2022河南專升本管理學背誦資料(6-8章)

1、第六章組織設(shè)計一、組織設(shè)計的影響因素。影響組織結(jié)構(gòu)的因素包含環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模及組織發(fā)展階段五種類型。環(huán)境：管理活動要在一定的環(huán)境下進行，作用于組織的環(huán)境因素又可以分為兩大類: 一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。環(huán)境的復雜性影響組織部門和崗位設(shè)置，環(huán)境的不確定性影響組織結(jié) 構(gòu)。戰(zhàn)略：錢德勒認為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同的階段，即數(shù)量擴大階段、地區(qū)開拓階段、 縱向聯(lián)合開拓階段和產(chǎn)品多樣化階段，每個階段都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。技術(shù)：伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復雜程度將生產(chǎn)技術(shù)分為三類：單件小批量生產(chǎn)、大 批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù)。規(guī)模：小規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)簡單，組織層級少，集權(quán)化程度高，復雜性低，協(xié)調(diào)比較容 易，而

2、大規(guī)模組織正好相反。因此，規(guī)模因素是影響組織設(shè)計的一個重要變量。發(fā)展階段：一般來說，組織的發(fā)展會經(jīng)歷生成、成長、成熟、衰退和再生五個階段。 組織設(shè)計需要根據(jù)不同階段的特點來進行。二、組織設(shè)計的原則。目標一致原則；分工與協(xié)作原則；有效管理幅度原則；責權(quán)對等原則；柔性經(jīng)濟原則三、直線制組織優(yōu)缺點優(yōu)點：1.設(shè)置簡單；權(quán)責關(guān)系明確；有利于組織的有序進行；缺點：1.專業(yè)化水平低；缺乏橫向溝通；對管理人員的要求較高；權(quán)力過分集中，容易濫用職權(quán)。四、直線職能制組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：1.統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合；能夠有效減輕管理者負擔；缺點：1.協(xié)調(diào)難度大；損害下屬的自主性；降低對環(huán)境的適應(yīng)能力；降低決策效率；

3、增加管理成本。五、事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點優(yōu)點：1.有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策；有利于培養(yǎng)通才；提高了組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。缺點：1.機構(gòu)重疊導致管理成本上升；2.容易滋生本位主義。六、矩陣制組織優(yōu)缺點優(yōu)點：1.機動性強；目標明確；通過異質(zhì)組織實現(xiàn)創(chuàng)新；溝通順暢。缺點：1.穩(wěn)定性差；多頭指揮；權(quán)責不對等。七、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢企業(yè)在不斷對組織的結(jié)構(gòu)進行動態(tài)調(diào)整，扁平化、柔性化、無邊界化、虛擬化成為組織 結(jié)構(gòu)演進的大趨勢。有效管理幅度得到提高，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢；隨著環(huán)境的不確定性的增加，組織需要增加柔性以應(yīng)對環(huán)境變化；為保持組織的靈活性和有效運營，組織邊界越來越淡化和模糊；隨著計算機技

4、術(shù)的發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)的普及、移動終端的進化組織越來越傾向于虛 擬化。八、提高組織的扁平化需要的前提條件組織扁平化可以有效的提高決策的效率，但是也是需要一部分的前提條件。管理制度化扁平化的組織不是一個無序的組織，反而是一個管理有序，架構(gòu)分明，層級明確的組織。 也就是說，扁平化組織其實是建立在一個制度非常完善，架構(gòu)非常清楚的基礎(chǔ)之上。組織信息化信息化是當今組織發(fā)展的基石，更是扁平化組織的基礎(chǔ)。較高的管理者及員工的素質(zhì)扁平化對管理者以及員工的素質(zhì)提出了較高的要求。在員工和管理者都具有高素質(zhì)的時 候，管理者才會有較寬的管理幅度。綜上所述我們可以看出，企業(yè)實行扁平化是需要有現(xiàn)實基礎(chǔ)的，并不是每一個企業(yè)都能

5、夠?qū)嵭斜馄交規(guī)硇б妗Ｒ粋€企業(yè)只有在制度、信息化、人員素質(zhì)都齊備的時候，才能 夠開展扁平化。九、如何增加組織結(jié)構(gòu)的柔性增強組織結(jié)構(gòu)的柔性通常有兩種方式：是充分發(fā)揮非正式組織的作用，具體做法包括：（1）通過提高組織成員在決策中的參與性，避免目標沖突；（2）加強溝通與信息共享，避免小道消息蔓延；（3）關(guān)心成員的工作、生活狀況，對非正式組織進行正確引導；（4）鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威；（5）營造有利于整合的組織文化和氛圍。是加強橫向溝通，具體做法包括：（1）如果特定直線部門之間需要頻繁聯(lián)系，可設(shè)置聯(lián)絡(luò)官來解決問題；（2）為了解決直線部門間的共同問題，可設(shè)置臨時委員會；（3）如

