公司與組織架構(gòu)設(shè)計(jì)培訓(xùn)教材

1、 WORD 9/9今天的培訓(xùn)和研討議程 設(shè)計(jì)企業(yè)組織的培訓(xùn)15:00-17:00 設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)和流程的方法 組織架構(gòu)的類型和利弊 有關(guān)天山股份公司未來(lái)組織架構(gòu)的研討17:00-19:00 天山組織架構(gòu)的選擇方案 分組研討 “企業(yè)組織體系”的含義 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)必須以支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo) 組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)劃分是設(shè)計(jì)企業(yè)組織體系的最基本兩項(xiàng)要素 組織設(shè)計(jì)的第三個(gè)要素是 企業(yè)的管理流程 組織設(shè)計(jì)的第四個(gè)要素是 企業(yè)的管理體制 作為實(shí)施企業(yè)組織戰(zhàn)略的載體，企業(yè)文化與人力資源也有重要的意義且必須貫穿組織重組的過(guò)程始終 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的容和步驟 設(shè)計(jì)組織的首要任務(wù)是對(duì)總部的功能提供一個(gè)清晰的定位，然后確定

2、組織結(jié)構(gòu) 縱觀發(fā)達(dá)國(guó)家的集團(tuán)公司管理模式，公司總部的定位可歸納為四種類型：控股型、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型、經(jīng)營(yíng)型和職能型 業(yè)務(wù)多元化程度和經(jīng)營(yíng)性整合程度直接影響總部的定位 公司總部定位可以在八個(gè)方面得以體現(xiàn) 明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致 明確總部的定位必須從組織的多方面實(shí)現(xiàn)定位一致（續(xù)） 各種總部定位具有不同的戰(zhàn)略目標(biāo)含義 公司總部一般應(yīng)扮演五個(gè)基本角色 通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臎Q策程序客觀地回答有關(guān)職能的歸屬問(wèn)題 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要解決的主要問(wèn)題 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型總部 - 通用電氣公司總部組織結(jié)構(gòu)圖 職能型總部 - 寶潔公司組織結(jié)構(gòu)圖 對(duì)關(guān)鍵管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是確保組織機(jī)構(gòu)順利運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ) 管理控制流程的

3、要素 重新設(shè)計(jì)流程舉例：人員招聘流程 新招聘流程從容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善 新招聘流程從容上和表現(xiàn)形式上進(jìn)行了改善（續(xù)） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在近幾十年來(lái)隨著環(huán)境的變化不斷演化 這些設(shè)計(jì)的發(fā)展反映了外界競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化 職能層次型 來(lái)自“科學(xué)管理”理念，認(rèn)為職能層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能獲得最優(yōu)的方案 適用于處于穩(wěn)定環(huán)境、標(biāo)準(zhǔn)化工作的大型組織 部門式組織 該結(jié)構(gòu)源于無(wú)法將所有的事情集中控制的理念，因而需要將部分權(quán)力分給他人 分權(quán)給部門經(jīng)理，總部提供集中支持和服務(wù) 最先由通用汽車使用- 尤其適用于在穩(wěn)定環(huán)境中的大型多元化組織 戰(zhàn)略事業(yè)部 最早由通用電器在70年代發(fā)展而來(lái) 提供較強(qiáng)的產(chǎn)品/細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控

4、制 通常企業(yè)會(huì)根據(jù)自身的特點(diǎn)從常見(jiàn)的組織模式中選擇一種或幾種模式的混合體 全球區(qū)域性結(jié)構(gòu) 將全世界分為不同區(qū)域，每個(gè)區(qū)域直接向總經(jīng)理匯報(bào)，每個(gè)區(qū)域控制本地區(qū)活動(dòng)，而每個(gè)事業(yè)部總部保留戰(zhàn)略規(guī)劃與控制責(zé)任 職能式結(jié)構(gòu) 根據(jù)職能組合和分配任務(wù)，職能部門領(lǐng)導(dǎo)控制成本、評(píng)估業(yè)績(jī)，如生產(chǎn)率、數(shù)量、質(zhì)量、成本限制、市場(chǎng)分配和回應(yīng)時(shí)間等方面 產(chǎn)品式結(jié)構(gòu) 每個(gè)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)某個(gè)產(chǎn)品或涉與全球的家族性產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售?？偛繌恼w業(yè)務(wù)環(huán)境出發(fā)控制各生產(chǎn)廠 過(guò)程式/水平式結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制結(jié)構(gòu) 二維矩陣結(jié)構(gòu) 評(píng)估組織標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估組織標(biāo)準(zhǔn)（續(xù)） 天山股份組織架構(gòu)現(xiàn)狀 目前的組織存在三個(gè)方面的主要問(wèn)題 方案一：事業(yè)部制 方

