企業(yè)管理 領(lǐng)導(dǎo)4

1、第四章領(lǐng)導(dǎo)(ln do)與下屬1共一百四十五頁什么(shn me)是領(lǐng)導(dǎo)？怎樣成為(chngwi)一名領(lǐng)導(dǎo)？如何當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)？如何當(dāng)下屬？主要內(nèi)容2共一百四十五頁什么(shn me)是領(lǐng)導(dǎo)3共一百四十五頁眾說紛紜(zhng shu fn yn)孔茨：領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬(xish)充滿信心、滿懷熱情地完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。斯多基爾：領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)團體和個人施加影響的活動過程。泰瑞：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動地為組織目標(biāo)努力的一種行為。阿若德.菲爾德蔓：領(lǐng)導(dǎo)是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。S.P.Robbins：領(lǐng)導(dǎo)是指那些能影響他人并擁有權(quán)力的人。專家學(xué)者論述什么是領(lǐng)導(dǎo)？4共一百四十五頁有職位(zhwi)的

2、沒有(mi yu)職位的正式任命，有合法權(quán)力群體中自然產(chǎn)生，沒有職位和職權(quán)名詞領(lǐng)導(dǎo)者動詞領(lǐng)導(dǎo)者的行為指導(dǎo)和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而作出努力和貢獻的過程或藝術(shù)5共一百四十五頁領(lǐng)導(dǎo)(ln do)的含義領(lǐng)導(dǎo)(ln do)的對象下屬或追隨者領(lǐng)導(dǎo)的條件領(lǐng)導(dǎo)者具有相對大的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容指揮、引導(dǎo)、影響或激勵被領(lǐng)導(dǎo)者（施加影響）領(lǐng)導(dǎo)的目的使被領(lǐng)導(dǎo)者為實現(xiàn)目標(biāo)作出努力或貢獻6共一百四十五頁領(lǐng)導(dǎo)(ln do)與管理的區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)(ln do)工作是管理工作的一部分從工作的主體方面看領(lǐng)導(dǎo)人員是管理人員的一部分，是擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)并有決策指揮權(quán)的那一部分管理人員從工作的客體方面看管理的對象

3、包括人、財、物等多種生產(chǎn)要素，而領(lǐng)導(dǎo)工作的對象往往只能是人從工作的手段和方法來看管理包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等，而領(lǐng)導(dǎo)工作則主要是大政方針的制定、人事安排和對于各種活動的協(xié)調(diào)等。7共一百四十五頁領(lǐng)導(dǎo)(ln do)的本質(zhì)影響力所謂領(lǐng)導(dǎo)的影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為(xngwi)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力有大小之分。不同領(lǐng)導(dǎo)者由于權(quán)力、經(jīng)歷（經(jīng)驗）、個人能力、個人魅力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)方法等不同，影響下屬的能力也有區(qū)別。8共一百四十五頁影響力類型(lixng)正向(zhn xin)影響力負(fù)向影響力可以導(dǎo)致下屬人員正確積極的行為可以導(dǎo)致下屬人員的消極行為甚至錯誤行為9

4、共一百四十五頁又叫權(quán)力(qunl)性影響力或職位影響力又叫非權(quán)力(qunl)性影響力或個人影響力權(quán)威影響力類型強制性影響力自然性影響力職權(quán)威信服從感、敬畏感、敬重感敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感10共一百四十五頁強制性影響力自然性影響力法定(fdng)職位權(quán)力個人(grn)因素受時空限制，不因人而異不受時空限制，因人而異行政命令人格感召必須服從自覺自愿接受懾服信服強制性影響力內(nèi)在感召力人格、品德、知識、能力、情感、行為與功績等影響力類型因恐懼而屈服11共一百四十五頁權(quán)力(qunl)的含義1）權(quán)力是指一個人（A）影響(yngxing)他人（B）的能力2）權(quán)力是建立B對自己的行為有一定自主權(quán)的假設(shè)

5、前提下3）權(quán)力是建立B 對A掌握資源的依賴性基礎(chǔ)上權(quán) 力P = f 1（依賴性D）依賴性D = f 2（資源重要性R1，資源稀缺性R2，資源不可替代性R3）12共一百四十五頁權(quán)力(qunl)的類型不是由領(lǐng)導(dǎo)者職位產(chǎn)生(chnshng)的，而是產(chǎn)生(chnshng)于領(lǐng)導(dǎo)者自身的某些特殊條件。它不隨職務(wù)消失而消失。個人權(quán)力來自于職位的權(quán)力，是由上級或組織所賦予的，并由法律、制度、文件等明文規(guī)定的，它隨職務(wù)變動而而變動。制度權(quán)（行政性權(quán)力）13共一百四十五頁1、合法權(quán)（也叫法定權(quán)） 就是按組織的有關(guān)制度規(guī)定的正式權(quán)力(qunl)，被組織、法律、傳統(tǒng)習(xí)慣或常識所認(rèn)可。他通常與職位聯(lián)系在一起。因此又叫

6、職務(wù)權(quán)力或位置權(quán)力。一個人被組織正式賦予了某種職務(wù)，就意味著有這種權(quán)力，它隨職務(wù)的接受而開始，以職務(wù)的免除而終結(jié)。職務(wù)越高權(quán)力越大。他主要由決策權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)等構(gòu)成。制度(zhd)權(quán)14共一百四十五頁2、獎賞權(quán)提供獎金、提薪、表揚、升職和其他任何令人愉悅的東西的權(quán)力。源于被領(lǐng)導(dǎo)者期望獎勵的心理。 3、懲罰權(quán)（強制權(quán)） 指通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強迫下級服從(fcng)的權(quán)力。源于被領(lǐng)導(dǎo)者的恐懼心理。行使時往往會引起憤恨、不滿，甚至報復(fù)行動，因此，必須謹(jǐn)慎對待。制度(zhd)權(quán)15共一百四十五頁個人(grn)權(quán)力1、專長(zhunchng)權(quán)（專家權(quán)）。源于信息和專業(yè)特長。因此知識就是