6、果從組織層面解決橫向合作問題，則需要設(shè)置協(xié)調(diào)人員；十、如何實現(xiàn)無邊界化？通過運用跨層級團隊和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，可以取消組織內(nèi)部的縱向邊界， 使組織結(jié)構(gòu)趨向扁平化；通過跨職能團隊和工作流程而非職能部門組織相關(guān)的工作活動等方式，可以取消組 織內(nèi)部的橫向邊界；通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟以及體現(xiàn)價值鏈管理思想的顧客聯(lián)系手段等方式，可以 削弱或取消組織的外部邊界。十一、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。優(yōu)點：1.組織結(jié)構(gòu)具備更大的靈活性，以項目為中心的合作能夠更好地結(jié)合市場需求 整合資源，網(wǎng)絡(luò)中的價值鏈可以動態(tài)調(diào)整；結(jié)構(gòu)簡單，多數(shù)業(yè)務(wù)實現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)更加扁平，效率也更高了。缺點：1.組織活動多通過與其

7、他組織的合作來完成，因此穩(wěn)定性差；組織的核心是項目，因此對商業(yè)模式的要求高，需要能夠持續(xù)地為合作企業(yè)帶來利 益；與外部組織的合作靠利益關(guān)系來維系，難以形成組織文化，不利于組織的可持續(xù)發(fā) 展；采用外包容易引發(fā)企業(yè)倫理方面的爭議。十二、非正式組織與正式組織的區(qū)別。目標不同。正式組織存在明確的目標，以目標為導向開展活動，更加重視活動為組織 帶來的效益；非正式組織并不存在明確穩(wěn)定的共同目標，追求的是和諧的人際關(guān)系和成員的 歸屬感、滿足感。行為邏輯不同。正式組織要求成員按照組織人格行事，通過非人格化的規(guī)章制度約束 成員的行為；非正式組織則尊重參與者的個人人格，通過與組織目標無關(guān)的約定俗成的規(guī)則 限制其行

8、為，參與者的行為受情感支配。結(jié)合緊密程度不同。正式組織有嚴格的管理層級和崗位職責，層級分明，信息溝通受 到嚴格的層級約束；非正式組織不存在明確的結(jié)構(gòu)和層級，信息傳遞的通道完全是開放的、 發(fā)散的；權(quán)威來源不同。正式組織中領(lǐng)導者的權(quán)威更多地來自職位性因素，非職位性因素只是 一種補充；非正式組織中并沒有穩(wěn)定的領(lǐng)導者，權(quán)威來自參與者的非職位性因素。十三、非正式組織與正式組織的整合重視非正式組織的積極作用正式組織與非正式組織的整合首先要發(fā)揮非正式組織的積極作用。可以概括為以下方面:滿足組織成員的需要；有利于促進組織內(nèi)部溝通；有利于增加組織成員間的默契，增強凝聚力；有利于組織活動的有序開展。減少非正式組織

9、的消極作用非正式組織對正式組織的影響也有消極的一面。具體表現(xiàn)在：與正式組織目標的沖突；小道消息、流言影響組織溝通；對成員吸引力過大影響工作投入；對正式組織中領(lǐng)導的權(quán)威形成挑戰(zhàn)等。因此，組織 需要充分認識非正式組織可能產(chǎn)生的消極影響，避免其破壞作用。對待非正式組織的策略通過提高組織成員在決策中的參與性，避免目標沖突；加強溝通與信息共享，避免小道消息蔓延；關(guān)心成員的工作、生活狀況，對非正式組織進行正確引導；鼓勵各級管理者參與非正式組織的活動，樹立權(quán)威；營造有利于整合的組織文化和氛圍。十四、管理幅度設(shè)計的影響因素工作能力工作能力是指管理者和被管理者的綜合能力。如果管理者的工作能力強，管理幅度可以 適

10、當增大；反過來，如果下屬的工作能力強，能夠準確理解管理者的意圖和指示，也有助于 管理者突破管理幅度的制約。工作內(nèi)容和性質(zhì)管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)會對管理幅度設(shè)計產(chǎn)生重要影響。具體表現(xiàn)在以下方面：管理者所處組織層級與管理幅度密切相關(guān)，高層級的管理幅度不宜過大，而基層組織 的管理幅度可以增大；下屬工作的相似性也會影響有效管理幅度，相似性越高，有效管理幅度越大，反之越 ?。挥媱澋耐晟瞥潭仍礁?，越有利于下屬執(zhí)行，管理者需要進行解釋、協(xié)調(diào)的場合就會越 少，有效管理幅度也相應(yīng)增大；程序化程度同樣影響有效管理幅度，管理的程序化程度越高，下屬職能部門能夠分擔 的任務(wù)也就越多，有效管理幅度能夠隨之增大。工作條件與環(huán)