5、案一：烏昌事業(yè)部的架構(gòu) 方案二：職能型結(jié)構(gòu) 方案三：矩陣式管理的區(qū)域性利潤(rùn)中心 方案四：以天山屯河為核心的區(qū)域性利潤(rùn)中心 總部各職能部門的主要功能 研討的問(wèn)題 對(duì)第一個(gè)方案的評(píng)估 對(duì)第二個(gè)方案的評(píng)估 對(duì)第三個(gè)方案的評(píng)估 對(duì)第四個(gè)方案的評(píng)估 評(píng)估總結(jié) 最佳運(yùn)用于強(qiáng)調(diào)特定資源或經(jīng)濟(jì)規(guī)?；虺杀究刂频慕?jīng)營(yíng) 對(duì)于只有1到2個(gè)產(chǎn)品，技術(shù)相對(duì)常規(guī)、環(huán)境穩(wěn)定、不同職能單位間相互依賴性小的公司最有效 對(duì)于市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速、新產(chǎn)品、新細(xì)分市場(chǎng)出現(xiàn)或顧客挑剔的情況不適應(yīng) 挑戰(zhàn) 難于定義責(zé)任與評(píng)估業(yè)績(jī) 對(duì)職能而非對(duì)公司忠誠(chéng)度的強(qiáng)化造成部門間協(xié)調(diào)的困難 有可能過(guò)于強(qiáng)調(diào)單一職能，限制管理層視野 較低效率的決策過(guò)程，因?yàn)橹挥锌?/p>

6、經(jīng)理能制定跨部門決策 優(yōu)勢(shì) 鼓勵(lì)各部門合作與關(guān)注質(zhì)量 簡(jiǎn)化監(jiān)督，由于每個(gè)經(jīng)理必須是擁有特定技能的專家 提高單個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)深入的專業(yè)能力 對(duì)于重復(fù)性、常規(guī)性工作增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)效率 評(píng)述 挑戰(zhàn) 高成本結(jié)構(gòu)，不規(guī)模經(jīng)濟(jì)的損失 難于在一個(gè)地理區(qū)域協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品活動(dòng) 降低專門部門的技能要求 在單個(gè)產(chǎn)品興趣和業(yè)務(wù)單位應(yīng)優(yōu)先發(fā)展的產(chǎn)品之間存在潛在沖突 優(yōu)勢(shì) 便于戰(zhàn)略規(guī)劃、競(jìng)爭(zhēng)監(jiān)控和戰(zhàn)術(shù)采用 易于計(jì)算、追蹤各產(chǎn)品對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)的影響 責(zé)任清晰 跨職能部門協(xié)調(diào)簡(jiǎn)單 評(píng)述 采用此類模式的公司通常出現(xiàn)國(guó)際銷售增長(zhǎng)緩慢或不能積極把握國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致外國(guó)投資額低且高度依賴許可證 最適于有多種產(chǎn)品業(yè)務(wù)，高技術(shù)或非常規(guī)技術(shù)、需要廣泛研