7、權(quán)力。2、個人魅力。它是建立在超然感人的個人素質(zhì)之上的，這種素質(zhì)吸引了欣賞它、希望擁有它的追隨者，從而激起人們的忠誠和極大的熱忱。3、背景權(quán)。指由于以往的經(jīng)歷而獲得的權(quán)力。4、感情權(quán)。指由于與被影響者感情較融洽而獲得的權(quán)力。個人影響權(quán)16共一百四十五頁領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的正當(dāng)(zhngdng)使用必須強調(diào)(qing dio)權(quán)力使用的三條原則慎重用權(quán)公正用權(quán)例外處理17共一百四十五頁試權(quán)力(qunl)類型對下列問題加以判斷1、這個人可以為難他人(trn)，你總想避免惹他生氣 （ ）2、這個人能給他人特殊的利益和獎酬，你知道和他關(guān)系密切是有益的 （ ）3、考慮到他或她的職位和你的工作職責(zé)，這個人有權(quán)力期望

8、你服從法規(guī)的要求 （ ）4、這個人的知識和經(jīng)驗贏得了你的尊重，在一些事情上你會服從他的判斷 （ ）5、你尊敬并喜歡這個人，樂意為他做事 （ ）感召權(quán)力專家權(quán)力合法權(quán)力獎賞權(quán)力強制權(quán)力18共一百四十五頁怎樣(znyng)擁有或擁有更大制度權(quán)？怎樣才能晉升？需要什么樣的條件？你已經(jīng)具備(jbi)了哪些條件？哪些還不具備(jbi)？爭取職位或職位晉升領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備何種素質(zhì)和條件在理論上有研究返回19共一百四十五頁怎樣成為(chngwi)一名領(lǐng)導(dǎo)20共一百四十五頁1、斯托格蒂爾的六類領(lǐng)導(dǎo)(ln do)特質(zhì)身體特性如精力、身高、外貌等社會背景特征如社會經(jīng)濟地位、學(xué)歷等智力特性如判斷力、果斷性、知識廣度和深度

9、、口才等個性特征如適應(yīng)性、進取性、自信、機靈、見解獨到、正直、情緒穩(wěn)定、不隨波逐流、作風(fēng)民主等與工作有關(guān)的特性如高成就需要、愿承擔(dān)責(zé)任、有能力、有首創(chuàng)性、工作主動、重視任務(wù)的完成等社交特性如善交際、廣交游、積極參加各種活動，愿與人合作等21共一百四十五頁1、個性特征具體包括：（1）才智：語言與文辭方面的才能。（2）首創(chuàng)精神：開拓新方向、創(chuàng)新的愿望。（3）督察能力：指導(dǎo)別人的能力。（4）自信心：自我評價較高。（5）適應(yīng)性：為下屬所親近。（6）決斷能力。（7）性別。（8）成熟程度2、激勵特征：對工作穩(wěn)定的需求；對金錢獎勵(jingl)的需求；對指揮別人的權(quán)力需求；對自我實現(xiàn)的需求；對事業(yè)成就的需求

10、。2、美國(mi u)管理學(xué)家吉賽利了領(lǐng)導(dǎo)者的八種個性特征及五種激勵特征22共一百四十五頁重要性價值(jizh)個性特征非常(fichng)重要中等重要最不重要100督察能力76對事業(yè)、成就的需求 64才智63自我實現(xiàn)的需求62自信61決斷能力54對工作穩(wěn)定的需求47適應(yīng)性20對金錢、獎勵的需求 5 成熟程度0性別23共一百四十五頁 領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)(szh)評估要素類別得分累計要素類別得分累計事 業(yè) 心2020獻身精神777創(chuàng)新精神1535忍受挫折683責(zé) 任 感1045求 知 欲588頑 強 性1055勤 奮593人際關(guān)系863作風(fēng)民主497自 信 心770自我批評3100國內(nèi)外對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)

11、采用數(shù)字(shz)來反映和分析，見下表： 24共一百四十五頁領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)(szh)分析當(dāng)經(jīng)過評估，達(dá)到60分時具備了主要素質(zhì)，但缺乏開拓型條件；當(dāng)達(dá)到60-80分時，已具備了開拓型，但還不完善；當(dāng)達(dá)到80-100分時。即達(dá)到非常好。 這種評估方法(fngf)應(yīng)與定性分析結(jié)合。25共一百四十五頁按照書上的解釋(jish)或理論上的說法注意社會(shhu)環(huán)境對人的影響。對人有基本的了解；擁有權(quán)威；對組織目標(biāo)、成員、任務(wù)結(jié)構(gòu)有深入理解；具有杰出的鼓舞人、激勵人的能力；良好的溝通能力；能創(chuàng)造出積極向上的組織文化；基本條件26共一百四十五頁基本素質(zhì)1）政治素質(zhì)正確的世界觀、價值觀和人生觀；現(xiàn)代化的管理思想

12、(sxing)；強烈的事業(yè)心、高度的責(zé)任感、正直的品質(zhì)和民主的作風(fēng)；實事求是、敢于創(chuàng)新。2）業(yè)務(wù)素質(zhì)應(yīng)掌握一定的業(yè)務(wù)知識和管理能力；了解(lioji)馬克思主義政治經(jīng)濟學(xué)的基本原理，掌握基本的經(jīng)濟理論；懂得管理的基本原理、方法和相關(guān)專業(yè)知識；懂得思想工作、心理學(xué)、人才學(xué)、社會學(xué)等方面的知識。3）業(yè)務(wù)技能較強的分析判斷和概括能力；決策能力；組織、指揮和控制能力；溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力；不斷探索和創(chuàng)新的能力；知人善任的能力。4）身體素質(zhì)有了這些基本條件和基本素質(zhì)就能得到晉升？得到晉升的人都具備這些條件？你具備了嗎？怎樣才能得到更好的提升？27共一百四十五頁晉升(jnshng)方法（一）工

13、作表現(xiàn)(bioxin)晉升認(rèn)為工作表現(xiàn)可以用若干標(biāo)準(zhǔn)衡量的機構(gòu)，很可能依其表現(xiàn)是否合乎既定標(biāo)準(zhǔn)，來決定他的升遷與否。能力的定義是：能夠產(chǎn)生預(yù)期的工作業(yè)績。關(guān)鍵在于是否有這套評估制度（評估標(biāo)準(zhǔn)與評估業(yè)績）。28共一百四十五頁在這種情況下，能力的定義是：為組織內(nèi)部流暢運作貢獻自己(zj)的力量。 （二）按投入(tur)程度晉升當(dāng)一名員工懂得守時、整潔、服從規(guī)定和慣例、懂得附和老板意見，老板說笑他哈哈笑，每天笑臉迎接上司，且擅于辦公室政治時，他就會因全心投入而獲得上司賞識。29共一百四十五頁（三）按公司(n s)偏好晉升 就樣板偏好而言，被相中的員工通常(tngchng)在機構(gòu)里小有名氣，甚至經(jīng)公告

