某地產(chǎn)公司企業(yè)文化之社會(huì)價(jià)值觀

1、龍湖的“社會(huì)價(jià)值觀”“愛干活”；“不給領(lǐng)導(dǎo)提包”；“志存高遠(yuǎn)，堅(jiān)韌踏實(shí)”；“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工”；“善待你一生”；“簡單直接+職業(yè)化”；“對事不對人，親密有間”；“敢辭”；“大公司、小組織”；“地域靈活性”；“成功=寧靜的心靈+人生的目標(biāo)+金錢的自由+健康+哎”；“高管無功就是過”；“同路人”；等等。這些詞句龍湖員工耳熟能詳，已經(jīng)成為龍湖文化的標(biāo)志性符號和語言。為什么會(huì)是這些詞呢？龍湖文化有什么不同？這些不同是否能幫助企業(yè)產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？如果這些不同有價(jià)值，如何保護(hù)這些不同？未來，我們還要繼續(xù)建立哪些不同？本文就與你共同探討這些問題。公司小的時(shí)候，有比較明確、集中、有機(jī)的

2、商業(yè)邏輯及價(jià)值觀對其生存發(fā)展很重要。這些商業(yè)邏輯及價(jià)值觀就包括：利潤等于營業(yè)額減成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場細(xì)分等等。但一個(gè)公司不僅是個(gè)商業(yè)、利潤機(jī)器，它還是個(gè)小社會(huì)。而且，隨著公司的規(guī)模增大，其“小社會(huì)”的特征愈加明顯。一個(gè)“小社會(huì)”的競爭力及可持續(xù)性，隨著其規(guī)模的增大，與其“社會(huì)價(jià)值觀”的競爭力、有機(jī)性、集中度的關(guān)系更加越來越緊密。在商業(yè)價(jià)值觀上很有競爭力，但在“社會(huì)價(jià)值觀”方面不夠有競爭力、不夠有機(jī)、不夠集中，是不足以支撐一個(gè)現(xiàn)代化的大公司的持續(xù)健康發(fā)展的。以一個(gè)現(xiàn)象來闡明兩種價(jià)值觀的區(qū)別：從一個(gè)企業(yè)跳槽到另外一個(gè)企業(yè)工作，很多人做得不太成功時(shí)都會(huì)說到是因?yàn)椴贿m應(yīng)企業(yè)文化。具體是不適應(yīng)什么呢？這

3、要分為兩部分。不適應(yīng)新公司的商業(yè)價(jià)值觀，更多是因?yàn)閭€(gè)人學(xué)習(xí)能力、適應(yīng)能力方面的原因。比如，在一個(gè)以低成本為主要競爭策略的企業(yè)里，其價(jià)值是打折扣的。在這種情況下，如果不能迅速適應(yīng)、學(xué)習(xí)、是很容易水土不服的。另一種不適應(yīng)就是不適應(yīng)新公司的社會(huì)價(jià)值觀。這種不適應(yīng)員工個(gè)人會(huì)有強(qiáng)烈的感覺，可用點(diǎn)滴的事件來例證，但很難系統(tǒng)闡述（只好代之以皺眉搖頭加無奈的苦笑）。例如，在一個(gè)公司里，不給領(lǐng)導(dǎo)提包天經(jīng)地義，但在另外一個(gè)公司里，你不善于給領(lǐng)導(dǎo)提包，前途就很堪憂了。再例如，在一個(gè)企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)講完話沒人發(fā)言，而在另外一個(gè)企業(yè)里領(lǐng)導(dǎo)講完話就期待你發(fā)表你自己的觀點(diǎn)。這些就是企業(yè)社會(huì)價(jià)值觀的不同。相對來說，企業(yè)之間的商業(yè)邏

4、輯、價(jià)值觀的不同時(shí)比較容易辨別和理解的，對比研究一下其年報(bào)、了解一下其產(chǎn)品就可以略知一二。大部分人也都會(huì)承認(rèn)，不同企業(yè)的商業(yè)邏輯、價(jià)值觀本身并沒有絕對的對錯(cuò)之分（比如不能說多元化就是錯(cuò)的，專業(yè)化就是對的；也不能說做高端就是對的，做低端就是錯(cuò)的；更不能說做精品的就是對的，搞規(guī)模化標(biāo)準(zhǔn)化就是錯(cuò)的）。而且，企業(yè)的商業(yè)邏輯、價(jià)值觀，會(huì)因?yàn)槭袌龈偁幥闆r、國家政策、公司發(fā)展階段的變化而不斷有所調(diào)整，這些調(diào)整的邏輯也比較容易理解。但企業(yè)在社會(huì)價(jià)值觀方面的不同及變化是不容易被系統(tǒng)描述和辨別的。而且這方面的不同，極易引起對與不對的政治爭辯甚至殺伐（歷史上不同宗教信仰的國家之間的殺伐汗牛充棟）。改變企業(yè)的商業(yè)價(jià)值