7、發(fā)投入的業(yè)務(wù) 挑戰(zhàn) 要求靈活的、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的公司文化 要求經(jīng)常進(jìn)行激進(jìn)的體系重新設(shè)計(jì)：從核心價(jià)值、文化、流程到業(yè)績(jī)比較 一個(gè)長(zhǎng)的流程如何分成不同任務(wù)給各小組 在小組為導(dǎo)向的通才環(huán)境下仍保持技術(shù)優(yōu)勢(shì) 利用跨流程能力 優(yōu)勢(shì) 提高市場(chǎng)反映時(shí)間、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員效率和客戶反映速度與圍 減少非價(jià)值增值工作 減少人員和管理層次 減少職能、權(quán)力分割情況 清晰成本管理 基于以小組為核心的仔細(xì)設(shè)計(jì)、整合流程而非職能或個(gè)人工作的結(jié)構(gòu)，每個(gè)主要的過(guò)程可能由多個(gè)小組組成，這些小組都是過(guò)程的責(zé)任者，直接向總經(jīng)理報(bào)告 評(píng)述 通常在業(yè)務(wù)單位而在非公司層中出現(xiàn) 水平形成共同戰(zhàn)略導(dǎo)向、交叉職能的小組 分權(quán)形式依賴賦予小組的權(quán)力；業(yè)績(jī)

8、、獎(jiǎng)勵(lì)基于小組業(yè)績(jī)；人員聘用需要對(duì)小組成員的特別參與 適用于低層次有自我小組管理能力和高層次正規(guī)管理要求 挑戰(zhàn) 由于機(jī)構(gòu)重復(fù)，造成管理人員浪費(fèi) 由于各事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各部之間溝通支持較差，人員支持困難 各事業(yè)部考慮問(wèn)題從本部門出發(fā)，卻忽視整個(gè)組織利益 優(yōu)勢(shì) 事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，使企業(yè)最高層擺脫具體的日常管理事務(wù) 有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，提高管理靈活性和適應(yīng)性 有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練人才 事業(yè)部制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部部在經(jīng)營(yíng)管理上則擁有自主性和獨(dú)立性 評(píng)述 這種組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)” 適應(yīng)大型多元化企業(yè)組織 評(píng)述

9、 適合那些決策過(guò)程復(fù)雜和外部環(huán)境多變的狀況 矩陣化全球業(yè)務(wù)組，ABB 按矩陣化業(yè)務(wù)，組成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多個(gè)利潤(rùn)中心；150人的總部并綜合考慮管理信息系統(tǒng)、文化和領(lǐng)導(dǎo)能力 卡特皮勒：同時(shí)有產(chǎn)品和區(qū)域結(jié)構(gòu)，各自擁有資產(chǎn)和負(fù)債責(zé)任和職能部門的矩陣。關(guān)鍵在于利用產(chǎn)品相似性和定價(jià)轉(zhuǎn)移 挑戰(zhàn) 造成雙重領(lǐng)導(dǎo)，使得任務(wù)不甚明確 對(duì)管理人員有較高的要求和更多的培訓(xùn) 造成時(shí)間的耽誤，經(jīng)常性的會(huì)議和復(fù)雜的決策過(guò)程 與直線型組織相比，如果當(dāng)事人不能很好地理解就很難運(yùn)作 復(fù)雜的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)和激勵(lì)系統(tǒng)與此結(jié)構(gòu)相適應(yīng) 優(yōu)勢(shì) 由于使用負(fù)有產(chǎn)品、區(qū)域或職能責(zé)任的關(guān)鍵經(jīng)理，所以充分考慮所有重要

10、因素 提供協(xié)調(diào)一個(gè)公司全球資源的框架 優(yōu)于全球產(chǎn)品式組織結(jié)構(gòu)在于：開(kāi)發(fā)技術(shù)、全球產(chǎn)品利用和海外銷售 更多的從專才向通才發(fā)展的機(jī)會(huì) 從國(guó)向全球化組織結(jié)構(gòu)的過(guò)渡形式 該結(jié)構(gòu)主要適用于區(qū)域整合和產(chǎn)品全球化公司 擁有領(lǐng)先國(guó)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的公司廣泛采納，管理人員有多年任期、很強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力，以與相似的產(chǎn)品技術(shù)、市場(chǎng)與目標(biāo)客戶群 天山股份公司組織架構(gòu)的選擇方案 對(duì)統(tǒng)一企業(yè)文化的要求 報(bào)告系統(tǒng)的復(fù)雜程度、管理幅度 變動(dòng)的大小 吸納新的子公司的組織準(zhǔn)備 組織的精簡(jiǎn)度、管理層數(shù)、統(tǒng)一“可分享服務(wù)”的功能 對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 加強(qiáng)成本預(yù)算、控制和決算 對(duì)組織功能的影響 對(duì)快速擴(kuò)展的適應(yīng)性 評(píng)估因素 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)企業(yè)文化兼容