11、境工作條件越有利，環(huán)境穩(wěn)定的時候，管理寬度適當擴大，反之，管理寬度適當減少。成員的差異性上下級之間、成員之間的差異性越大，達成共識的難度就越大，能夠?qū)嵭杏行Э刂频姆?度也就越小。十五、影響分權(quán)的影響因素組織規(guī)模組織規(guī)模越大，需要及時分權(quán)以分擔管理人員的壓力，提高決策的速度和質(zhì)量。政策的統(tǒng)一性如果組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)相似、政策統(tǒng)一，則可以采取集權(quán)的方式進行層級整合；反過來，如 果組織各部門之間差異較大，需要采取不同的政策以保證其發(fā)展，則需要提高分權(quán)程度。成員的自我管理能力各級管理者、組織成員的自我管理能力強，就為分權(quán)提供了充分的條件。組織的可控性集權(quán)應(yīng)以不妨礙下屬履行職責、有利于調(diào)動積極性為宜，而分權(quán)應(yīng)

12、以下級能夠正常履行 職責，上級對下級的管理不致失控為準。組織的發(fā)展階段組織在生成、成長階段應(yīng)當適度集權(quán)；在成熟、衰退階段則需要提高分權(quán)程度，以調(diào)動 各部門的積極性，提高組織對內(nèi)外環(huán)境變化的適應(yīng)性；當衰退不可避免、組織進入再生階段 時，需要通過強有力的領(lǐng)導來力挽狂瀾，因此有必要提高集權(quán)程度。十六、有效授權(quán)的影響因素授權(quán)內(nèi)容要想發(fā)揮組織成員的積極性、主動性和創(chuàng)造性，組織就需要進行充分授權(quán)，但授權(quán)內(nèi)容 應(yīng)當適中。信息的共享程度接受方需要在允許的范圍內(nèi)做決策，需要相關(guān)信息的支撐，信息共享程度會對授權(quán)的有 效性產(chǎn)生重要影響。授權(quán)者的主觀態(tài)度授權(quán)者是授權(quán)過程的起點，其主觀態(tài)度對能否進行有效授權(quán)具有決定性影

13、響。（4）接受方的條件接受方需要具備一定的條件，這樣才能高效率地完成任務(wù)。因此，接受方的條件會影響 授權(quán)的范圍與效果。（5）隱含的獎勵有效授權(quán)的另一個影響因素是授權(quán)過程隱含的獎勵，包括物質(zhì)層面和精神層面的獎勵。十七、直線與參謀的整合直線與參謀之間既相互聯(lián)系，又存在明顯的區(qū)別。二者之間的關(guān)系影響組織整合的難 度。直線與參謀的聯(lián)系：直線與參謀都是組織的管理者，共同為組織目標服務(wù)；參謀為 直線管理者提供咨詢、建議與審查等方面的專業(yè)服務(wù)；直線與參謀都是為了克服管理人員 的局限性而設(shè)置的；直線和參謀的角色可以轉(zhuǎn)換。直線管理人員可能作為上級、下級和同 級直線管理人員的參謀，而參謀人員可能在承擔一定參謀職權(quán)

14、的同時兼任一個部門的直線管 理者。直線與參謀的區(qū)別：職權(quán)性質(zhì)不同；設(shè)置方式不同；在決策中的角色不同；考 核標準和待遇不同；所承擔的責任不同。由于直線與參謀兩類管理人員存在差異，有時相互間會產(chǎn)生矛盾，從而影響組織效率。 直線與參謀產(chǎn)生矛盾的原因不外乎以下方面：統(tǒng)一指揮影響參謀作用的發(fā)揮；直線對參 謀的輕視和抵制；參謀不盡責；參謀過高估計自身作用。直線于參謀的整合方法慎重對待參謀的設(shè)置直線與參謀之間發(fā)生沖突往往是參謀設(shè)置不當造成的，解決這一問題可以從以下方面著 手：a.提升直線管理者的綜合能力，適當控制參謀的規(guī)模；b.重視參謀對工作的適應(yīng)性；c. 重視參謀的來源。參謀可能來自組織內(nèi)部，也可能來自組