5、觀很難，但改變企業(yè)的社會(huì)價(jià)值觀也不容易，尤其是規(guī)模大的時(shí)候。這就意味著，在企業(yè)成長的早期，如果不能植入有競爭力的社會(huì)價(jià)值觀基因，待其規(guī)模大了，需要這些社會(huì)價(jià)值觀的時(shí)候，再想植入就很難了。到那個(gè)時(shí)候，有些在早期跑得很快的，但不太注重企業(yè)社會(huì)價(jià)值觀建設(shè)的公司，即使商業(yè)價(jià)值觀很有邏輯，也會(huì)明顯地慢下來、亂開來，甚至倒回去、倒下去。本文的目的就是將龍湖需要保護(hù)和進(jìn)一步建立的社會(huì)價(jià)值觀明確地描述出來。龍湖發(fā)展了15年，剛剛成功上市，規(guī)模還算中小，還處于二次創(chuàng)業(yè)期間，在這個(gè)時(shí)候把社會(huì)價(jià)值觀總結(jié)、提倡出來，是個(gè)適合的時(shí)機(jī)。描述的方式是選擇了幾個(gè)比較容易理解和對比的文化維度，描述龍湖在這些維度上所主動(dòng)做出的不

6、同取向。維度1：權(quán)力距離一個(gè)權(quán)力距離高的組織認(rèn)可組織內(nèi)權(quán)力的巨大差異，員工對權(quán)威顯示出極大尊敬。稱號、身份及地位占據(jù)極重要的地位。權(quán)力距離低的社會(huì)，上級仍有權(quán)威，但員工并不恐懼上級。低權(quán)力距離與平等有很強(qiáng)的相關(guān)性，組織氛圍越平等，權(quán)力距離就可能越低。在低權(quán)力距離的組織里，權(quán)力甚至?xí)寭碛兴娜烁械讲缓靡馑?。很多人都?huì)盡量低調(diào)行事，讓自己看起來沒有任何官威。所謂的親民就是拉近權(quán)力距離的表現(xiàn)。一個(gè)權(quán)力距離低的公司里，如果你想讓你的上級給你做一件事情，你很可能會(huì)說：“請?jiān)谛瞧谝恢形缜敖o我明確的意見”。但在一個(gè)權(quán)力距離比較高的組織里，你更可能這樣說“如果不是很麻煩的話，您周末百忙之中抽點(diǎn)空看看，寫得不

7、妥的地方請您批評指正”。在后一種情況下的結(jié)果很可能是：領(lǐng)導(dǎo)周末根本沒看（他/她也沒覺得你那么急），結(jié)果周一沒給你意見，整個(gè)計(jì)劃貽誤了戰(zhàn)機(jī)。在這個(gè)維度上，龍湖的明確取向是低權(quán)力距離：如果以0為最低，100為最高的話，龍湖的位置應(yīng)該是在10-30分左右。而我們所處的社會(huì)的水平會(huì)在60-80左右。權(quán)力距離太低也會(huì)有問題。比較明顯的包括，從一些權(quán)利距離高的組織里來到龍湖，會(huì)覺得龍湖的領(lǐng)導(dǎo)沒啥威嚴(yán)。有些人甚至?xí)虼藢︻I(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生輕慢之心。還有就是如果有的領(lǐng)導(dǎo)為了權(quán)力距離低而低，把親和力變成了自己的第一優(yōu)點(diǎn)，這就過了。親和力是好的，但這不是員工對領(lǐng)導(dǎo)的首要要求（取得結(jié)果、建立競爭力是更優(yōu)先的要求）。權(quán)力距離低

8、的組織里面，平等的討論更多，而討論往往會(huì)比專斷要多費(fèi)些時(shí)間，所以在某些時(shí)候也會(huì)影響決策和速度。與低權(quán)力距離這個(gè)取向相關(guān)，在文化管理方面我們就會(huì)有很多敏感控制點(diǎn)。龍湖在公司內(nèi)部所提倡的“簡單直接”，其內(nèi)在的本質(zhì)就是低權(quán)力距離。其他的敏感控點(diǎn)就包括：領(lǐng)導(dǎo)的辦公室不能很大，一般不超過20平米；領(lǐng)導(dǎo)辦公室的位置（要把光線好的開放辦公位讓給員工）；不給任何領(lǐng)導(dǎo)設(shè)專職秘書、助理，甚至在龍湖就根本沒有秘書、助理這個(gè)職位名稱；夏季不允許給上級提包、開車門、扶電梯；反對下級對上級點(diǎn)頭哈腰，也不重用這樣的人；嚴(yán)禁說“請總/首長做重要講話/指示”；不提倡很容易被理解為以服從命令為天職的“軍隊(duì)文化”；在內(nèi)部給予工作建