11、性的要求 對(duì)人力資源要求的高低 與現(xiàn)狀的差異大小 重組實(shí)施的難易/風(fēng)險(xiǎn)程度 成本 與公司戰(zhàn)略的一致程度 職能的專業(yè)化管理程度 專業(yè)化管理 上下級(jí)責(zé)權(quán)、部門功能界定的清晰度 責(zé)權(quán)分明 統(tǒng)一銷售管理的程度 整合的程度 人、財(cái)、物統(tǒng)一管理的程度；“可分享服務(wù)”功能的發(fā)揮程度 管理層數(shù)、組織的扁平度 滿足對(duì)和對(duì)外財(cái)務(wù)要求所需的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的復(fù)雜程度 總部對(duì)下屬公司的控制點(diǎn) 對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響 加強(qiáng)對(duì)客戶服務(wù)和管理的功能 對(duì)組織功能的影響 評(píng)估因素 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 滿足客戶的利益 市場(chǎng)銷售競(jìng)爭(zhēng)力 獲取協(xié)同效益的能力 資源優(yōu)化程度 反應(yīng)速度、應(yīng)變能力 財(cái)務(wù)管理的簡(jiǎn)易 管理控制力度 組織對(duì)運(yùn)營(yíng)的影響 股東大會(huì) 董事

12、會(huì) 監(jiān)事會(huì) 證券發(fā)展部 審計(jì)監(jiān)察部 經(jīng)理層 財(cái)務(wù)管理部 綜合管理部 人力資源部 市場(chǎng)部 企業(yè)技術(shù)中心 天山公司 屯河公司 和靜公司 巴州公司 鄯善公司 多浪公司 塔里木公司 股份公司總部定位不清，沒(méi)有明確是經(jīng)營(yíng)型還是戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型 整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不夠清晰，現(xiàn)有功能設(shè)置不能完全滿足戰(zhàn)略發(fā)展和有效管理需要，以下功能急需加強(qiáng)和進(jìn)一步細(xì)化： 戰(zhàn)略管理 市場(chǎng)營(yíng)銷 部審計(jì) 財(cái)務(wù)管理和分析 技術(shù)管理 各職能部門之間與部門部各員工之間職責(zé)劃分不清，造成職能真空或重復(fù)勞動(dòng) 流程 目前的核心流程設(shè)置不能完全滿足企業(yè)管理/監(jiān)控的需要，有些關(guān)鍵流程缺失或力度不足，如： 投資決策 營(yíng)銷策略設(shè)計(jì) 品牌管理 并購(gòu)后整合 新產(chǎn)品研

13、發(fā) 流程各關(guān)鍵環(huán)節(jié)分處不同部門，相互之間缺乏足夠溝通與協(xié)調(diào)。因而引起關(guān)鍵環(huán)節(jié)重復(fù)或缺失 缺乏各部門之間的信息共享與反饋機(jī)制 缺乏客觀充分的事實(shí)和信息支持，使決策帶有主觀盲目色彩 尚未建立切實(shí)有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系框架和激勵(lì)機(jī)制 對(duì)下屬企業(yè)缺乏有效的高層次職能監(jiān)控手段，過(guò)多依賴對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的直接參予進(jìn)行控制 組織機(jī)構(gòu) 機(jī)制 天山股份公司董事會(huì) （董事長(zhǎng)） 審計(jì)監(jiān)察部 戰(zhàn)略管理部 企業(yè)技術(shù)中心 總經(jīng)理辦公室 財(cái)務(wù)管理部 人力資源部 行政部 項(xiàng)目組 事業(yè)部 水泥廠 水泥廠 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 水泥廠 水泥廠 水泥廠 水泥廠 水泥廠 水泥廠 總經(jīng)理 （副總經(jīng)理） 與現(xiàn)狀的主要差異： 設(shè)立以區(qū)域?yàn)閱卧氖?/p>

