精益生產(chǎn)常用工具(2)

1、 精益生產(chǎn)常用工具12.1 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just in Time, JIT）JIT是指在所需要的時(shí)候，按所需要的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品（或零部件、服務(wù)）的生產(chǎn)模式，通過加速半成品的流轉(zhuǎn)，將資金的積壓減少到最低程度，提高企業(yè)的生產(chǎn)效益，其核心思想是消除一切無效作業(yè)與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)“僅僅在需要的時(shí)間、地點(diǎn)，按按照需要的數(shù)量，及時(shí)采購、生產(chǎn)真正需要的合格產(chǎn)品”。2表2-1 JIT的基本要求序號(hào)要求詳細(xì)說明1銷售的準(zhǔn)時(shí)要求要求在市場(chǎng)需求的供貨時(shí)間內(nèi)，組織貨源、安排生產(chǎn)，按照訂單或合同要求的品種 和數(shù)量銷售、交付產(chǎn)品，以滿足顧客的需求2物流的準(zhǔn)時(shí)要求要求在需要的時(shí)間段內(nèi)（一般為需要前的15-30分鐘內(nèi)）所有的

2、產(chǎn)品按照需要的規(guī)格、規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，按規(guī)定的方式送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)或指定的地點(diǎn)3管理的準(zhǔn)時(shí)要求要求在管理過程中，按照管理的需要，遵照管理的規(guī)定收集、分析、處理、應(yīng)用所需要的信息和數(shù)據(jù)，并作為指令來進(jìn)行生產(chǎn)控制4財(cái)務(wù)的準(zhǔn)時(shí)要求要求在需要的時(shí)候，及時(shí)按照需要的金額調(diào)撥并運(yùn)用所需要的周轉(zhuǎn)資金，保證企業(yè)的財(cái)務(wù)開支適應(yīng)生產(chǎn)運(yùn)行需要3理念使命比賺錢更重要顧客至上杜絕浪費(fèi)4使命比賺錢更重要據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國私營企業(yè)的平均壽命只有2.9年，每年約100萬家私營企業(yè)破產(chǎn)倒閉，60%的企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，85%的企業(yè)在10內(nèi)消亡，能夠生存10年以上的企業(yè)只有10%，大型企業(yè)集團(tuán)的平均壽命也只7.8年，40%的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段就

3、宣告破產(chǎn)，平均下來我國每天有2740家企業(yè)倒閉，每小時(shí)114家企業(yè)破產(chǎn)。（注：出自全國工商聯(lián)中國民營企業(yè)發(fā)展報(bào)告）5使命比賺錢更重要惠普的創(chuàng)始人之一比爾休利特說過，“惠普從來沒有把利潤最大化作為我們的經(jīng)營目標(biāo)，但也從來沒有把利潤放在所有考慮問題之外。我們有七大目標(biāo)：培養(yǎng)、發(fā)展忠誠的客戶；合理利潤（超過行業(yè)平均水平）；行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位（保持在第一、第二位，并形成規(guī)模）、持續(xù)增長（有動(dòng)力和潛力）、員工發(fā)展、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提升和社會(huì)責(zé)任。這些目標(biāo)如同齒輪一樣緊緊咬合在一起，牽一發(fā)而動(dòng)全局。我們最重視的就是培養(yǎng)、發(fā)展忠誠的客戶?！痹陬櫩汀T工、社會(huì)等多方面企業(yè)應(yīng)該具有強(qiáng)烈的使命感。6追求最高的顧客滿意度顧客至

4、上顧客至上是商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營觀念，把為顧客服務(wù)擺在第一位的思想，即樹立以消費(fèi)者為中心的觀念，想顧客之所想，急顧客之所急，滿足顧客之所需78追求最高的顧客滿意度顧客至上不拒絕顧客的要求顧客的事是大家的事不給顧客帶來任何不愉快不干擾顧客不冒犯顧客顧客是上帝9杜絕浪費(fèi)為了降低成本，消除一切浪費(fèi)情形節(jié)約型員工節(jié)約型企業(yè)節(jié)約型社會(huì)10流程建立無間斷操作流程實(shí)施拉式生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均衡化強(qiáng)調(diào)及時(shí)生產(chǎn)養(yǎng)成“自動(dòng)化”習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)徹底化推崇目視管理11建立無間斷操作流程流程導(dǎo)向型企業(yè)建立的諸如“一個(gè)流”的正確流程是以低成本、高安全性與高士氣實(shí)現(xiàn)最佳產(chǎn)品品質(zhì)的關(guān)鍵。建立流程型企業(yè)就需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造（Busi

5、ness Process Reengineering, BPR），BPR強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性的改善。12建立無間斷操作流程“一個(gè)流”生產(chǎn)，即各工序只胡一個(gè)工作在流動(dòng)，使工序從毛坯到成品的加工過程始終不停滯、不堆積、不超越的流動(dòng)狀態(tài)，是一種工序間在制品向零挑戰(zhàn)的生產(chǎn)管理方式?！耙粋€(gè)流”生產(chǎn)要以現(xiàn)場(chǎng)為管理