9、議時(shí)，使用倒置法（即先講建議、結(jié)論，再講依據(jù)）；給上級提出工作建議時(shí)，多讓上級做選擇題，少做開放式的問答題；嚴(yán)禁在公司內(nèi)部使用“閱”、“擬同意，轉(zhuǎn)閱”這樣的用語；反對開大會(huì)時(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)坐到主席臺(tái)上面向員工；內(nèi)部聚餐時(shí)不能按職務(wù)高低分層排桌；不能以虛高的官職名稱（如總裁助理、區(qū)域總經(jīng)理助理）去吸引潛在員工，或用來內(nèi)部明升暗降；反對給領(lǐng)導(dǎo)排座次、派出場順序；反對內(nèi)部文件用政府紅頭文件的樣式；等等。維度2：普遍主義-特殊主義普遍主義和特殊主義指的是處世態(tài)度。普遍主義指能超越血緣地緣私情，愿意把原則適用于所有人的處世態(tài)度，又可稱為“對事不對人”。這是所有現(xiàn)代制度建立和運(yùn)行的最基本的人的處世態(tài)度保證。普遍主

10、義態(tài)度被認(rèn)為是都市的、商業(yè)的、現(xiàn)代的。特殊主義，是指因人而異、厚此薄彼、血緣主義、地緣主義。特殊主義，被認(rèn)為是傳統(tǒng)社會(huì)或農(nóng)村共同體的文化特征。持特殊主義態(tài)度的人，對團(tuán)體內(nèi)、對自己人、對血緣親戚或地緣關(guān)系人，表現(xiàn)為重團(tuán)結(jié)、重道德、親近。對團(tuán)體外、對外人、對血緣或地緣外的人，則冷淡、冷酷、漠視和不道德。如果一個(gè)組織缺乏普遍主義態(tài)度，一切現(xiàn)代化制度都是徒有其表。政府機(jī)構(gòu)盛行地緣主義、血緣主義以及交情關(guān)系，徇私舞弊、腐敗就會(huì)盛行，司法就會(huì)不公正。企業(yè)不能樹立普遍主義態(tài)度，就會(huì)使得血緣、人情、交情凌駕于能力和利潤原則的基礎(chǔ)上，萬事以情為重，企業(yè)成了親朋好友的團(tuán)聚會(huì)，只能成為小作坊經(jīng)濟(jì)。思想家馬克思韋伯認(rèn)

11、為，所謂現(xiàn)代化進(jìn)程，在組織結(jié)構(gòu)和方式方面，就是官僚制組織形式在所有的團(tuán)體里諸如國家、教會(huì)、學(xué)校、企業(yè)、醫(yī)院等普及發(fā)展以及不斷增大強(qiáng)化的過程。官僚組織這里不是貶義而是指一個(gè)現(xiàn)代的、理性的、規(guī)?；囊粋€(gè)機(jī)構(gòu)，如果稱作“科層制”會(huì)減少很多爭議?？茖咏M織需要具備5個(gè)重要特點(diǎn)：1）依法處理事務(wù)，即依據(jù)相應(yīng)的規(guī)矩、原則或法律法規(guī)，而不允許辦事人員恣意；2）明確分工；3）職級制度，所有人員都處于上下級關(guān)系當(dāng)中，具有不同范圍的權(quán)限；4）文字化溝通及記錄；5）客觀公平的態(tài)度。科層制的危險(xiǎn)是走向官僚主義，但科層制的基礎(chǔ)理念是需要應(yīng)用于所有現(xiàn)代化的組織里的。在這個(gè)五個(gè)特點(diǎn)里，前四個(gè)是比較容易從表面上實(shí)現(xiàn)的（當(dāng)然第一

12、點(diǎn)中依據(jù)原則行事也很難）。但第五點(diǎn)，客觀公平的態(tài)度，是最難的。我們可以觀察到很多組織，制度健全，職責(zé)明確，但是在客觀公平的態(tài)度上，差距很大。這樣的組織不是現(xiàn)代的科層組織。克服不了特殊主義價(jià)值觀，即使大力倡導(dǎo)市場經(jīng)濟(jì)的今天，很多企業(yè)都自覺不自覺地走向官商勾結(jié)。沒有普遍主義的原則，一個(gè)企業(yè)，即使所處行業(yè)再前衛(wèi)，公司再掙錢，規(guī)模再大，也不是一個(gè)現(xiàn)代化的組織。整個(gè)中國社會(huì)在現(xiàn)代化的過程中，可以說特殊主義是最難啃的一塊骨頭，甚至是個(gè)毒瘤。在這個(gè)維度上，龍湖明確的取向是提倡普遍主義，反對特殊主義。如果用數(shù)字來衡量，0為普遍主義極端，100為特殊主義極端的話，我們的分位差不多就在20-30分左右。而我們整個(gè)

13、社會(huì)在這個(gè)維度上的平均水平會(huì)是80-100之間。在特殊主義這個(gè)維度上，中國肯定是全球領(lǐng)先的。我們的很多產(chǎn)業(yè)，也是很靠著這個(gè)價(jià)值觀而繁榮的，如餐飲業(yè)、娛樂業(yè)、禮品業(yè)等等。龍湖一直對特殊主義存有高度的警惕。創(chuàng)始人在公司里沒有任何親屬及好友就是一個(gè)重要標(biāo)志。在這個(gè)維度上，到目前為止我們做得不錯(cuò)。但特殊主義在中國社會(huì)的力量太強(qiáng)大了，我們必須提起一百個(gè)警惕心。因?yàn)榧词箾]有親屬，老部下、老同學(xué)、老同事、戰(zhàn)友、酒友、旅友、病友、牌友、網(wǎng)友、牢友等等這些都很容易成為特殊主義的溫床。特殊主義如此盛行，肯定是因其有點(diǎn)吸引力及內(nèi)在價(jià)值。比如，特殊主義有時(shí)會(huì)給我們安全感、幸福感，因?yàn)槿伺c人的關(guān)系是讓我們快樂的重要因素

