不確定性管理課件

1、不確定性管理胡漫江2003年1月背景 低估不確定性只管去做決策癱瘓癥既不可能抵御危險，也無法利用不確定性提供的機會認為環(huán)境完全不可預測，放棄規(guī)劃過程中的嚴謹分析，憑直覺行事，盲目下賭注 不對有關產(chǎn)品、市場的重要戰(zhàn)略進行決策，而是代之以關注企業(yè)再造、質(zhì)量管理或內(nèi)部成本削減計劃 戰(zhàn)略問題的傳統(tǒng)的解決方法的核心，是基于一種假設如果能有一系列強有力的分析工具可以運用，經(jīng)營者就可以精確的預測企業(yè)的前景，從而選擇明晰的戰(zhàn)略方向。但是如果周圍環(huán)境不確定，也無法借助什么分析工具預測前景，那應該怎么辦呢，在高度不確定的企業(yè)環(huán)境中應依靠什么來制定優(yōu)良的戰(zhàn)略呢？面對環(huán)境的不確定性，傳統(tǒng)的方法會導致以下問題： 不確定

2、性管理 確定剩余不確定性的本質(zhì)與內(nèi)容 對戰(zhàn)略積極管理 確定行動組合 選擇戰(zhàn)略態(tài)度 Hugh Courtney、Jane Kirkland、Patrick Viguerie 為我們描述了一種新框架，對不確定性的層次、戰(zhàn)略態(tài)度與基本類型的行動進行了論述，在更廣的層次上為管理者縝密而系統(tǒng)的思考不確定性及其戰(zhàn)略提供了一個準則。那些經(jīng)過最精密的可能性分析之后仍然存在的不確定性，稱之為“剩余不確定性”。 前景清晰明確 有幾種可能的前景 前景有一定變化范圍 前景不明確 不確定性的四個層次 雖然有剩余不確定性，但預測仍能細微指向單一方向 一些可能的結果或離散的情境 有限變量有一定變化范圍 前景不明 全套傳統(tǒng)戰(zhàn)

3、略手段 決策分析選項評估模型博弈論 潛在需求調(diào)查技術預測未來情境規(guī)劃 非線性動態(tài)模型 1992年進入俄國市場 歐洲某消費品公司是否進入印度市場集團公司 航空公司戰(zhàn)略 U1 U2 U3 U4 三種戰(zhàn)略態(tài)度 A1 A3 A2 塑造未來 塑造未來 適應未來 保存實力 目標是使行業(yè)朝著自己所設計的方向發(fā)展，要么改造相對穩(wěn)定的行業(yè)(U1)，要么努力控制不確定性較高行業(yè)的市場方向。 所用方法可以是設計標準與創(chuàng)造需求。 適應未來者將目前的市場結構及其未來發(fā)展看成已知事實，進而對市場提供的機會做出應變。 在不確定性較低的環(huán)境中，適應者會在目前行業(yè)中進行有戰(zhàn)略意義的定位，即選擇競爭的領域和時機。在不確定性更高的

4、環(huán)境中，則是依據(jù)發(fā)現(xiàn)市場變化并做出快速反應的能力制定戰(zhàn)略。 只于U3、U4有關，需要逐步增加投資，以便將公司置于得天獨厚的位置。 要么是利用較好的信息，要么是利用較好的成本結構或與客戶與供應商的較好關系，使公司可以等到環(huán)境稍微穩(wěn)定時再制造戰(zhàn)略。電信服務業(yè)制藥公司 柯達與惠普未來情境 價值 1 + 2 + 3 + 4 + 三種行動組合 P1 P2 P3 塑造未來 穩(wěn)妥舉措 多方下注大賭一把 穩(wěn)妥舉措是指無論出現(xiàn)什么結果對會盈利的舉措，管理者往往注意沒有風險的舉措，如降低成本、收集競爭情報等行動等。即使在高度不確定性的環(huán)境中，在生產(chǎn)能力上進行投資或進入某些市場都是穩(wěn)妥的。穩(wěn)妥的舉措是任何戰(zhàn)略都必不