14、成為模范員工。因此，有些公司只提拔合乎公司認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn)的員工。在這種情況下，能力的定義是：服從公司樣板。 秘密偏好則完全以當(dāng)權(quán)者個人的好惡及不為人知的價值觀為標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下能力的定義是：發(fā)覺并迎合上司個人偏好的能力。 返回30共一百四十五頁如何(rh)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)31共一百四十五頁研究人性假設(shè)(jish)的意義人性假設(shè)奠定(dindng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基礎(chǔ)；影響激勵策略的設(shè)計與使用；管理與領(lǐng)導(dǎo)活動的起點32共一百四十五頁XY理論(lln)X理論(lln)Y理論一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃避工作； 人生來就以自我為中心，漠視組織的要求； 一般人缺乏進取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)

15、造性； 人們通常容易受騙，易受人煽動。 持該理論觀點的管理者采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作。 一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然； 外來的控制與懲罰并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的惟一方法； 在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般人是能主動承擔(dān)責(zé)任的； 大多數(shù)人都具有一定的想像力、獨創(chuàng)性和創(chuàng)造力； 在現(xiàn)代社會中，人的智慧和潛能只部分地得到了發(fā)揮。 33共一百四十五頁 假設(shè) 管理方式代表理論經(jīng)濟人理性、被動、唯利胡蘿卜加大棒科學(xué)管理社會人歸屬、社會交往、情感滿足人情味管理、滿意、士氣人際關(guān)系理論自我人自我價值實現(xiàn)、成熟民主參與管理授權(quán)需要理論復(fù)雜人變化、權(quán)變

16、權(quán)變管理權(quán)變理論關(guān)于沙因的人性(rnxng)的假設(shè)34共一百四十五頁領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(fngg)-勒溫理論勒溫以權(quán)力(qunl)定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出來的極端的工作作風(fēng)分為3類 獨裁式領(lǐng)導(dǎo) 獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)人實行獨裁領(lǐng)導(dǎo)，把權(quán)力完全集中于自己手中。所有決策均由領(lǐng)導(dǎo)者做出，下級沒有決策權(quán)，只能接受命令，領(lǐng)導(dǎo)者和下級也很少接觸。民主式領(lǐng)導(dǎo) 民主作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)人實行參與領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)力交給群體，他組織群體成員共同討論工作計劃和目標(biāo)，鼓勵他們積極表達(dá)自己的意見，民主領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心他人，尊重他人，把自己看作群體的一員 放任式領(lǐng)導(dǎo) 放任自流的領(lǐng)導(dǎo)人則實行無政府管理，把權(quán)力放手交給每個群體成員。他既不想評價或管理活

17、動，也不關(guān)心群體成員的需要和態(tài)度，一切盡可能放任群體自理 35共一百四十五頁下級自決(zju)作風(fēng)實行多數(shù)裁定(cidng)原則家長式作風(fēng)放任（權(quán)力定位于）民主（權(quán)力定位于）專制（權(quán)力定位于） 三極端理論領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極少運用權(quán)力，給下屬以較高的自由度與下屬商量，鼓勵下屬參與決策靠權(quán)力和強制命令來進行管理36共一百四十五頁利克特的四種(s zhn)領(lǐng)導(dǎo)方式專權(quán)(zhunqun)命令式溫和命令式協(xié)商式參與式37共一百四十五頁任務(wù)、人員關(guān)心(gunxn)的領(lǐng)導(dǎo)方式結(jié)構(gòu)(jigu)維度與關(guān)懷維度生產(chǎn)導(dǎo)向與員工導(dǎo)向管理方格論38共一百四十五頁權(quán)變(qunbin)領(lǐng)導(dǎo)方式費德勒模型(mxng)費德勒認(rèn)為，任何

18、領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，關(guān)鍵是要與環(huán)境相適應(yīng)。關(guān)于影響領(lǐng)導(dǎo)效果好壞的情境因素，菲德勒認(rèn)為有以下3個方面：1、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。這是指下屬對其領(lǐng)導(dǎo)人的信任、喜愛、忠誠、愿意追隨的程度，以及領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的吸引力。2、工作任務(wù)的結(jié)構(gòu)。這是指下屬擔(dān)任的工作的明確程度，是枯燥乏味的例行公事，還是需要一定創(chuàng)造性的任務(wù)。3、領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的固有權(quán)力。這是指與領(lǐng)導(dǎo)者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)者從上級和整個組織各個方面所取得的支持程度。由于上述三種情境都有“有利”和“不利”兩種狀態(tài)，所以，共可組成8種情境因素，見表233頁。39共一百四十五頁權(quán)變(qunbin)領(lǐng)導(dǎo)方式途徑目標(biāo)(mbio)理論 該理論認(rèn)為，

19、領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。“路徑一目標(biāo)”的概念來自于這種信念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險。 40共一百四十五頁權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)(ln do)方式領(lǐng)導(dǎo)(ln do)的生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論是一個比較新的理論，它由科曼(AKKorman)于1966年首次提出，其后由赫西(Hersey)和布蘭查德(Kblanchard)予以發(fā)展。該理論也是以俄亥俄州大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論為依據(jù)，并與阿吉利斯的“不成熟成熟”理論相接近，是一個三維結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)有效性模型。其主要觀點是：領(lǐng)

20、導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)適應(yīng)其下屬的“成熟”程度。在被領(lǐng)導(dǎo)者漸趨成熟時，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為要作相應(yīng)的調(diào)整。這樣才能取得有效的領(lǐng)導(dǎo)。41共一百四十五頁領(lǐng)導(dǎo)方式隨被領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)（成熟程度(chngd)）而權(quán)變 領(lǐng)導(dǎo)(ln do)壽命周期理論 心理成熟度（工作意愿與動機） 工作成熟度（工作知識與技能）成熟不成熟有能力并愿意有能力不愿意無能力但愿意無能力不愿意 M4 M3 M2 M142共一百四十五頁有能力并愿意有能力不愿意無能力但愿意無能力不愿意 M4 M3 M2 M1命令式說服(shu f)式參與(cny)式授權(quán)式推銷（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指導(dǎo)性行為與支持性行為。（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)與

