第五章案例分析海爾企業(yè)文化ppt課件

1、 第五章 案例課 海爾的企業(yè)文化. 對(duì)從美國(guó)22個(gè)行業(yè)中挑選出的207家公司的調(diào)研，約翰科特和詹姆斯赫斯科特得出兩個(gè)結(jié)論：第一：企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)具有艱苦作用；第二：企業(yè)文化在下一個(gè)十年內(nèi)很能夠成為企業(yè)興衰的關(guān)鍵性要素。 中國(guó)的海爾也驗(yàn)證了這一結(jié)論。 價(jià) 值 觀 精 神 文 化化文為行度制物質(zhì)文化海爾文化是企業(yè)的靈魂海爾三層文化的思想來(lái)源：老子以為“道生氣，氣生器。 “道就是指一種觀念； “氣是原始有形的東西； “器是世界萬(wàn)物。海爾文化是海爾人的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀的中心是創(chuàng)新。它是在海爾開(kāi)展歷程中產(chǎn)生和逐漸構(gòu)成特征的文化體系。 提綱一、企業(yè)文化的理念體系二、企業(yè)文化的物化體系三、企業(yè)

2、文化的組織構(gòu)造宣傳手段四、海爾企業(yè)文化建立的難點(diǎn)挑戰(zhàn)五、海爾案例：“激活休克魚(yú)六、企業(yè)文化課程考試題：一、企業(yè)文化的理念體系一海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)：將個(gè)人、企業(yè)的價(jià)值觀上升到愛(ài)國(guó)主義的層面，以民族昌盛為己任。追求杰出：要么不干，要干就爭(zhēng)第一 名牌戰(zhàn)略砸冰箱有缺陷的產(chǎn)品就是廢品砸冰箱1961年美國(guó)質(zhì)量管理學(xué)家克羅思比為闡明零缺陷問(wèn)題：生化學(xué)家研討成果顯示，大猩猩與人的DNA只需1%的差別，這1%，把人與動(dòng)物區(qū)別開(kāi)來(lái)。優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的質(zhì)量一次就做對(duì)質(zhì)量是消費(fèi)出來(lái)的，不是檢驗(yàn)出來(lái)的二海爾作風(fēng)：迅速反響、馬上行動(dòng)案例：在1999年7月，歐洲海爾的經(jīng)銷(xiāo)商Y先生要求海爾在3個(gè)月內(nèi)制造出5種產(chǎn)品樣

3、機(jī)。一個(gè)半月后，當(dāng)Y先生來(lái)海爾進(jìn)展訪(fǎng)問(wèn)時(shí)，擺在他面前的是5個(gè)系列、25種產(chǎn)品樣機(jī)。 Y先生三海爾的中心價(jià)值觀：創(chuàng)新以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向以組織創(chuàng)新為保證以技術(shù)創(chuàng)新為手段以市場(chǎng)創(chuàng)新為目的 以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)生存理念： 永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠(yuǎn)如履薄冰 “慎終如始老子要么不干，要干就爭(zhēng)第一真誠(chéng)到永遠(yuǎn)人才觀念創(chuàng)新一、人人是人才賽馬不相馬 二、授權(quán)與監(jiān)視相結(jié)合 三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿(mǎn)要輪番。 三、人材、人才、人財(cái) 四、今天是人才，明天未必還是人才 五、TVM：海爾的“全員增值管理 Total Value Management全員增值管理 戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向1984/121992/1219

4、98/12戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目的名牌戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段國(guó)際化戰(zhàn)略階段TQMOECSST中國(guó)冰箱第一品牌中國(guó)家電第一品牌世界500強(qiáng)流行語(yǔ)多干多賺，上量！做紅做專(zhuān)！獨(dú)生子戰(zhàn)略國(guó)內(nèi)吃肉，何必到國(guó)外喝湯OECO-Overall全方位E-Everyone每人Everyday每天Everything每件事C-Control控制Clear清理“日事日畢、日清日高 國(guó)際化戰(zhàn)略出口創(chuàng)牌，先難后易截止2002年，海爾在海外設(shè)有2個(gè)工業(yè)園，8個(gè)設(shè)計(jì)中心，56個(gè)貿(mào)易中心，美國(guó)200L以下冰箱占30%，230-280L占35%，歐洲空調(diào)占10%。美國(guó)評(píng)全球家電企業(yè)開(kāi)展速度海爾第1名，評(píng)全球白電10強(qiáng)，海爾第6名。SST索酬