14、。還有，在發(fā)展人方面，適度的特殊主義、開小灶也是有效率的。很重要的一點(diǎn)是，在工作中建立的正向的“特殊主義”，也是組織中的“信任資本”、“社會(huì)資本”，會(huì)大大提高一個(gè)組織運(yùn)行效率。這是我們?yōu)槭裁匆粝?0-30的特殊主義成分的原因。從另一方面講，普遍主義走到極端，也會(huì)有很多問題，比如待人冷冰冰，沒有一點(diǎn)人情味，不去與重要相關(guān)人如下屬、重要合作伙伴建立理解和信任等。甚至有人會(huì)把這些都說成是職業(yè)化的表現(xiàn)，這就過了。在這樣的環(huán)境下工作，每個(gè)人都戴著面具，整個(gè)公司會(huì)缺乏真誠與熱情，員工也會(huì)逐漸變成沒有人性的機(jī)器。所謂人的異化就是這么回事。為什么很多人討厭大組織就是這個(gè)原因。在冰冷冷與結(jié)黨營私之外有沒有中間

15、道路？這是很多人非常糾結(jié)的地方。實(shí)際上是有的，那就是以尊重和關(guān)心為基礎(chǔ)的人際關(guān)系。與普遍主義-特殊主義這個(gè)取向相關(guān)的具體管控點(diǎn)包括：禁止有任何校友會(huì)、老鄉(xiāng)會(huì)等各種以地緣、感情等為紐帶的組織；不提倡很容易被理解為感情人情重于績效能力的“家文化”；員工可以成立以興趣為紐帶的協(xié)會(huì)（如攝影、健身等）；人員調(diào)動(dòng)中不能形成大量帶老部下這種風(fēng)氣；禁止下級給上級送禮或請客吃飯；嚴(yán)格控制員工人數(shù)，在同等規(guī)模下組織規(guī)模最?。唤褂瓉硭屯?、接風(fēng)洗塵；反對員工之間家庭般的稱兄道弟；接受、鼓勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員之間在戰(zhàn)斗中形成的同志友誼；不鼓勵(lì)中高層管理人員之間過度的私人層面的交往；不鼓勵(lì)員工之間有非應(yīng)急性的金錢關(guān)系等（如上

16、級借給下級錢買房）；不鼓勵(lì)員工之間借婚喪嫁娶送大禮（達(dá)到社會(huì)習(xí)俗可接受水平即可）；鼓勵(lì)對高績效、高潛力的人群適度的“偏心眼”和“開小灶”；對新員工，尤其是應(yīng)屆畢業(yè)的新員工，可以有適度的特殊關(guān)懷；提倡正式溝通與非正式溝通的平衡，反對八卦文化（即過度的非正式溝通，非正式溝通甚至成了主流）；員工必須及時(shí)申報(bào)各種可能的利益沖突事宜（如與配偶的公司有業(yè)務(wù)往來等），并回避相關(guān)決策；等等。當(dāng)然，在一個(gè)特殊主義盛行的社會(huì)中，提倡普遍主義是難度很大的。在大量的對外工作中，只用普遍主義的原則是不夠的，這確實(shí)會(huì)給某些崗位的員工帶來一定程度的“分裂”。我們要做的就是要提高控制這種切換的能力而不是非黑即白。維度3：中產(chǎn)

17、階級中產(chǎn)階級又稱布爾喬亞、中間階級、中間階層，是真正建立一個(gè)和諧社會(huì)的關(guān)鍵基礎(chǔ)。龍湖致力于創(chuàng)造一批現(xiàn)代的、可持續(xù)的、有競爭力的中產(chǎn)階級。龍湖成功的定義：成功=寧靜的心靈+人生的目標(biāo)+金錢的自由+健康+愛，就是現(xiàn)代中產(chǎn)階級價(jià)值觀的生動(dòng)描述。現(xiàn)代中產(chǎn)階級是相對于傳統(tǒng)中產(chǎn)階級而言的。小企業(yè)主、店主、遺產(chǎn)繼承者都屬于傳統(tǒng)中產(chǎn)階級。而現(xiàn)代中產(chǎn)階級更多是靠專業(yè)知識(shí)及管理專長來安身立命的人。職業(yè)經(jīng)理階層是典型的現(xiàn)代中產(chǎn)階級。兩個(gè)規(guī)模一樣的企業(yè)，其階層結(jié)構(gòu)可能是大相徑庭的。一個(gè)企業(yè)的階層結(jié)構(gòu)可能是這樣的：一個(gè)老板；少數(shù)偽中產(chǎn)階級（偽中產(chǎn)階級指的是其在經(jīng)濟(jì)上是中產(chǎn)階級的，但其技能不具備可持續(xù)性，對老板仍然有相當(dāng)