21、支持（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調(diào)指導(dǎo)性行為。（低任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件與溝通。43共一百四十五頁解決(jiju)好激勵問題解決(jiju)好溝通問題44共一百四十五頁為什么在這兒(zhr)工作？為什么努力(n l)工作？工資培訓(xùn)保險住房工作成就機會認(rèn)同返回45共一百四十五頁如何(rh)當(dāng)下屬46共一百四十五頁當(dāng)好下屬(xish)的重要性被領(lǐng)導(dǎo)多于領(lǐng)導(dǎo)只有(zhyu)當(dāng)好了被領(lǐng)導(dǎo)才有機會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)許多人不會當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)造成了歷史悲劇47共一百四十五頁如何(rh)當(dāng)好下屬做好本職工作對上級的忠誠:以不犯法為前提適當(dāng)(shdn

22、g)的請示匯報表示尊重使自己被了解領(lǐng)導(dǎo)決策之前據(jù)理力爭,領(lǐng)導(dǎo)決策之后堅決執(zhí)行48共一百四十五頁有效追隨者的基本品質(zhì) 1）能很好管理自己、獨立(dl)工作能力強、不需具體指導(dǎo) 2）敬業(yè)精神強，能對組織及其目標(biāo)、同事作出承諾 3）對自己能力與目標(biāo)的要求往往比組織希望的還高 4）有很高的道德標(biāo)準(zhǔn)，誠實、有勇氣、值得信賴，有責(zé)任感 5）良好的合作精神與人際關(guān)系49共一百四十五頁激勵與溝通(gutng)技巧50共一百四十五頁什么(shn me)叫激勵機制？激勵機制是指企業(yè)按照積極性的運動規(guī)律對職工施加一定的激勵影響，促使其積極性形成并按預(yù)定方向發(fā)展的一套運行制度和管理(gunl)方法。是不是科學(xué)合理的？

23、51共一百四十五頁激勵(jl)概述52共一百四十五頁啥叫激勵(jl)？通俗講：激勵就是調(diào)動(diodng)人的積極性，發(fā)揮其潛能。激勵是指通過外部刺激（例如，設(shè)立適當(dāng)?shù)莫劤隀C制），借助于必要的信息溝通，激發(fā)人的需求或動機，以便引導(dǎo)、維持、同化或使之出現(xiàn)有利于組織目標(biāo)的行為。激勵力量的大小決定了員工朝著某個目標(biāo)持續(xù)努力的程度。53共一百四十五頁激勵的內(nèi)容(nirng)包括 激發(fā)(jf) 導(dǎo)向 保持激勵的組成三要素激發(fā)人的活力，導(dǎo)致一定力度的某種行為出現(xiàn) 將人的行為引導(dǎo)到組織希望的目標(biāo)或方向 使激發(fā)出的行為得到保持與延續(xù)努力的總量努力的方向努力的持續(xù)性54共一百四十五頁激勵過程基本(jbn)模型未

24、滿足的 需要動機行為目標(biāo)滿足挫折新的需要積極行為消極行為采取采取產(chǎn)生得到 受到 達(dá)到未達(dá)到產(chǎn)生刺激引起反饋緊張產(chǎn)生55共一百四十五頁企業(yè)應(yīng)了解職工有什么需要？哪些是最緊迫(jnp)的需要？什么可以激發(fā)出職工的需要？用什么來刺激員工使其需要(xyo)轉(zhuǎn)化為動機，動機轉(zhuǎn)化為行為？員工行為不僅利于實現(xiàn)個人目標(biāo)，而且要有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)靠什么來找出這個結(jié)合點。56共一百四十五頁激勵(jl)理論 及應(yīng)用57共一百四十五頁激勵理論的三大(sn d)類型理論類型內(nèi)容型（需要型） 過程型 調(diào)整型 研究 重點 代 表 理 論激勵內(nèi)容(nirng)：引發(fā)動機的因素動機形成過程：行為目標(biāo)選擇調(diào)整與轉(zhuǎn)化人的行為

25、實現(xiàn)激勵目標(biāo)未滿足的需要目標(biāo)驅(qū)使的行為滿足需要需要層次雙因素期 望公 平強 化挫 折激勵過程58共一百四十五頁內(nèi)容(nirng)型激勵理論59共一百四十五頁馬斯洛的需要層次理論(lln)阿爾德弗的ERG理論麥可利蘭的成就需要理論赫茨伯格的雙因素理論內(nèi)容(nirng)型激勵理論主要研究行為初生的原因、如何激發(fā)需要、引導(dǎo)行為、實現(xiàn)目標(biāo)。60共一百四十五頁生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現(xiàn)需要馬斯洛的需要(xyo)層次論模型61共一百四十五頁理論(lln)要點AMaslow 在1943年所著人的動機理論(lln)一書中提出1、人的需要由低到高可分為五個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重

26、需要和自我實現(xiàn)需要。2、低一級需要得到相對滿足后，高一級需要才能成為主導(dǎo)需要（行為驅(qū)動力）。62共一百四十五頁生理安全社交自尊自我實現(xiàn)ABC需要的相對強度心理發(fā)展4、人的行為是由主導(dǎo)(zhdo)需要決定的。理論(lln)要點3、多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導(dǎo)人的行為。問題：你對需求層次理論如何評價？63共一百四十五頁 馬斯洛的需要層次理論在組織管理(gunl)中的應(yīng)用需求(xqi)層次激勵因素管理措施生理需求工資、福利待遇、工作環(huán)境工資、基本福利待遇保證和落實、住房設(shè)施安全需求 社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求職位保障、勞動保護、社會保障、保險友誼、舒心的人際關(guān)系、組織關(guān)懷、家庭、志趣地位、名

27、利、權(quán)力、責(zé)任、榮譽、獎勵挑戰(zhàn)性工作、個人發(fā)展目標(biāo)、事業(yè)成就機會雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險、意外保險制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關(guān)系建立、交往、溝通、文體活動考核、晉升、表彰、獎勵制度、尊重員工決策參與、授權(quán)行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵成材、工作事業(yè)機會64共一百四十五頁赫茨伯格的雙因素(yn s)論 美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）認(rèn)為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作(gngzu)環(huán)境引起，后者通常由工作(gngzu)本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。65共一百四十五頁保健(bojin)因素不滿足(mnz)不滿意