15、織外部。明確職責關(guān)系直線、參謀的職責關(guān)系不清是導致二者沖突的另一個重要原因。解決這一問題需要從兩 方面入手：a.明確各自的職責關(guān)系；b.完善直線管理者與參謀的溝通機制。授予參謀必要的職能職權(quán)為了有利于參謀發(fā)揮作用，克服直線管理者非理性因素的影響，組織可以在必要時授予 參謀部分職能權(quán)力。第七章、人員配備一、外部選聘的優(yōu)缺點優(yōu)點：1.能夠給組織帶來新觀念、新思想、新技術(shù)和新方法；外來者與組織成員之間無裙帶關(guān)系，因而能較客觀地評價組織工作，洞察存在的問 題；組織能聘用到已經(jīng)受過訓練的人員，及時滿足組織對人才的需要；缺點：1.有可能挫傷內(nèi)部成員的工作積極性；外聘者需要較長調(diào)整時間來適應(yīng)組織環(huán)境和工作；

16、管理職務(wù)上的外聘者可能照搬老經(jīng)驗來管理新組織，而忽視了調(diào)整自身來適應(yīng)該組織， 忽視了經(jīng)驗與組織發(fā)展的有機結(jié)合。二、組織內(nèi)部職位的調(diào)動通常由那些原因引起的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要；對組織成員培養(yǎng)的需要；組織成員對現(xiàn)任崗位不適應(yīng)；調(diào)動組織成員的積極性；人際關(guān)系問題。三、內(nèi)部選聘的優(yōu)缺點優(yōu)點1.可以提供激勵因素和培養(yǎng)組織成員的忠誠度；組織比較容易對其進行全面了解，所需培訓人員較少，節(jié)省培訓費用；被提升者熟悉工作環(huán)境，可以迅速適應(yīng)新的工作崗位，實現(xiàn)人與事的更好結(jié)合；缺點：1.不利于引入新思想；導致人際關(guān)系復雜，人際矛盾加劇，經(jīng)營思想保守；產(chǎn)生不公正現(xiàn)象和庇護關(guān)系。四、企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)該注意的因素。所需

17、選聘人才的層次。一般來說，高層次管理人才選拔應(yīng)內(nèi)部優(yōu)先。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點。外部環(huán)境變化劇烈時，企業(yè)宜從外部選聘適合的人才。企業(yè)所處的發(fā)展階段。處于成長期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部選拔與 培養(yǎng)企業(yè)人才隊伍無法跟上企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略以及與之相關(guān)的企業(yè)文化調(diào)整的需要。企業(yè)戰(zhàn)略不變，需要原有的企業(yè)文化 的支持，這時內(nèi)部晉升可以保證企業(yè)文化的傳承；相反，當企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境及其他因素的 變化需要對原來的戰(zhàn)略進行調(diào)整時，通常也需要對原先的文化進行改造。第八章、組織文化一、了解組織文化本質(zhì)的途徑鑒別組織的價值觀、行為哲學、使命和宗旨；理解組織的邊界；理解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)；理解組織中的工作慣例與規(guī)

18、范；考察組織的獎懲機制。二、組織文化的特征獨特性；長期性；可塑性；精神性；系統(tǒng)性；相對穩(wěn)定性；融合性。三、組織文化的影響因素外部因素民族文化：民族文化是指世界上各民族在其長期歷史發(fā)展過程中創(chuàng)造和積累起來的具 有本民族特征的文化，民族文化是影響組織文化形成和發(fā)展的重要因素，也是影響組織運行 和發(fā)展的重要外部環(huán)境。制度文化：制度文化是指人類適應(yīng)自身生存和社會發(fā)展需要而主動創(chuàng)建的規(guī)范體系， 其核心內(nèi)容是國家的政治制度、法律制度和經(jīng)濟制度。外來文化：對一個特定組織而言，其他國家、民族、區(qū)域、行業(yè)的文化以及其他組織 的文化都是外來文化，這些外來文化對于其組織文化的形成和發(fā)展具有多重影響。內(nèi)部因素領(lǐng)導者的素質(zhì)：一個組織在創(chuàng)立和成長初期，創(chuàng)始人的核心價值觀及行為風格自然會 直接影響該組織的文化形成。組織成員的素質(zhì)：組織成員的素質(zhì)成為組織文化層次和水平的直接影響因素組織文 化的傳播和發(fā)展，也依賴于全體成員對組織文化的精髓高度認可。組織發(fā)展的不同階段：組織自身在整個循環(huán)過程中的不同發(fā)展階段，因面臨的環(huán)境不 同，應(yīng)對的挑戰(zhàn)不同，會確立不同的戰(zhàn)略目標。四、組織文化的構(gòu)成物質(zhì)層的組織文化物質(zhì)層的組織文化是組織文化的表層部分，也有人稱之為“文化構(gòu)件”。物質(zhì)層的