18、程度的人身依附）；廣大的民工階層。而另外一個(gè)企業(yè)的階層結(jié)構(gòu)可能是中產(chǎn)階級占主流。當(dāng)然，一個(gè)企業(yè)的階層結(jié)構(gòu)不光是這個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀選擇決定的。企業(yè)所處的行業(yè)、其在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置，是個(gè)根本因素。比如，一個(gè)勞動(dòng)力密集的、產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)弱勢環(huán)節(jié)的制造企業(yè)，是比較難產(chǎn)生大量的、可持續(xù)的、現(xiàn)代的中產(chǎn)階級的。龍湖給員工的價(jià)值定位的基調(diào)就是你可以從一個(gè)學(xué)生（往往是平民子弟，通過聰明、勤奮、教育、機(jī)會(huì)改變自己的命運(yùn)，實(shí)現(xiàn)人生的價(jià)值）可預(yù)見地發(fā)展為一個(gè)可持續(xù)的現(xiàn)代中產(chǎn)階級。我們的職等體系及薪酬體系就是這么設(shè)置的。2/3級就是中產(chǎn)階級入門端，4級就是中產(chǎn)階級中低端，5級就是中產(chǎn)階級中端、6級就是中產(chǎn)階級中高端、7級就是中產(chǎn)

19、階級高端、8級是高高端，9級基本上就進(jìn)入另一個(gè)階層了。比3級低的S、1、2級員工中一部分雖然在經(jīng)濟(jì)上達(dá)不到中產(chǎn)階級，但對比從事同樣工作的其他公司的人，薪酬上有競爭力，并且也有發(fā)展為3級以上的機(jī)會(huì)。中產(chǎn)階級有其普遍特征，如注重人格獨(dú)立、注重身心平衡、愛參與、既革命又保守、不憎恨有錢人（只要其錢是正道來的），也不會(huì)瞧不起窮人（因?yàn)樽约阂哺F過，而且也可能再窮回去）、喜歡理財(cái)購房置業(yè)投資、愛旅游、重視子女教育，等等。與這個(gè)維度的選擇相關(guān)，我們的具體管控點(diǎn)包括：在確保勞動(dòng)生產(chǎn)率有競爭力的基礎(chǔ)上給員工提供有競爭力的薪酬；提倡員工成為有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人，但不培養(yǎng)小老板，在管理不實(shí)行以包代管的承包制；相

20、對廣泛的員工股權(quán)計(jì)劃參與，讓員工通過公司股權(quán)來分享公司的成長與成功，而不是通過項(xiàng)目利潤分成來分享項(xiàng)目的成功；對員工高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，幫助員工培養(yǎng)能創(chuàng)造價(jià)值的真才實(shí)學(xué)，成為可持續(xù)的中產(chǎn)階級；在跨地域、跨業(yè)務(wù)板塊、跨職能調(diào)動(dòng)員工時(shí)征求員工意愿；開展員工活動(dòng)時(shí)注重中產(chǎn)階級的特點(diǎn)；等等。在公司下一步的發(fā)展過程中，我們也要避免高層管理者的貴族化傾向。即使收入再高，他們也主要是靠自己的技能生存的人。保持中產(chǎn)階級的價(jià)值觀本色，對于他們領(lǐng)導(dǎo)的其他中產(chǎn)階級人員，能起到重要的表率作用。中產(chǎn)階級有理由對自己階層的先進(jìn)性充滿信心。權(quán)貴階層都是個(gè)別的，小眾的。我們的社會(huì)不會(huì)因?yàn)橛袔装賯€(gè)富豪而和諧，國家也不會(huì)因此而富強(qiáng)，只有

21、當(dāng)中產(chǎn)階級占據(jù)了比較大的比例，社會(huì)結(jié)構(gòu)成為紡錘形時(shí)，我們的社會(huì)才會(huì)和諧，國家才能由內(nèi)而外地強(qiáng)大。需要說明的是，房地產(chǎn)行業(yè)的平均利潤率較高是其目前能產(chǎn)生很多中產(chǎn)階級的主要原因。從這個(gè)角度講，這種行業(yè)狀態(tài)中創(chuàng)造出來的很多中產(chǎn)階級也都是偽中產(chǎn)階級。未來行業(yè)競爭的勝利者將是真正能創(chuàng)造價(jià)值的組織。能創(chuàng)造價(jià)值的組織才能產(chǎn)生可持續(xù)的中產(chǎn)階級。還要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是，龍湖產(chǎn)品的客戶絕大部分是中產(chǎn)階級的（中產(chǎn)階級中低端、中端、中高端、高端）。只有在經(jīng)濟(jì)上和精神上都很中產(chǎn)的員工隊(duì)伍，才能真正理解中產(chǎn)階級，做出能打動(dòng)中產(chǎn)階級心靈的產(chǎn)品。從這個(gè)角度，主流社會(huì)價(jià)值觀中有足夠的中產(chǎn)階級含量是非常關(guān)鍵的。維度4：個(gè)人主義-集體主