28、感 滿足沒有不滿意感滿意激勵因素不滿足沒有滿意感 滿足滿意感不滿意66共一百四十五頁導(dǎo)致(dozh)不滿意的因素 有激勵作用(zuyng)的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就 （1844個工作事件）（1753個工作事件）赫茨伯格的雙因素論67共一百四十五頁中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵(jl)作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已經(jīng)成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明了什么？問 題68共一百四十五頁阿爾德弗的ERG理論(lln)

29、克萊頓.愛爾德弗認(rèn)為(rnwi)，人的需要可歸結(jié)為三種：生存需要：指人在飲食、住房、衣著等方面的需要。相互關(guān)系需要：指與他人和睦相處、建立友誼和有所歸屬的需要。成長發(fā)展需要：指個人在事業(yè)、前途方面有所成就和發(fā)展。69共一百四十五頁麥可利蘭的需要(xyo)理論成就(chngji)需要具有強烈成就感的人的性格特點一是自己設(shè)置具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)；二是喜歡自己努力解決問題，不依賴偶然的機遇坐享成功；三是要求立即得到反饋信息，弄清工作的結(jié)果。針對這些特點，怎樣調(diào)動這類人的積極性1、應(yīng)該給高成就感的人分派富有挑戰(zhàn)性的工作，并給予一定的自主權(quán)。2、給他們設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)是難度適中的。3、應(yīng)定期公布工作業(yè)績，用表揚

30、、獎賞、加薪、提職等對其工作予以肯定。70共一百四十五頁麥可利蘭的需要(xyo)理論權(quán)力(qunl)需要權(quán)力需要是影響和控制他人的欲望。權(quán)力需要強烈的人對政治感興趣，喜歡承擔(dān)責(zé)任，希望控制向上向下的信息渠道以便對他人施以影響，掌握權(quán)力。與有成就需要強烈的人相比，這類人更關(guān)心威望和獲得對其他人的影響力。親和需要這是一種渴望建立融洽、和諧人際關(guān)系的愿望。71共一百四十五頁1）深入研究需要的個性特征、心理特征、變動(bindng)特征、文化特征、時代特征內(nèi)容型激勵(jl)理論對管理者的啟示2）深入研究影響需要的各種內(nèi)部及外部因素3）采取相應(yīng)的措施：教育引導(dǎo)改進變革前提是管理者先要深入分析，克服主觀性

31、.72共一百四十五頁過程(guchng)型激勵理論73共一百四十五頁弗隆姆的期望(qwng)理論亞當(dāng)斯的公平理論主要研究(ynji)動機形成及行為目標(biāo)選擇等激勵過程。過程型激勵理論74共一百四十五頁個人努力個人(grn)績效組織(zzh)獎勵個人目標(biāo)期望值工具值效價EIV期望理論模型一階結(jié)果：被認(rèn)為是達(dá)到二階結(jié)果的工具和手段。如某人希望提升，他會努力工作，希望以出色的成績得到提升。二階結(jié)果：個人在某一行動中希望達(dá)到的最終結(jié)果?？赡苁歉鞣N各樣的獎勵75共一百四十五頁效價（V）指組織獎勵在當(dāng)事者心目中的相對價值(jizh)。即二階結(jié)果對自己有多大價值。個人(grn)目標(biāo)效價V- 基本公式：激勵=效

32、價*期望（M=VE）- 基本公式的擴展： 激勵=效價*關(guān)聯(lián)性*期望值（M=VIE）期望值（E）指個人努力后，能夠獲得某一績效水平（一階結(jié)果）的主觀概率。工具值（I）指達(dá)到既定績效水平后，能夠獲得組織獎勵（二階結(jié)果）的主觀概率。個人努力期望值E組織獎勵工具值I個人績效76共一百四十五頁期望值（E）指個人努力后，能夠獲得(hud)某一績效水平（一階結(jié)果）的主觀概率（01）。個人努力個人(grn)績效受能力、性格、態(tài)度、經(jīng)驗、難易、環(huán)境等多種因素的影響。討論：為什么有期望值（E）存在？77共一百四十五頁1）組織內(nèi)個體對自己的行為有決定權(quán)2）人們有不同的需求與目標(biāo)，不是所有的人都會被同一件事所激勵3）

33、個體所做的決定是建立在行為是否能導(dǎo)致(dozh)所追求結(jié)果的基礎(chǔ)上（對自己是否有利）期望(qwng)理論的假設(shè)前提78共一百四十五頁1、提高員工(yungng)的期望水平，解決員工(yungng)個人努力與工作成績的關(guān)系。（提高期望值，增加員工對自己付出努力后能達(dá)到的績效水準(zhǔn)的把握）（1）向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。 （2）給員工提供必要的指導(dǎo)和支持，為員工提供必要的工作條件。 （3）對員工進行培訓(xùn)，以提高其能力。 （4）建立科學(xué)、公平、合理的績效考評體系。管理者從何處(h ch)入手來進行激勵？79共一百四十五頁2、I 的提高，使員工完成任務(wù)后能確保拿到原來

34、向他們許諾的各種獎酬。 （1）首先建立公正的獎酬制度。 （2）管理者要信守諾言。 （3）對所有下屬一視同仁。 建立一套完善(wnshn)的機制解決員工的工作成績與獎勵的關(guān)系。3、提高效價水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關(guān)系。80共一百四十五頁公平理論平等(pngdng)是人的天性之一公平是所得(su d)與付出之比Fairness = output / input人們感到公平時，會增加付出，以便獲得更多在公平的社會人人都想多干人們感到不公平時，會減少付出，以便公平在不公平的社會人人都想少干81共一百四十五頁分配公平感 分配公平感指人們對組織中資源或獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否

35、公平合理(gng png h l)的個人判斷和感受。因此，分配是否公平的標(biāo)準(zhǔn)完全是主觀的，主要取決于當(dāng)事者的個性、需要、動機、價值觀等個人因素，因此是因人而異的。影響公平感的因素 人的公平感一方面受其所得的絕對報酬的影響，另一方面受相對報酬的影響。公平理論82共一百四十五頁相對性 不平是比較出來的，是社會(shhu)比較的結(jié)果，且無絕對標(biāo)準(zhǔn)。主觀性 完全因個人特點而異，甲認(rèn)為不公平的事，乙可能認(rèn)為是公平的。不對稱性 人們常在自己稍有吃虧時，便怨聲載道，但在占了便宜時，卻心安理得，毫無內(nèi)疚之心。擴散性 人們在某項分配上感到不公，心存不滿，會波及到整個情緒。分配公平(gng png)感的特點83共