5、、索賠、跳閘。是市場(chǎng)鏈管理流程的表現(xiàn)方式。 索酬：為效力對(duì)象服好務(wù)，獲得報(bào)酬； 索賠：部門(mén)與部門(mén)、上道工序與下道工序間，假設(shè)不能“履約，就要被索賠； 跳閘：就是發(fā)揚(yáng)閘口的作用，假設(shè)既不索酬也不索賠，第三方就會(huì)自動(dòng)“跳閘，“閘出問(wèn)題來(lái)。 SST作用把外部市場(chǎng)目的轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目的把企業(yè)內(nèi)部目的轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的任務(wù)目的把市場(chǎng)鏈完成的效果轉(zhuǎn)化為個(gè)人的收入 作用是實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)化:組織創(chuàng)新為保證張瑞敏在接受雜志采訪(fǎng)時(shí)表示：“我佩服GE韋爾奇的，是他既能把企業(yè)做大，同時(shí)又能把企業(yè)做小。 海爾要把每個(gè)員工運(yùn)營(yíng)成SBU，就是在把海爾做大的同時(shí)，把海爾做小，從而堅(jiān)持企業(yè)平安穩(wěn)定、快速永續(xù)的開(kāi)展。海爾的SBUStra

6、tegical.戰(zhàn)略的 Business .事業(yè)的 Unit .單元SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單元在海爾不僅每個(gè)事業(yè)部，而且每個(gè)人都是一個(gè)SBU。集團(tuán)總的戰(zhàn)略落實(shí)到每一個(gè)員工。每個(gè)員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新保證集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。普通員工當(dāng)老板：張永劭 技術(shù)創(chuàng)新是手段海爾把技術(shù)創(chuàng)新的過(guò)程分成三個(gè)層次:第一個(gè)層次是引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。第二個(gè)層次就是消化吸收再創(chuàng)新。第三個(gè)層次就是整合國(guó)內(nèi)外的資源進(jìn)展技術(shù)創(chuàng)新。市場(chǎng)創(chuàng)新是目的只需淡季思想，沒(méi)有淡季市場(chǎng) 小小神童：從市場(chǎng)縫隙中發(fā)明市場(chǎng) 市場(chǎng)的難題就是我們創(chuàng)新的課題 洗地瓜的洗衣機(jī) 緊盯市場(chǎng)創(chuàng)佳譽(yù) 劉霞，比巴基斯坦客戶(hù)還“巴基斯坦 用戶(hù)永遠(yuǎn)是對(duì)的王老太二、企業(yè)文化的物化體系一規(guī)章制度1

7、0/10原那么；20/80原那么二行為規(guī)范三企業(yè)英雄“十大發(fā)明打動(dòng)的海爾人 、張永劭 SBU四企業(yè)籠統(tǒng)識(shí)別系統(tǒng)海爾規(guī)范字樣Haier，海爾的標(biāo)識(shí)，海爾兄弟三、企業(yè)文化的組織和宣傳手段一組織構(gòu)造海爾集團(tuán)設(shè)有企業(yè)文化中心，兩個(gè)部門(mén)，一個(gè)是對(duì)內(nèi)宣傳部，一個(gè)是對(duì)外宣傳部。職能的描畫(huà)是：對(duì)外是一扇窗口，對(duì)內(nèi)是一面旗幟。二宣傳手段海爾人報(bào)、電視新聞、案例篇制造、漫畫(huà)講故事先賣(mài)信譽(yù) 后賣(mài)產(chǎn)品 只需淡季思想 沒(méi)有淡季市場(chǎng) 只需疲軟思想 沒(méi)有疲軟市場(chǎng)四、海爾文化建立難點(diǎn)與挑戰(zhàn)一最大的難點(diǎn)與挑戰(zhàn)是如何使每個(gè)人都成為SBU二一致性與多樣性冰箱、家電領(lǐng)域、通訊產(chǎn)品、電腦制造行業(yè)、金融、物流行業(yè)的不同，文化？三如何衡量

8、海爾文化建立的有效性？ 五、海爾案例：“激活休克魚(yú)普通企業(yè)兼并有幾種方式：大魚(yú)吃小魚(yú)、快魚(yú)吃慢魚(yú)、鯊魚(yú)吃鯊魚(yú)。張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學(xué)的講臺(tái)，成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺(tái)的人。他帶去的案例就是吃休克魚(yú)。海爾的吃休克魚(yú)就是對(duì)于一個(gè)企業(yè)，假設(shè)無(wú)論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理方式不行，那么這條“魚(yú)可以說(shuō)暫時(shí)的是一條休克而沒(méi)有死的“魚(yú)，不是爛魚(yú)，不是臭魚(yú)，就可以吃。激活休克魚(yú)的方法，就是用文化，用無(wú)形資產(chǎn)來(lái)激活。海爾兼并青島紅星電器廠(chǎng) 對(duì)于海爾來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)非常艱苦的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒(méi)有開(kāi)場(chǎng)大規(guī)模地?cái)U(kuò)張它的企業(yè)。當(dāng)時(shí)海爾的總經(jīng)理層就對(duì)紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)

