利與增長(zhǎng)中心業(yè)務(wù)矢志不渝的守衛(wèi)者了解行業(yè)群是如何運(yùn)作的、顧客想要什么、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)做什么 以及一切這些能夠如何變化緊張的，有時(shí)幾乎是受罪的任務(wù)節(jié)拍；時(shí)辰堅(jiān)持警惕真正負(fù)起責(zé)任尤其是高層積極從錯(cuò)誤或低效中學(xué)習(xí)好的任務(wù)場(chǎng)所，但不是溫馨的處所績(jī)效稍有滑落就會(huì)改動(dòng)他的職業(yè)生涯成員們感到身為勝利企業(yè)的一分子本身就是一種獎(jiǎng)勵(lì).“績(jī)優(yōu)公司HPO的勝利要素續(xù) 經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化構(gòu)造與中心流程來(lái)調(diào)整 以世界級(jí)技藝為根底 經(jīng)過(guò)完善的人力系統(tǒng)來(lái)激活組織權(quán)威、責(zé)任、及績(jī)效的挑戰(zhàn)的直接一致溝通渠道簡(jiǎn)單而有效整個(gè)公司個(gè)單位的內(nèi)部構(gòu)造與關(guān)鍵管理流程類似關(guān)鍵

7、人員任務(wù)檢查盡量減少安排關(guān)鍵管理流程日程及經(jīng)常性的溝通許多事都做得很好，但至少有一種世界程度的功能性技藝支持其戰(zhàn)略注重在運(yùn)作中建立公司技藝in the way they run the place公司關(guān)鍵管理流程被看作是真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CEO是首席人事官明晰地關(guān)注績(jī)效與鼓勵(lì) 勝利的建立財(cái)富的長(zhǎng)期方案被以為很關(guān)鍵管理流程確保指點(diǎn)者時(shí)辰留意下面2-3層中作出關(guān)鍵奉獻(xiàn)的人員CEO指點(diǎn)一年一度的員工評(píng)審 最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)鍵/急需的任務(wù)中“人員素質(zhì)是最重要的.“績(jī)優(yōu)公司HPO的績(jī)效與授權(quán) 關(guān)注績(jī)效的、自上而下驅(qū)動(dòng)的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)的、授權(quán)的并自傲其責(zé)的組織等級(jí)制的、命令與控制導(dǎo)向的的、“entitled的

8、組織以行動(dòng)為驅(qū)動(dòng)力的、承諾與授權(quán)的組織HPOs績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑.變革途徑 EmersonPepsicoSonocoSun TrustVF3MgeHallmarkJohnson& Johnson許多高績(jī)效公司正 在走這條路大多數(shù)公司BPFP&LWallace績(jī)效高平均低命令與控制承諾與授權(quán)管理途徑沿著高績(jī)效公司的道路未能勝利貫徹績(jī)效倫理的公司所閱歷的道路.7-S 框架 需求怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)展變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程發(fā)明動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？組織構(gòu)造員工管理系統(tǒng)指點(diǎn)風(fēng)格贏的方式關(guān)鍵任務(wù)設(shè)計(jì)的杠桿戰(zhàn)略價(jià)值觀中

9、心技藝遠(yuǎn)景.麥當(dāng)勞贏利的方式戰(zhàn)略價(jià)值觀中心技藝遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世界領(lǐng)先的連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)一切方面的質(zhì)量控制杰出的選址不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品與麥當(dāng)勞籠統(tǒng)推行質(zhì)量效力清潔價(jià)錢(qián)便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境令人稱心的價(jià)值.改良組織績(jī)效 戰(zhàn)略共同價(jià)值觀中心技藝遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修正后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技藝改動(dòng)遠(yuǎn)景定型的解凍不銜接性外部沖擊新的競(jìng)爭(zhēng)者、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除控制內(nèi)部變化新的期望新的指點(diǎn)人重新定位后貫串一切人的艱苦變革.關(guān)鍵任務(wù) 它們是什么？直接影響顧客價(jià)值的崗位。典型的，如- 設(shè)計(jì)產(chǎn)品- 做產(chǎn)品- 賣產(chǎn)品必需掌握新技術(shù)的位置它們?cè)谀睦铮拷咏痪€.對(duì)比分析關(guān)鍵任務(wù)：店經(jīng)理、連鎖零售商 要素 舊行為 新