36、一百四十五頁 當(dāng)事人A結(jié)果(ji gu)O投入I參照者B結(jié)果(ji gu)O投入IA同B比較 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB（心理平衡）不公平公平不公平（吃虧感）（負(fù)疚感）亞當(dāng)斯的公平理論模型84共一百四十五頁公平理論中的投入(tur)與回報投入(tur)回報年齡出勤率溝通技巧人際關(guān)系長期努力工作受教育程度過去的經(jīng)歷與經(jīng)驗表現(xiàn)個人外表資歷社會地位掌握的技術(shù)接受過的培訓(xùn)承擔(dān)挑戰(zhàn)性的工作獲得附加津貼享受工作中的特權(quán)獲得安全的工作保障獲得提升機會個人成就得到承認(rèn)獲得薪金、得到獎金享受資歷帶來的利益地位象征各種福利工作條件只找最關(guān)鍵最顯眼、最需

37、關(guān)注的個別結(jié)果進行比較。這些結(jié)果正是自以為吃了虧的結(jié)果只著眼于少數(shù)認(rèn)為超過對方的項目。85共一百四十五頁公平可以分為分配公平和程序公平。分配公平是指個人間可見的報酬和分配的公平，程序公平是指用來確定報酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平對員工的工作(gngzu)滿意度影響更大，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。分配(fnpi)公平和程序公平86共一百四十五頁對亞當(dāng)斯的公平理論的補充(bchng)說明1、實際上，結(jié)果變量(binling)O不一定總是正值。（獎酬與代價）2、工作投入I也分為積極和消極兩種。（幫忙與幫倒忙，成事不足，敗事有余）3、亞當(dāng)斯理論的建立

38、雙方機會相等為前提，即比較的雙方有平等的競爭機會。否則談結(jié)果平等就失去意義4、分配標(biāo)準(zhǔn)的選擇與分配程序自身的公正性與合理性應(yīng)引起足夠重視。（特別要保證其透明性和公開性）5、作分配公平性分析后，常常作歸因推斷。怎么歸因？感到公平時，多歸為內(nèi)因，其中歸于具體的內(nèi)源性個人因素（如勤奮、能力等）多余抽象的個人因素（如運氣好）；感到不公平時，則多歸于外因，其中歸于具體因素（如領(lǐng)導(dǎo)品德、能力等）多于抽象因素。6、資源分配者在事前是否作過一定承諾（或明或暗）。如果不符期望，不平感會更強烈。87共一百四十五頁 1、從實際上擴大自己所獲（OA）或增大對方貢獻（IB），減少對方所獲（OB），減少自己貢獻（IA），

39、如出廢品、怠工、缺勤(qu qn)、浪費原材料或降低設(shè)備保養(yǎng)質(zhì)量等。 2、從心理上改變對這些變量的認(rèn)識，如設(shè)想自己獲得某種較虛的額外獎勵，或貶低對方所獲價值。(阿Q） 3、改變參照對象，以“比上不足，比下有余”來安慰自己。 4、退出比較，辭職另謀高就。如何恢復(fù)(huf)公平感？88共一百四十五頁一幅(y f)漫畫：斯金納的盒子強化(qinghu)理論操作物（或開關(guān)、杠桿、或一個把手）傳遞強化物（食物或獎賞的東西）當(dāng)行為結(jié)果有利于個體時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)，行為的頻率就會增加。這種狀況就叫強化。凡能影響行為頻率的刺激物，稱為強化物。89共一百四十五頁基本觀點：無論是人還是動物，為了達(dá)到某種目

40、的，都會采取一定的行為。這種行為將作用于環(huán)境并產(chǎn)生一定的結(jié)果，當(dāng)行為結(jié)果對他或它有利時，這種行為就會重復(fù)(chngf)出現(xiàn)；反之，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為就會減弱或消退。這就是環(huán)境對行為強化的結(jié)果。行為(xngwi)結(jié)果環(huán)境強化理論著重研究“人的行為結(jié)果對行為的反作用”90共一百四十五頁強化的基本(jbn)方式懲罰；當(dāng)員工出現(xiàn)一些不符合組織目標(biāo)(mbio)的行為時，采取懲罰的方法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰的手段包括經(jīng)濟方面的和非經(jīng)濟方面的（減薪、批評、處分）正強化：獎勵那些組織需要（符合組織目標(biāo)）的行為，從而加強這種行為，使其重復(fù)出現(xiàn)。強化手段包括經(jīng)濟的（提薪、獎金）和非經(jīng)濟

41、的（晉升、表揚、在職培訓(xùn)等）91共一百四十五頁負(fù)強化：它通過對什么樣的行為不符合組織要求以及如果發(fā)生將給予何種處罰的規(guī)定，使其對自己的行為形成一種約束力。這種約束、規(guī)避(gub)的作用使組織所希望的行為得到強化。（其實質(zhì)是事前的規(guī)避(gub)）忽視：對已經(jīng)(y jing)出現(xiàn)不符合要求的行為進行“冷處理”，達(dá)到“無為而治”的效果。92共一百四十五頁忽視與懲罰(chngf)具有相似性都可能使組織所不希望的行為弱化(ru hu)下來但忽視的“弱化過程”不需要管理者的干預(yù)。所以常稱之為“自然消退”93共一百四十五頁強化(qinghu)安排 行 為1 2 3 4 5 6 7 8 9持續(xù)不斷固定頻率 可

42、變頻率 固定間隔 時 間 (天)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 可變間隔l哪種強化(qinghu)方式效果好？94共一百四十五頁連續(xù)強化程序容易導(dǎo)致過早的滿足感，強化物一旦消失，原來被強化的行為(xngwi)傾向迅速衰退。這種強化方式適合于新出現(xiàn)的、不穩(wěn)定的或低頻率的行為(xngwi)。間斷強化程序不容易過早產(chǎn)生滿足感，這種強化方式適合于穩(wěn)定的或高頻的反應(yīng)?？勺兂绦蚺c固定強化程序相比能導(dǎo)致更高的績效水平。是連續(xù)(linx)強化效果好？還是間斷強化？95共一百四十五頁1、心理契約(qyu)的含義心理契約指交往的雙方彼此間對對方所抱有的一系列微妙而含蓄