22、義這個(gè)維度目前在整個(gè)組織中的理解深度不夠，且還有一定爭議，集中度尚不夠。把這些維度明確地描述、提倡出來，有利于統(tǒng)一思想，減少糾結(jié)，在行動(dòng)中更加篤定，成效更好。個(gè)人主義很容易與自私自利、貪婪、個(gè)人英雄主義、冷漠等聯(lián)系在一起。這種聯(lián)系里有很多誤解。個(gè)人主義的美德是追求自由和承擔(dān)責(zé)任。集體主義的美德是團(tuán)結(jié)、友愛、利他。集體主義并不在道德上生來就更高尚。在個(gè)人主義價(jià)值觀下，對人的評價(jià)完全依據(jù)他個(gè)人的能力和品德，人們的家庭背景不是很重要。對法律和社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)也是個(gè)人（所以不能株連九族）。個(gè)人與團(tuán)體沒有人身依附關(guān)系而是一種自由契約關(guān)系。個(gè)人對團(tuán)隊(duì)除了負(fù)有契約內(nèi)的責(zé)任之外，團(tuán)體不再是個(gè)人為之獻(xiàn)身的目標(biāo)，而

23、是實(shí)現(xiàn)個(gè)人的各種需要的手段。而在集體主義價(jià)值觀占主流的組織里面，家長、族長具有絕對權(quán)威，個(gè)人與團(tuán)體及首領(lǐng)之間往往存在人身依附關(guān)系。極端情況下，個(gè)人甚至被視為可以為團(tuán)體及首領(lǐng)而犧牲的。在個(gè)人主義及集體主義這個(gè)維度上，龍湖要提倡以個(gè)人主義為本質(zhì)，以集體主義為外立面。這種選擇的最重要原因是：企業(yè)的高層管理崗位（如地區(qū)公司總經(jīng)理，CEO等），其崗位的內(nèi)在本質(zhì)首先是個(gè)人主義的（部分中層管理者以集體主義為主是可以勝任中層崗位的）。在外部市場平穩(wěn)，一切順利的時(shí)候，大家不需要個(gè)人主義者甚至討厭個(gè)人主義者。但在公司遇到外部市場巨大變化、遇到挫折、需要變革時(shí)，大家就該需要個(gè)人主義者了?！拔覄裉旃囟稊\，不拘一格降

24、人才”，以及“國弱思良將，家貧想賢妻”，就是這個(gè)道理。一個(gè)公司如果不能自身源源不斷產(chǎn)生有競爭力的高層領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)企業(yè)是不會(huì)長久的。我們可以觀察到，一些企業(yè)家是不折不扣的個(gè)人主義者，但在其麾下全都是集體主義者。這樣的結(jié)果下，如何實(shí)現(xiàn)未來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的更替？而要產(chǎn)生一批批的有競爭力的高管，在文化中沒有足夠的個(gè)人主義含量是不行的。這里注意，我們需要的是真正的個(gè)人主義者，而不是偽個(gè)人主義。偽個(gè)人主義者確實(shí)存在。真正的個(gè)人主義者需要經(jīng)過幾重考驗(yàn)。第一重是他/她必須是真正追求自由并承擔(dān)個(gè)人責(zé)任的（尤其是承擔(dān)“無限責(zé)任”的心態(tài)和能力），自由與責(zé)任永遠(yuǎn)不可分離。第二重考驗(yàn)是他/她要能培養(yǎng)出其他真正的個(gè)人主義者。不

25、能培養(yǎng)出其他人才的個(gè)人主義者，要么是自私的個(gè)人主義者，要么是無能的個(gè)人主義者。第三重考驗(yàn)是他/她要能培養(yǎng)出其他真正的個(gè)人主義者。不能培養(yǎng)出其他人才的個(gè)人主義者，要么是自私的個(gè)人主義者，要么是無能的個(gè)人主義者。在個(gè)人主義-集體主義這個(gè)維度上，如果是以個(gè)人主義極端為0，以集體主義極端為100的話，龍湖的范圍大致會(huì)在30-50之間。美國社會(huì)在所有國家里個(gè)人主義是非常高的，可能會(huì)達(dá)到0-20。中國社會(huì)的平均值，差不多在50-70左右之間。但龍湖不能像美國社會(huì)有那么高的個(gè)人主義，還是要有集體主義的外立面。這樣做會(huì)大大減少個(gè)人主義者受到的道德壓力。這種外立面就包括團(tuán)結(jié)、友愛、樂于助人等。這有利于個(gè)人主義者