5、可少的要素。 多方下注的目的是將最壞情境的虧損最小化，并在最好的情境中獲得盈利。這種不對稱的盈利結構是的這種做法與財務選擇有些類似。多數(shù)選擇會進行少量的初期投資，以便公司今后能根據(jù)市場的發(fā)展來增加和減少投資。如在新產(chǎn)品上市之前進行小規(guī)模嘗試；成立有限合資公司進行分銷；準許一種替代性的技術。 A3大多采用P2，A1也會用P2，尋找新興市場來進行塑造。 大賭一把是指動用巨額款項，如大型資本投資或收購。某些做法在未來情境會盈利，另一些則可能出現(xiàn)虧損。A1經(jīng)常會采用P1，而A2、A3則不會。 特定企業(yè)面對的不確定性層次千差萬別，戰(zhàn)略態(tài)度和相應行動組合的選擇也各不相同。因此，四層次框架有助于闡明戰(zhàn)略態(tài)度

6、和行動選擇所蘊含的實際意義。下面將說明每個不確定性層次所帶來的不同戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，以及如何運用這些行動組合。U1 A3A2A1 U4U3U2P1 P2P3戰(zhàn)略分析框架 在企業(yè)環(huán)境可預知的情況下，多數(shù)公司都是市場適應者。此時其分析的目標是預測行業(yè)的未來前景，并就競爭領域和手段做出定位選擇戰(zhàn)略。如果分析基本合理，此類戰(zhàn)略可能是有一系列穩(wěn)妥舉措構成的。 即U1A2P1U1下的戰(zhàn)略（1） 市場適應者在現(xiàn)有市場結構不確定性相應較低的環(huán)境中發(fā)現(xiàn)未被利用的機會，通過對其產(chǎn)品和服務進行創(chuàng)新，或者通過改善企業(yè)制度的方式創(chuàng)造價值，而沒有從根本上去改變該行業(yè)。 如DELL計算機采用低成本裝配、直接郵購銷售的的戰(zhàn)略，取得了

7、成功。U1下的戰(zhàn)略（2） 在U1下，采取塑造市場的方法也是可能的，但有風險，而且也很少見。因為U1下，想成為市場領導者在試圖改變長期存在的行業(yè)結構和行為時，在一個原本可預定的市場中，為自己增加了剩余不確定性。 即U1A1P2P3 聯(lián)邦捷運公司的夜間運送戰(zhàn)略。當其進入包裹與郵件運送行業(yè)時，該行業(yè)環(huán)境屬于較穩(wěn)定的第一層次。而聯(lián)邦捷運公司實際上為自己制造了第三層次的不確定性（夜間服務的潛在需求只有一個大致的范圍），而為其競爭對手制造了第二層次的不確定性（聯(lián)邦捷運公司夜間運送的戰(zhàn)略是否成功？是否必須提供相似服務以競爭？）。聯(lián)邦捷運公司面臨兩種行動組合，即P2(大量投資購買更新設備)與P3（租用設備或外

8、包物流服務）。最后該公司選用了P2，在運作的頭幾年走到了破產(chǎn)邊緣，最終卻重新塑造了整個行業(yè)。U2下的戰(zhàn)略（1） 在U1下，市場引導者試圖增加不確定性，但在U2下，采取A1戰(zhàn)略的則會降低不確定性，目標是增加其所偏愛的未來情境出現(xiàn)的目標。 U2A1P3紙漿行業(yè)是投資密集型行業(yè)。某廠作為市場引導者，為了防止競爭對手制造過剩的生產(chǎn)能力破壞行業(yè)的可營利性，在市場需求增長之前，增加企業(yè)新的生產(chǎn)能力先發(fā)制人，或通過并購的方式增強對該行業(yè)的控制。 U2下的戰(zhàn)略（2） 戰(zhàn)略態(tài)度的選擇不是一成不變的，戰(zhàn)略選擇強調(diào)在不確定條件下保持戰(zhàn)略靈活性。如微軟的戰(zhàn)略選擇 由U2A1到U2A2P3在電子商務普及之前，微軟大力開