10、行為 時(shí)間運(yùn)用把主要時(shí)間花在日常例行義務(wù)上 卡車卸貨、貨架碼貨、等等把更多的留意力放在培訓(xùn)/指點(diǎn)、評(píng)價(jià)/實(shí)驗(yàn)定價(jià)、人員設(shè)置和貨架擺設(shè)上任務(wù)目的確保商店日常營(yíng)運(yùn)的順利商店的贏利才干及新的便利戰(zhàn)略的實(shí)施關(guān)鍵技藝具有職業(yè)品德的、盡責(zé)的根本的計(jì)算與寫(xiě)作技藝原有的技藝，再加上 -對(duì)影響利潤(rùn)的要素有直覺(jué) - 指點(diǎn)質(zhì)量 標(biāo)桿義務(wù)完成情況財(cái)務(wù)績(jī)效原有的規(guī)范加上格外注重 - 顧客效力 - 存貨管理 - 店貌.時(shí)間運(yùn)用比例的對(duì)比分析關(guān)鍵任務(wù)：地域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理 100%簡(jiǎn)短的供貨合同招聘SM與藥劑師訓(xùn)練平衡存貨根據(jù)信息行動(dòng)盤(pán)存案頭任務(wù)防火監(jiān)控能否遵守- 政策- Planograms回答調(diào)查完成評(píng)價(jià)表區(qū)域報(bào)告針對(duì)各市場(chǎng)區(qū)

11、割設(shè)計(jì)產(chǎn)品、效力、價(jià)錢(qián)、及促銷尋覓新業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)與顧客效力績(jī)效添加與SM及其助手的“一對(duì)一溝通、培訓(xùn)時(shí)間對(duì)顧客效力、存貨管理等作面對(duì)面的培訓(xùn)與鼓勵(lì)鼓勵(lì)SM店長(zhǎng)創(chuàng)新經(jīng)過(guò)文員支持，減少任務(wù)義務(wù)經(jīng)過(guò)文員支持，減少任務(wù)義務(wù)目前的建議的.麥當(dāng)勞的組織設(shè)計(jì)杠桿 贏的方式關(guān)鍵任務(wù)設(shè)計(jì)的杠桿組織構(gòu)造員工管理系統(tǒng)指點(diǎn)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀中心技藝遠(yuǎn)景集中采購(gòu)以控制脂肪含量必需有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必需的閱歷經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)能否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培育雇員的熱情和忠實(shí)對(duì)如何運(yùn)營(yíng)有一往無(wú)前的、苛刻的態(tài)度.構(gòu)造的選擇 戰(zhàn)略指點(diǎn)希望的行為構(gòu)造的選擇1、整個(gè)組織的更高的一致性集權(quán)小

12、的控制跨度，眾多的層級(jí)職能型構(gòu)造2、快速順應(yīng)變化的或復(fù)雜的環(huán)境，或更積極地回應(yīng)市場(chǎng)分權(quán)更少的總部員工扁平的構(gòu)造業(yè)務(wù)單位的構(gòu)造順應(yīng)戰(zhàn)略指點(diǎn)地理的/產(chǎn)品的/市場(chǎng)區(qū)割的3、快速的技術(shù)創(chuàng)新集中化的技術(shù)員工，以追求知識(shí)的經(jīng)濟(jì)性分散化的義務(wù)隊(duì)伍，以追求專注、進(jìn)取心4、削減本錢(qián)只在整合是非常必要的那些層級(jí)上集中員工更扁平的構(gòu)造；很寬的控制跨度.變革板 需求怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)展變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程發(fā)明動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？要建立的技藝承諾撬動(dòng)承諾的才干堅(jiān)信勇氣個(gè)人才干組織支持/妨礙首席經(jīng)理執(zhí)行官或同等的將改動(dòng)的領(lǐng)域的指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)受影響的直到一線