26、更有效地成功，人際上更幸福（尤其是在中國這種表面上偏集體主義的文化環(huán)境里）。但龍湖的個(gè)人主義還需要有集體主義的外立面。這樣做會(huì)大大減少個(gè)人主義受到的道德壓力，也使公司運(yùn)作更加順暢。這種外立面就包括團(tuán)結(jié)、友愛、樂于助人等。這有利于個(gè)人主義者更有效地成功，人際上更幸福。與個(gè)人主義-集體主義這個(gè)維度相關(guān)的管控點(diǎn)就包括：人才的定義（有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人+操心員工）；進(jìn)行針對個(gè)人的績效評估、潛力評估（而不是僅對團(tuán)隊(duì)做績效評估），并坦誠與被評估人溝通；獎(jiǎng)金、薪酬、晉升速度要充分拉開差距，不搞平均主義；敢于辭退不勝任或不適合的人員（但要有坦誠的溝通、合理的績效改進(jìn)期）；對高管，繼續(xù)提倡“無功就是過”；薪

27、酬保密制；引導(dǎo)員工對個(gè)人的長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)；愿意給潛力付薪酬，持續(xù)不斷地招收有潛力有個(gè)性的應(yīng)屆畢業(yè)生；鼓勵(lì)員工明確表達(dá)自己的職業(yè)理想和目標(biāo)，而不是鼓勵(lì)“夾著尾巴做人”；不重用那些表面上想表現(xiàn)出自己沒有任何非分之想，但實(shí)際上認(rèn)為自己很行，希望領(lǐng)導(dǎo)來盡快重用自己這個(gè)人才的人；不設(shè)助理、秘書這種職務(wù)名稱，也減少副經(jīng)理、副總監(jiān)等這類的副職，每個(gè)崗位都有獨(dú)立的職責(zé)而不應(yīng)是其他崗位的附屬品；把發(fā)展他人當(dāng)做衡量一個(gè)管理人員績效的以及提拔任用的重要方面；在選拔一把手崗位以及高管崗位時(shí)，寧選有優(yōu)點(diǎn)特點(diǎn)但也有明顯缺點(diǎn)的，也不選那種沒啥缺點(diǎn)面面俱到但也無突破力的；提倡員工待人熱情、界面友好、樂于助人；鼓勵(lì)和認(rèn)可員工

28、對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、對工作伙伴的投入，提倡“有紀(jì)律的投入型文化”；公司獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)計(jì)中即有個(gè)人獎(jiǎng)項(xiàng)也有集體獎(jiǎng)；鼓勵(lì)長期服務(wù)，但不提倡“家文化”，且明確反對家長制領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)；在外聘中層以上人員時(shí)，把是否有較長的連續(xù)服務(wù)時(shí)間（如在某家公司連續(xù)服務(wù)5年以上）作為應(yīng)聘者工作經(jīng)驗(yàn)質(zhì)量的重要考量；提倡精英但不提倡不能協(xié)作的精英；不把溫良謙恭讓當(dāng)作選拔人才的首要標(biāo)準(zhǔn)；允許價(jià)值觀上適合公司、離職前績效表現(xiàn)不錯(cuò)的員工重新加入公司；等等。在以個(gè)人主義價(jià)值觀為主流的組織里，權(quán)力距離也會(huì)相對低。由個(gè)人主義價(jià)值觀激勵(lì)的人更愿意質(zhì)疑而不是無原則的接受。這就是低權(quán)力距離重要基礎(chǔ)。維度5、不確定性規(guī)避我們生活在一個(gè)不確定的世界中，未來在很大

29、程度上是未知的。不同的社會(huì)以不同的方式對這種不確定性做出反應(yīng)。一些社會(huì)使其成員接受這種不確定性，人們或多或少對風(fēng)險(xiǎn)泰然處之。他們還能對與自己不同的行為和意見表現(xiàn)容忍，因?yàn)樗麄儾⒉桓杏X到因此而受到了威脅。這樣的社會(huì)就是低不確定性規(guī)避。新加坡、瑞典、丹麥、中國香港都是有很低的不確定性規(guī)避。高不確定性規(guī)避的社會(huì)以成員的高焦慮水平為特征，以不安、壓力、進(jìn)取為證據(jù)。在這種社會(huì)中，由于人們感到受社會(huì)中不確定性和模糊性的威脅，他們創(chuàng)建機(jī)構(gòu)來提供安全和減少風(fēng)險(xiǎn)。目前房地產(chǎn)行業(yè)有非常高的周期性、波動(dòng)性。而且，公司仍然處于一個(gè)快速發(fā)展的二次創(chuàng)業(yè)期。這兩個(gè)實(shí)際情況決定了龍湖文化里的不確定性規(guī)避不能過高（也就是不能過

30、于厭惡風(fēng)險(xiǎn)和模糊）。尤其是中高層、管理類員工群體。當(dāng)然，對于這個(gè)人群，我們也要避免不確定性規(guī)避過低，即對高不確定性上了癮，那樣會(huì)給組織、員工帶來大量額外的壓力。在中高層、管理類員工群體中保持較低的不確定性規(guī)避的一個(gè)重要原因是，這種氛圍是培養(yǎng)有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人的必要環(huán)境。如果個(gè)人不直接面對市場的不確定性，不為自己的行為負(fù)起責(zé)任，看不到自己的行為對業(yè)務(wù)結(jié)果的影響，他們就學(xué)不到管理市場經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)企業(yè)的真才實(shí)學(xué)，就不會(huì)成為獨(dú)立的主體，就不會(huì)成為有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人。如果一個(gè)組織走向高不確定性規(guī)避，連中高層員工都會(huì)一味要求公司來保護(hù)他們的生活水平和安全，而不是去通過承擔(dān)責(zé)任、冒險(xiǎn)去創(chuàng)造，那問