9、第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個(gè)消費(fèi)流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。它失敗在管理方式上，企業(yè)文化上。海爾就決議用無(wú)形資產(chǎn)，用文化來(lái)盤(pán)活紅星電器廠(chǎng)，于是海爾就對(duì)紅星電器廠(chǎng)做整個(gè)的收買(mǎi)戰(zhàn)略：立刻行動(dòng)。如何用文化來(lái)盤(pán)活一個(gè)企業(yè)？ 海爾派駐紅星電器廠(chǎng)的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個(gè)兼并的戰(zhàn)略。時(shí)任海爾集團(tuán)最高首席執(zhí)行官的張瑞敏，曾經(jīng)親身到紅星電器廠(chǎng)，給一切的員工講企業(yè)的價(jià)值觀、講文化海爾的獨(dú)特的理念： 通知全體職工我們賣(mài)的是信譽(yù)，要先賣(mài)信譽(yù)后賣(mài)產(chǎn)品；發(fā)動(dòng)一切的員工找問(wèn)題，要降低本錢(qián)，要增大盈利；給員工們定出本人未來(lái)的開(kāi)展目的，就是用兩到三年時(shí)間成為洗衣機(jī)行業(yè)的老大

10、。 三個(gè)月后紅星電器廠(chǎng)就扭虧為盈，第5個(gè)月它就第一次盈利150萬(wàn)。用了兩年時(shí)間，紅星電器廠(chǎng)洗衣機(jī)總廠(chǎng)就成為洗衣機(jī)行業(yè)的第一名。20/80法那么漏檢事件 在海爾兼并紅星電器廠(chǎng)的過(guò)程中一個(gè)月之后的一天，在進(jìn)展質(zhì)量檢查的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來(lái)，漏檢的檢查工被罰款50元。 當(dāng)時(shí)海爾派出的柴永森就決議抓住這個(gè)時(shí)機(jī)，教育紅星電器廠(chǎng)的工人什么叫做文化。第二天海爾的報(bào)紙上發(fā)出一個(gè)論題：是該罰員工還是罰指點(diǎn)？ 當(dāng)時(shí)紅星電器廠(chǎng)的人以為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，假設(shè)出過(guò)失的話(huà)，首先指點(diǎn)要承當(dāng)責(zé)任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰(shuí)的緣由的問(wèn)題。是他復(fù)

11、檢沒(méi)有復(fù)檢出來(lái)？還是檢查的體系不到位？經(jīng)過(guò)大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠(chǎng)的各級(jí)有關(guān)人員都進(jìn)展自罰。這件事情在紅星電器廠(chǎng)引起了很大的震動(dòng)，也就是在這件事上紅星電器廠(chǎng)真正地感遭到海爾文化的特征。80/20原那么洗衣機(jī)案例1010原那么海爾獨(dú)特的交融文化合資選擇德國(guó)德國(guó)人的刻板理性和辦事仔細(xì) “海爾是海，精誠(chéng)、忘我奉獻(xiàn)、追求杰出日本“他能翻多大的跟頭，我就給他搭多大的舞臺(tái)，“自我設(shè)計(jì)、自我表現(xiàn)、自我發(fā)明的機(jī)制、“三工并存，動(dòng)態(tài)輪換、“競(jìng)爭(zhēng)上崗，以及“海爾獎(jiǎng)、“海爾希望獎(jiǎng)，以及以職工名字命名的小發(fā)明鼓勵(lì)個(gè)人價(jià)值追求，自我否認(rèn)、不斷創(chuàng)新“今天任務(wù)不努力，明天努力找任務(wù)“不以一事定終身，年輕人的啟用美國(guó)“海爾是人“禮之用，和為貴“和而不同中國(guó)古代傳統(tǒng)文化海爾獨(dú)創(chuàng)本人文化和獨(dú)有的“OEC 日清日高管理法思索題：在砸冰箱事件中，海爾砸的是冰箱還是？對(duì)海爾文化有什么作用？“紅星是被什么激活的？為什么？請(qǐng)結(jié)合企業(yè)文化層次論，談?wù)勊侨绾瘟私?，“看的?jiàn)的東西不是很重要，真正重要的是哪些看不見(jiàn)的東西？砸冰箱案例零缺陷有缺陷的冰箱有缺陷的冰箱312優(yōu)問(wèn)題：在砸冰箱事件中，海爾砸的是冰箱還是？3/12砸冰箱事件的啟示這一錘砸碎了陳舊的二等品、三等品的質(zhì)量觀念，樹(shù)立了有缺陷的產(chǎn)品就是廢品的認(rèn)識(shí)；砸碎員工馬馬虎虎、得過(guò)且過(guò)的任務(wù)態(tài)度， 樹(shù)立了時(shí)時(shí)想著用戶(hù)的運(yùn)營(yíng)理念；砸