13、的員工*外部成分*根據(jù)公司情況作適度修正*如：顧客、供應(yīng)商、工會(huì).變革板 連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購(gòu)物的便利承諾撬動(dòng)認(rèn)同的才干堅(jiān)信自信心個(gè)人才干組織支持/妨礙最高管理層6其他官員/“業(yè)主總部15地方8區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理125店長(zhǎng)及助理3，200診斷店員30，000 理性地堅(jiān)信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)實(shí)LBO 壓力口頭上“讓一線干他的活總部官員不明白他要的是什么猶疑，但急于置信奮事嫉俗的“又一個(gè)方案復(fù)雜的，但有許多天然的支持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模侯A(yù)備聽(tīng)從來(lái)自上面的明晰的命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一線閱歷HR位置空缺普通Fair) 次強(qiáng) 次弱適當(dāng)：多數(shù)是訓(xùn)練有數(shù)的“義務(wù)巨匠令人吃驚的強(qiáng)，并且平均很少支持沒(méi)有店內(nèi)

14、事務(wù)的績(jī)效測(cè)評(píng)自上而下的“顧客效力方案的歷史較少支持由于市場(chǎng)細(xì)分而產(chǎn)生職能間的對(duì)立不適宜的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊風(fēng)格不成認(rèn)弱點(diǎn)過(guò)載：管理跨度=60-80沒(méi)有主次與輕重分配了不現(xiàn)實(shí)的義務(wù)量流失率提高：對(duì)全面效力來(lái)說(shuō)工時(shí)太少了.變革板 連鎖零售店的例子 提供在店內(nèi)購(gòu)物的便利承諾撬動(dòng)承諾 的才干堅(jiān)信自信心個(gè)人才干組織支持/妨礙最高管理層6其他官員/“業(yè)主總部15地方8區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)理125店長(zhǎng)及助理3，200店員30，000 1、鎖定支持4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)的壓力2、發(fā)明提高的共同責(zé)任3、建立一個(gè)自下而上的勝利模型5、重組一線的組織.變革三角形 需求怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)展變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾?/p>

15、為變革的進(jìn)程發(fā)明動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？人事Staffs)2、一線績(jī)效的改良一個(gè)單位一個(gè)單位地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向地處理問(wèn)題最高管理層營(yíng)運(yùn)1、自上而下地設(shè)定方向流程設(shè)計(jì)、設(shè)定目的、溝通，等等3、跨職能發(fā)動(dòng)以新的突破業(yè)績(jī)的方式聯(lián)絡(luò)活動(dòng)與信息.GE “WORKOUT! 2、自下而上的績(jī)效改良Town meetings:2-5天的互動(dòng)式授課“品牌名Brand name質(zhì)量流程營(yíng)運(yùn)：一個(gè)單位一個(gè)單位的重新設(shè)計(jì)1、自上而下地設(shè)定方向/構(gòu)成文化任何業(yè)務(wù)不是第一就是第二速度、簡(jiǎn)約、自信Delayering最正確實(shí)際研討班3、中心流程再設(shè)計(jì)識(shí)別跨職能事務(wù)的工程小組制造流程圖Process

16、mapping .三個(gè)維度的平衡是關(guān)鍵要求激動(dòng)人心的遠(yuǎn)景顧客/股東/員工三位一體明晰的業(yè)績(jī)目的具備業(yè)績(jī)上的勝利建造必要的知識(shí)與技藝擴(kuò)展的期望了解不銜接性明晰地了解所建立的流程消除舊的系統(tǒng)/構(gòu)造流程維度過(guò)度依賴呵斥的潛在風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍鲆暬虻凸绬适Я丝缏毮艿臅r(shí)機(jī)過(guò)分復(fù)雜超出了現(xiàn)有的技藝與才干.5種業(yè)績(jī)變革途徑縱覽 A B C D E描畫(huà)構(gòu)造化的流程驅(qū)動(dòng)的問(wèn)題處理服從分權(quán)的時(shí)機(jī)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新價(jià)值驅(qū)動(dòng)的順應(yīng)性改良跨職能的流程再造自上而下的技藝驅(qū)動(dòng)的建造/改良轉(zhuǎn)型重點(diǎn)例TOPTotal Operational performance)/AVA突破TQMCPR(Core pro