31、題可就大了。與這個(gè)維度相關(guān)的管控點(diǎn)就包括：在有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人的要求中，高管所需的一個(gè)關(guān)鍵能力就是面對不確定性；反對制度主義，反對為了規(guī)范而規(guī)范；作為上市公司，我們要主動(dòng)去符合各種外部監(jiān)管的文字及精神要求；建立簡單有效但不完美的管理政策，不追求在每個(gè)政策上對所有員工、所有業(yè)務(wù)單元都公平；高潛力員工要去經(jīng)歷新公司開創(chuàng)的環(huán)境，不斷將高潛力員工輪換到非常不同的新環(huán)境中去；集團(tuán)總部管控時(shí)要注意秩序與創(chuàng)造的平衡，要容忍一定程度的創(chuàng)造性所需的混亂；招聘成熟大企業(yè)出來的人時(shí)要重點(diǎn)考察此維度；不走向高福利體系；鼓勵(lì)和認(rèn)可長期服務(wù)，但明確反對終身雇傭，注重終身可雇傭性；對高層人員實(shí)行“無功就是過”的績效態(tài)

32、度；不懲罰因冒正常的險(xiǎn)而造成的損失；繼續(xù)提倡建立“好學(xué)善變的大公司、小組織”；等等。維度6：現(xiàn)代-后現(xiàn)代維度簡單來說，“現(xiàn)代”非常注重獲取、進(jìn)取，“后現(xiàn)代”則注重幸福和自我表達(dá)更多一些。從一個(gè)例子來闡明，“GDP崇拜”就是太過現(xiàn)代了，就是把發(fā)展簡單等同于了GDP增長，其負(fù)面后果非常多。而科學(xué)發(fā)展觀里面就是包含了很多后現(xiàn)代的積極內(nèi)容。對一個(gè)公司來說，有個(gè)科學(xué)發(fā)展觀也同樣重要。單純地追求銷售規(guī)模及增長速度最差的，單純追求利潤稍好但也不夠，追求市值比追求銷售規(guī)模、利潤更好些但也不能成為唯一標(biāo)準(zhǔn)。只有從多個(gè)方面平衡地去考慮，才能達(dá)到可持續(xù)發(fā)展。但同時(shí)，我們必須意識(shí)到，目前的社會(huì)狀態(tài)及公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，還

33、遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法使得員工過上一種后現(xiàn)代的生活（比如，像歐洲那樣）。這就意味著，我們的任務(wù)一方面是避免過于現(xiàn)代，另一方面， 避免超越目前發(fā)展階段的后現(xiàn)代。具體來說，就是要使得“現(xiàn)代”主流，同時(shí)以開放的心態(tài)擁抱后現(xiàn)代精神中的建設(shè)性因素。如果不以現(xiàn)代性為主流，我們在追求成為良幣的過程中，很容易就被劣幣驅(qū)逐了，會(huì)失去追尋這些價(jià)值觀的機(jī)會(huì)。如果以現(xiàn)代極端為0，后現(xiàn)代極端為100的話，龍湖的分位應(yīng)該在20-50左右。而整個(gè)中國社會(huì)在這個(gè)維度上差不多是在10-40之間。與中國社會(huì)均值相比，龍湖數(shù)值的低點(diǎn)與中國社會(huì)均值的低點(diǎn)差不多，但龍湖的高點(diǎn)要高一些，這也能使得我們?yōu)槲磥肀Ａ糇兏锏南葯C(jī)。與這個(gè)維度相關(guān)，需要注意的管控點(diǎn)就包括：持續(xù)把“愛干活”當(dāng)做龍湖選人的重要標(biāo)準(zhǔn)；要求每個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)都要有部分精力直接從事直接生產(chǎn)性活動(dòng)（而不是僅僅做聽匯報(bào)、作報(bào)告、出席各種儀式等間接生產(chǎn)性活動(dòng)）；不對所有員工一刀切而是有所分別，對管理崗位上的人員要以現(xiàn)代性為主要要求，而對專業(yè)技術(shù)類人員在現(xiàn)代性的要求上略低一些，對行政類人員的要求就更低一些；仕官生招聘標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)要以培養(yǎng)中高層為目標(biāo)，提供一個(gè)長期職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)而不僅僅是個(gè)工作；持續(xù)招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，避免公司內(nèi)出現(xiàn)“現(xiàn)在的年輕人不行”的論調(diào)；主動(dòng)積極地教育既想要發(fā)展又想安逸的人，及時(shí)讓小富即安或不思進(jìn)取的人離開重要管理崗位，