9、發(fā)MSN這樣的私有網(wǎng)絡，來抵御互聯(lián)網(wǎng)的開放型網(wǎng)絡確立行業(yè)的競爭格局。但是，環(huán)境發(fā)生了變化，INTERNET大行其道，微軟的引導型戰(zhàn)略失敗。微軟迅速調(diào)整戰(zhàn)略，積極減少虧損，適應市場發(fā)展，密切關注環(huán)境變量，建立了一支擁有豐富常規(guī)編程和產(chǎn)品開發(fā)技能的工程師開發(fā)隊伍，扭轉了局面。P1U3下的戰(zhàn)略（1） 在U2下，采取A1做法的市場領導者會努力使某個離散的結果出現(xiàn)；而在U3下，他們努力使市場朝著某個大致的方向發(fā)展，多采取P3的做法。 P3即U3A1 Modex國際公司是金融服務與技術公司的聯(lián)合企業(yè)，它試圖將其所希望的標準確立為電子貨幣標準以塑造該行業(yè)的未來。Modex公司采用了塑造未來的態(tài)度，其在產(chǎn)品開

10、發(fā)、基礎設施建設上大量投資，進行各種小規(guī)模的實驗，以加快客戶接受速度，進而成為市場領導者。 U3下的戰(zhàn)略（2） Telex公司是一家電信公司，20世紀90年代初，公司面臨著是否投資1億美元于寬頻電纜網(wǎng)的選擇，但是對具有人即通信功能的電視服務需求是屬于第三層次的不確定因素。所以該公司存取了保存實力的做法，增加寬頻網(wǎng)試驗的投資，得到有用的信息，使公司在以后擴展該業(yè)務時處于得天獨厚的位置。通過調(diào)整在寬頻網(wǎng)投資的決定，把P3改成P2 ，使公司在競爭中保存實力，避免在一個方面耗盡資財。在U3狀態(tài)下，保存實力的做法是常見態(tài)度。即U3A3P2P3U3下的戰(zhàn)略（3） 在U3狀態(tài)下，A2通常通過在企業(yè)生產(chǎn)能力上

11、的投資來實現(xiàn)，但是A2要求迅速了解到更好的市場信息，并擁有最靈活的組織結構。即U3A2P1 地區(qū)性銀行不具備為電子付款市場確立標準所需的雄厚基金和技巧，但在最新電子服務逐步推廣開來時，他們能夠提供此類服務是至關重要的。因此，他們主要選擇適應性戰(zhàn)略穩(wěn)妥舉措，設置管理委員會集中關注電子付款、研究開發(fā)項目、對電子付款技術和市場發(fā)展不斷監(jiān)控，對行業(yè)聯(lián)合會進行少量投資等。U4下的戰(zhàn)略（1） U4經(jīng)常出現(xiàn)在重大技術、經(jīng)濟和立法震蕩之后，在U4情境中，對試圖塑造行業(yè)未來企業(yè)來說，可能比U2、U3下回報更高，而遇到的風險更低。采用A1的企業(yè)可為行業(yè)其他企業(yè)提供一個行業(yè)結構和行業(yè)標準，并推動市場朝更穩(wěn)定和更有利的結果發(fā)展。 U4A1P1P3 馬來西亞總理馬哈蒂爾努力引導亞太地區(qū)多媒體行業(yè)的發(fā)展。當時潛在的產(chǎn)品還不明確，競爭對手、客戶需求程度、技術標準也不確定。馬大賭一把投資15億美元，在馬來西亞建立了多媒體投資區(qū)（MSC）。以期在會產(chǎn)生一個軟件、硬件供應商關系網(wǎng)，該關系網(wǎng)將有助于產(chǎn)生明確的行業(yè)標準和一系列補充性的多媒體產(chǎn)品及服務。 而網(wǎng)景公司則采取穩(wěn)妥舉措，不依靠其雄厚財力，而依靠其領導層在整個行業(yè)的可信性，來依據(jù)自己的偏好，引領行業(yè)發(fā)展。U4下的戰(zhàn)略（2） U4的情境是短暫的，很快就會轉向U2或U3。在U4下，采取A3的作法是很常見的，但也可能是危