17、cess redesign)公司技藝小組適宜的時(shí)機(jī)迫切需求步進(jìn)式變革按資論賞“的文化有變革預(yù)備的、彈性組織接近實(shí)際極限；業(yè)績(jī)倫理和才干到位需求跨職能再造需求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新根底典型目的緊縮本錢(qián)40%強(qiáng)迫的推進(jìn)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)；較典型的，如對(duì)質(zhì)量、本錢(qián)的高要求繼續(xù)改良更快、更廉價(jià)、更好繼續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).動(dòng)力要素 需求怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)展變革？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程發(fā)明動(dòng)力？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中存在什么差距？業(yè)績(jī)丈量溝通人力開(kāi)展問(wèn)題處理流程遠(yuǎn)景與指點(diǎn)組織的根底設(shè)備雄心勃勃的、可丈量的目的加強(qiáng)反響結(jié)果贏的方式贏的指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)動(dòng)基于現(xiàn)實(shí)人力集中people-inte

18、nsive)新的心智方式新的技藝、行為系統(tǒng)與流程構(gòu)造角色達(dá)成共識(shí)建立雙向信息流管理期望鼓勵(lì)行動(dòng).Possible Activities/ToolsPerformance measurementCommuni-cationsProblem solving processPeople developmentVision and leadershipOrganizational infrastructureWorld benchmarksProject performance indicators frameworkPerformance mapsPerformance contracts pro

19、formaBest practice examplesCommunications coordination team-job specificationsCommunications channels auditStakeholder analysiscommunications planCommunications workshopBest practice examplesCore process redesignExample role description“7-S checklistAnalytical tool kit frameworkAnalytical problem so

20、lving workshop“Data to chartvideo and workbooksClient advocacy videosSkill/will/diagnosticContinuous improvement principles workshopBest practice examplesFramework for designing skill-building programsDiscrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project manageme

21、nt guide, designing ongoing impr0vementDiscrete tools-RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshopBeliefs/behavior-prompt sheet-staff activity surveyBest practice examples.VBSS(value-based systems selling) 業(yè)績(jī)丈量溝通人力開(kāi)展問(wèn)題處理流程遠(yuǎn)景與指點(diǎn)組織的根底設(shè)備輸入 -

22、 客戶方案Account plans - 訓(xùn)練有數(shù)的人輸出 - 價(jià)錢(qián) - 份額獲得關(guān)注總裁路演他經(jīng)過(guò)workshop建造技藝經(jīng)過(guò)VBSS網(wǎng)絡(luò)公告牌加強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)全球客戶管理客戶方案以客戶為導(dǎo)向的“邊學(xué)邊做方案6個(gè)有可靠的出色指點(diǎn)人的多國(guó)技藝團(tuán)隊(duì)有指點(diǎn)地進(jìn)展試點(diǎn)以獲取建議或外購(gòu)技藝成為一家10億美圓公司的指點(diǎn)技藝總裁作為資助人sponsor.1、為什么組織同他的工程有關(guān)？2、組織的中心框架3、助理顧問(wèn)在組織任務(wù)中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄 HPO告示 7S 框架 組織變革三角型 驅(qū)動(dòng)要素.助理顧問(wèn)在“組織工程中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)理角色 團(tuán)隊(duì)角色的傳統(tǒng)觀念EMEngagement Manager)助理顧問(wèn)助理顧問(wèn)ED/DCS客戶客戶團(tuán)隊(duì)EM助理顧問(wèn)助理顧問(wèn)ED/DCSSr.Client exec.組織工程中的團(tuán)隊(duì)角色客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理.管理者角色 客戶參與處理問(wèn)題團(tuán)隊(duì)動(dòng)力教練及團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)者共識(shí)的發(fā)明者首席工