43、的期望。在技術(shù)能力、績效表現(xiàn)、薪金、工作條件(tiojin)及思想情感方面達(dá)成的相互承諾。企業(yè)管理者與員工間的交換物質(zhì)層面的交換精神層面的交換交換中的契約正式契約心理契約組織中的心理契約96共一百四十五頁97共一百四十五頁問題：組織對員工(yungng)有什么期望？忠誠(zhngchng)無私支持服從愿意加班保守組織機密勝任穩(wěn)定職業(yè)化規(guī)范化守紀(jì)律支持領(lǐng)導(dǎo)接受職位變化保護公司聲譽體現(xiàn)組織形象好團隊成員與人合作態(tài)度積極有集體意識參與培訓(xùn)擁有專業(yè)技能離職前預(yù)先通知在組織中至少工作兩年98共一百四十五頁問題：員工對組織(zzh)有什么期望？高薪金(xnjn)績效獎酬迅速提升有培訓(xùn)發(fā)展機會工作穩(wěn)定符合生

44、涯發(fā)展人事關(guān)懷專業(yè)對口決策協(xié)商及時反饋負(fù)責(zé)任工作充實參與社會聯(lián)系人事政策公平高度理解工作有價值委以重任給員工自主權(quán)效益工資至少一年的工作保障99共一百四十五頁心理契約(qyu)研究背景80年代中期以來，各種新技術(shù)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟模式的轉(zhuǎn)變，給組織發(fā)展帶來了巨大的壓力。為了(wi le)保持競爭，迎接挑戰(zhàn)，歐美企業(yè)，特別是美國和英國的企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和運作模式上不得不作重大調(diào)整：如組織合并、重組、裁員、縮減開支、新管理手段的應(yīng)用等等。100共一百四十五頁導(dǎo)致勞動力富裕，組織內(nèi)雇傭關(guān)系發(fā)生變化，雇傭雙方原有的心理平衡被打破，雇員以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不存在，他們因而對組織失

45、去信任，對工作缺乏安全感，同時對組織內(nèi)的分配不公感到憤怒，雇員對組織失去了原有的忠誠和信任，他們不再(b zi)像以前那樣努力了。調(diào)整(tiozhng)的結(jié)果是？101共一百四十五頁為了使企業(yè)保持競爭力，組織又需要雇員更加努力(n l)地去工作，以更充沛的精力幫助企業(yè)去競爭、去創(chuàng)新、去發(fā)展。由此，可以(ky)看出心理契約的研究抓住了時代的精髓，其中最關(guān)鍵的是它體現(xiàn)了雇傭關(guān)系的變化。另一方面企業(yè)有何要求？102共一百四十五頁1、心理契約是以信任為基礎(chǔ)(jch)而形成的，因此破壞會導(dǎo)致信任的動搖，對契約關(guān)系的重新確定，強烈的情緒反映（如被背叛感和被欺騙感）及其他外顯行為。心理契約的破壞對組織(zz

46、h)行為的影響？2、心理契約的破壞會導(dǎo)致雇員責(zé)任的減少。與離職率成正相關(guān)，與信任、工作滿意和留職意愿呈負(fù)相關(guān)。3、心理契約受到嚴(yán)重破壞時，雇員與組織之間的關(guān)系會變得更加具有交易性，更多地關(guān)注眼前利益。4、心理契約的破壞會導(dǎo)致三種行為結(jié)果：或公開談判、或調(diào)整工作投入、或辭職。103共一百四十五頁*組織承諾的內(nèi)涵：1、認(rèn)可對組織目標(biāo)與價值觀所表現(xiàn)出的強烈信念、接受與承諾2、投入愿意(yun y)為組織利益付出巨大努力3、忠誠渴望保持在該組織中的成員身份組織承諾的定義(dngy)：組織歸屬感是指個體對特定組織的認(rèn)同與歸屬。組織承諾（組織歸屬感）優(yōu)秀的員工為什么離職？104共一百四十五頁離職原因(yu

47、nyn)分析工資待遇不合理福利措施(cush)不完善工作地點不良工作壓力過大對企業(yè)缺乏信心內(nèi)部人事制度不佳人際關(guān)系不融洽常有“懷才不遇”之感公司之間的競爭專業(yè)不對頭家庭生活因素影響自我追求和發(fā)展105共一百四十五頁離職對企業(yè)的影響(yngxing)分析1、培訓(xùn)費用(fi yong)損失2、職位空缺損失3、新員工費用損失4、帶走公司的客戶5、增強競爭對手的核心競爭力6、引起“多米諾骨牌”效應(yīng)7、增大“培訓(xùn)風(fēng)險”8、形成“庸才沉淀”106共一百四十五頁溝通(gutng)技巧107共一百四十五頁溝通(gutng)信息溝通互通情報，使整個組織(zzh)上下左右及對外部的信息暢通思想觀點溝通交流思想或看

48、法，做到認(rèn)識一致，行動協(xié)調(diào)配合感情溝通感情相互影響，做到親密友好，同心同德108共一百四十五頁信息溝通指可理解的信息及思想在兩個(lin )或兩個(lin )以上的人群的傳遞和交換過程.什么(shn me)叫信息溝通109共一百四十五頁激 勵信息交流控 制溝通(gutng)的功能情感表達(dá)Prentice Hall, 2001110Chapter 10共一百四十五頁這些都是我們不想得到并且(bngqi)不愿意承擔(dān)的！無效溝通可能(knng)會導(dǎo)致的結(jié)果團體合作性差家庭不和睦事業(yè)受損失個人信譽降低身心疲憊失去熱情和活力產(chǎn)生錯誤和浪費時間自尊和自信降低失去創(chuàng)造力111共一百四十五頁溝通(gutng)

49、的分類（1）按溝通(gutng)渠道不同分為正式溝通(gutng)和非正式溝通(gutng)正式溝通是指按組織規(guī)定的原則，通過正式組織途徑進行的溝通。例如：文件下達(dá)、召開會議、上下級定期交流、公函往來等。都是按正式組織程序，按正式組織結(jié)構(gòu)進行的，溝通的媒介和路徑大多安排好了的。112共一百四十五頁優(yōu)點：溝通效果好、比較嚴(yán)肅(yn s)、約束力強、易于保密，可使信息溝通保持權(quán)威性。缺點：速度慢、方式比較刻板，也存在(cnzi)信息失真和扭曲的可能。113共一百四十五頁溝通(gutng)的類型向 上橫 向向 下Prentice Hall, 2001114Chapter 10共一百四十五頁非正式溝通