14、業(yè)部制 原證券發(fā)展部和市場(chǎng)部合并成戰(zhàn)略管理部 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部 烏昌事業(yè)部 財(cái)務(wù)部 物資部 生產(chǎn)部 人力資源部 天 山 礦 運(yùn) 公 司 天 山 一 分 廠 頭 屯 河 水 泥 廠 特 種 水 泥 廠 銷 售 公 司 天 山 二 分 廠 硫 磺 溝 水 泥 廠 營(yíng) 運(yùn) 公 司 屯 河 礦 運(yùn) 公 司 天山水泥股份公司 與現(xiàn)狀的主要差異： 產(chǎn)品由銷售公司統(tǒng)一銷售 分公司財(cái)務(wù)科屬股份公司財(cái)務(wù)部派出機(jī)構(gòu) 新設(shè)生產(chǎn)物資部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)生產(chǎn)，組織大宗物資的招標(biāo)，合同簽署由分公司進(jìn)行 分公司的生產(chǎn)技術(shù)科由所在分公司與銷售公司、生產(chǎn)物資部雙重管理 原綜合管理部分成總經(jīng)理辦公室和行政部 天山股份

15、公司董事會(huì) 生產(chǎn)物資部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 技術(shù)中心 總經(jīng)理辦公室 行政部 其他公司 屯河公司 經(jīng)理層 證券發(fā)展部 審計(jì)監(jiān)察部 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 財(cái)務(wù)科 企管科 水泥廠 生產(chǎn)技術(shù)科 財(cái)務(wù)科 企管科 水泥廠 天山公司 天山股份公司董事會(huì) 財(cái)務(wù)部 人力資源部 物資 采購(gòu)部 技術(shù)中心 總裁辦公室 市場(chǎng)營(yíng)銷部 其他公司 總裁與副總裁 審計(jì)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 與現(xiàn)狀的主要差異： 以區(qū)域市場(chǎng)徹底整合為目標(biāo)，設(shè)利潤(rùn)中心 總部通過(guò)部審計(jì)監(jiān)控各利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)管理 加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)營(yíng)銷功能 財(cái)務(wù)、人力資源、物資采購(gòu)和技術(shù)管理對(duì)下屬各利潤(rùn)中心實(shí)行矩陣式管理 實(shí)行矩陣式管理的部門 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各水泥廠

16、企管科 采購(gòu)科 財(cái)務(wù)科 物流科 銷售公司 生產(chǎn)技術(shù)科 各水泥廠 企管科 采購(gòu)科 財(cái)務(wù)科 物流科 天山屯河公司(總經(jīng)理) 巴州公司(總經(jīng)理) 天山股份公司董事會(huì) 市場(chǎng)營(yíng)銷部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 技術(shù)中心 總裁辦公室 戰(zhàn)略規(guī)劃部 其他公司 總裁與副總裁 審計(jì)部 物資 采購(gòu)部 與現(xiàn)狀的主要差異： 公司總部負(fù)責(zé)直接管理烏昌地區(qū)水泥的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，并對(duì)其他地區(qū)實(shí)行有限的矩陣式管理 在烏昌地區(qū)，天山水泥和屯河水泥只負(fù)責(zé)生產(chǎn)，成立統(tǒng)一的銷售公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)的水泥銷售，成立統(tǒng)一的物資采購(gòu)部或公司負(fù)責(zé)烏昌地區(qū)和其他地區(qū)可統(tǒng)一采購(gòu)的大宗物資 在烏昌以外地區(qū)，設(shè)立區(qū)域性的利潤(rùn)中心，財(cái)務(wù)和人力資源由總部實(shí)行矩陣式管理 加強(qiáng)總部部審計(jì)、戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)中心功能 實(shí)行矩陣式管理的部門 銷售公司 天山水泥 銷售科 生產(chǎn)技術(shù)科