50、：指通過正式組織(zzh)之外的途徑進行的溝通。由于非正式(zhngsh)溝通不受規(guī)定或形式的限制，有時比正式(zhngsh)溝通還要重要。在許多情況下，來自非正式(zhngsh)溝通的信息更容易獲得接收者的重視。因為這種形式以口頭方式傳遞為主，不留證據(jù)，不負(fù)責(zé)任，一些不便在正式(zhngsh)渠道中溝通的信息卻可能在非正式(zhngsh)溝通渠道中傳遞。因此，在一定程度內(nèi)，非正式(zhngsh)溝通對正式(zhngsh)溝通起補充和配合作用。115共一百四十五頁任何組織或多或少存在非正式溝通，對這種方式，領(lǐng)導(dǎo)者既不能依賴它獲得必需的信息，又不能完全加以忽視，盡量提供正確(zhngqu)信息，

51、減少不實信息帶來的危害。116共一百四十五頁葡萄藤特征(tzhng)小道消息以非常快的速度向各個方向傳遞信息相對準(zhǔn)確，但去除了(ch le)細(xì)節(jié)，夸大了要點在同類群體之間該特征更活躍當(dāng)員工焦慮不安時該特征更活躍通常表現(xiàn)為成串連接模式117共一百四十五頁（2）按溝通的媒介不同(b tn)分為書面溝通和口頭溝通書面溝通是以文字(wnz)為媒介的信息溝通。如文件、報告、信件、協(xié)議等?？陬^溝通是以語言為媒介的信息溝通。如交談、講座、討論會、電話等。118共一百四十五頁（3）按功能(gngnng)不同分為工具式溝通和感情式溝通工具式溝通目的是影響或改變接收者的行為(xngwi)，最終達(dá)到組織的目的。感情

52、式溝通指通過表達(dá)感情，獲得對方精神上的同情或諒解，最終改善相互間的人際關(guān)系。119共一百四十五頁（4）按溝通(gutng)的方向分為上行溝通(gutng)、下行溝通(gutng)、平行溝通(gutng)和斜向溝通(gutng)下行溝通指上級將信息(xnx)傳達(dá)給下級上行溝通指下級將信息傳達(dá)給上級平行溝通指同級部門之間的溝通120共一百四十五頁溝通(gutng)的過程信息(xnx)編碼傳遞接受譯碼理解反饋發(fā)送者接收者噪音在傳送過程中必須具備四個要素：即發(fā)送者、接收者、所傳遞的內(nèi)容和傳遞信息的渠道。121共一百四十五頁溝通(gutng)的具體過程（1）信息(xnx)：發(fā)送者根據(jù)溝通目的，需要確定發(fā)

53、送的信息(xnx)。（2）編碼：發(fā)送者將這些信息翻譯成接收者容易理解的一系列符合溝通媒介要求的符號。（3）傳遞：將上述符號傳遞給接收者。122共一百四十五頁（4）接受：接收者接受這些(zhxi)符號。（5）譯碼：將這些(zhxi)符號譯成含有特定含義的信息。（6）理解：接收者理解信息的內(nèi)容。（7）反饋：使發(fā)送者了解所傳遞信息是否準(zhǔn)確地被接收者接受。123共一百四十五頁溝通路徑(ljng)與網(wǎng)絡(luò)（正式溝通的具體形態(tài)）鏈?zhǔn)綔贤?gutng)這種方式是指組織成員只能與級別相鄰的成員聯(lián)系。在這種方式下，信息經(jīng)層層傳遞，篩選，容易失真，各個信息傳遞者所接收的信息差異很大，平均滿意程度也有較大的差異。適用

54、于體系龐大，需要實行分權(quán)或授權(quán)管理的組織。124共一百四十五頁Y式溝通(gutng)在這種方式下，只有一個成員位于溝通的中心，成為溝通的媒介。這種方式集中程度高，解決問題速度快，但除中心人員之外，組織成員平均滿意 程度較低。適用于主管人員的工作十分繁重，需要有人選擇信息，提供(tgng)決策依據(jù)，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效控制情況。125共一百四十五頁環(huán)式溝通(gutng)組織成員之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通(gutng)，每個人都可同兩側(cè)的人溝通(gutng)信息，在這種方式下，組織的集中化程度較低；暢通渠道不多，組織中成員具有比較一致的滿意度，組織士氣高昂。適用于創(chuàng)造出一種高昂的士氣來實現(xiàn)組織目

55、標(biāo)的情況。126共一百四十五頁輪式溝通(gutng)（星形溝通(gutng)）只有一個成員位于(wiy)傳遞的中心，其 他成員都要從他處得到信息。這種方式集中化程度高，解決問題的速度快。但溝通的渠道少，組織成員的滿意程度低，士氣低落。適用于需要加強組織控制、爭時間、搶速度的情況。127共一百四十五頁全通式(tngsh)溝通每一個成員之間都有一定的聯(lián)系，彼此了解。此方式組織的集中化程度很低。 由于溝通渠道多，所以組織成員的平均(pngjn) 滿意程度高而且差異小。因此士氣高昂，合作氣氛濃厚。但易造成混亂，且又費時，影響工作效率。適用于需要解決復(fù)雜問題，增強組織合作精神，提高士氣的情況。128共一

56、百四十五頁信息(xnx)溝通網(wǎng)絡(luò)類型層次渠道失真速度滿意效率控制集中預(yù)測鏈?zhǔn)蕉嗌俅舐^低差強強強環(huán)式少較少小較快高好弱弱弱輪式少少小快低較好強強強Y式多少較大較慢較低較差強強強全通少多大慢高差弱弱弱129共一百四十五頁非正式溝通的具體(jt)形態(tài)集群連鎖(lin su)一個人告訴了兩三個人，這些人或是保密，或是告訴另外兩三個人，結(jié)果一傳十，十傳百，百傳千，千傳萬，最后組織內(nèi)外幾乎所有人都知道了此信息。130共一百四十五頁密語連鎖（閑談(xintn)傳遞）在聚會或非正式場合中通過閑談來溝通。此渠道中有一個(y )信息 發(fā)送者，多個信息接收者。發(fā)送者并不一定是該非正式組織的領(lǐng)導(dǎo)，可能是信息率先獲得者或喜歡傳遞各種消息的人。131共一百四十五頁隨機連鎖(lin su)（機率傳遞）非正式信息在非正式組織(zzh)中傳遞時沒有安排、沒有必要接受人造的安排，完全是隨意碰到一個人便溝通，將信息傳遞給他（她）的一種方式。132