6、中心，實(shí)行三現(xiàn)主義（現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)策），建立消防的安全體系、基于“5S”現(xiàn)場(chǎng)管理思想形成文明生產(chǎn)環(huán)境，且要遵循以下原則：物流同步、內(nèi)部顧客、消除浪費(fèi)。“一個(gè)流”生產(chǎn)的實(shí)施要點(diǎn)，如表2-2所示。13序號(hào)要求詳細(xì)說明1單件流動(dòng)使產(chǎn)品生產(chǎn)的工序做到幾乎同步進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)，避免以批量方式進(jìn)行生產(chǎn)，使工序間在制品數(shù)量接近于零2按加工順序布置設(shè)備盡量減少“孤島”設(shè)備，即盡量避免出現(xiàn)“加工過程中中間產(chǎn)品需要花費(fèi)較多時(shí)間、人力才能搬運(yùn)到下一道工序”的現(xiàn)象。放棄按設(shè)備類型排列設(shè)備的布局方式，代以按加工順序進(jìn)行排列3按節(jié)拍生產(chǎn)嚴(yán)格按照一定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)，設(shè)法讓“生產(chǎn)慢的設(shè)備快起來，生產(chǎn)快的設(shè)備適當(dāng)減

7、慢速度”，使整個(gè)生產(chǎn)過程順暢4站立式走動(dòng)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)中坐著工作會(huì)產(chǎn)生很多輔助動(dòng)作，增加浪費(fèi)；要求作業(yè)人員站立走動(dòng)作業(yè)提高工作效率5培養(yǎng)多能工工人能夠操作多臺(tái)生產(chǎn)設(shè)備，培養(yǎng)多能工以均衡整個(gè)生產(chǎn)節(jié)拍，提升員工素質(zhì)146使用小型設(shè)備在不影響生產(chǎn)前提下，小型、便宜的設(shè)備相比大型設(shè)備要好，投資少靈活性高7“U”型生產(chǎn)線布置有利于減少時(shí)間、搬運(yùn)浪費(fèi)，提高效率8生產(chǎn)同步化為每個(gè)崗位、每個(gè)工序都提供作業(yè)指導(dǎo)書，實(shí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化15實(shí)施拉式生產(chǎn)推動(dòng)式生產(chǎn)運(yùn)作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級(jí)推向用戶。分銷商和零售商處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的方法應(yīng)付需求量變動(dòng)，因

8、此整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存量較高，對(duì)需求變動(dòng)的響應(yīng)能力較差。拉動(dòng)式生產(chǎn)也稱牽引式生產(chǎn)，其驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成高較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。采取這種動(dòng)作方式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存量較低16實(shí)施拉式生產(chǎn)制造商推動(dòng)式生產(chǎn)管理模型實(shí)際上是制造商決定了顧客可以從零售商處買到什么，然而，制造商卻離顧客最遠(yuǎn)，最難獲得顧客需求的真實(shí)信息。所以在大多數(shù)情況下，產(chǎn)品的生產(chǎn)并非取決于真實(shí)的顧客需求，而是制造商根據(jù)自己的長處、資源以及直覺來生產(chǎn)的。顧客拉動(dòng)式生產(chǎn)管理模型更多地考慮了顧客的需求，在一定程度上緩解了產(chǎn)品制造和顧客需求之間的不協(xié)調(diào)問題。拉式生產(chǎn)方式是以生產(chǎn)看板、傳遞看板的看板

9、管理方式實(shí)現(xiàn)。17強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均衡化杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)所必須要做的工作的1/3，避免員工與設(shè)備的工作負(fù)荷過生、避免生產(chǎn)安排的不均等，即在JIT實(shí)施過程中，生產(chǎn)均衡化同樣重要。所謂生產(chǎn)均衡化，是指企業(yè)采購、制造以及配送的整個(gè)過程都與市場(chǎng)需求相符合。采用均衡化意味著最終供貨與需求相適應(yīng)，同時(shí)從需求開始進(jìn)行拉動(dòng)，總裝配線在向前工序領(lǐng)取零部件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。為此在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須加以考慮，然后將其體現(xiàn)于產(chǎn)品生產(chǎn)順序計(jì)劃之中。生產(chǎn)均衡化是“適時(shí)適量”的一個(gè)基礎(chǔ)，通過設(shè)備通用化和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化來展開。18強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)均衡化傳統(tǒng)生產(chǎn)排程通常使用分段生產(chǎn)的方式，按先后順序生產(chǎn)，如表2-3

10、所示情況，導(dǎo)致產(chǎn)品庫存時(shí)間長、機(jī)會(huì)損失增加。而在JIT中均衡化生產(chǎn)的排程如表2-4所示，而每種產(chǎn)品生產(chǎn)的數(shù)量均由訂單決定，生產(chǎn)線的布置轉(zhuǎn)為垂直布置方式如圖2-2所示。19強(qiáng)調(diào)及時(shí)生產(chǎn)在需方需要的時(shí)間，在需方要求的地點(diǎn)，將需方所需的產(chǎn)品和服務(wù)按需方要求的數(shù)量和質(zhì)量，以合理的價(jià)格提供給需方。基本觀點(diǎn)是有計(jì)劃地消除所有的浪費(fèi)，持續(xù)不斷地提高生產(chǎn)效率，這貫穿于成功的執(zhí)行為生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需要的所有活動(dòng)中。豐田公司關(guān)于JIT系統(tǒng)的定義是“只在必要的時(shí)間以必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的物料”，實(shí)現(xiàn)的手段是采用“看板”管理的方式。20強(qiáng)調(diào)及時(shí)生產(chǎn)看板管理，是豐田生產(chǎn)模式中的重要概念，指為了達(dá)到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式（JIT）控制

11、現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)流程的工具?？窗骞芾矸椒ㄊ窃谕坏拦ば蚧蛘咔昂蠊ば蛑g進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒有看板，JIT是無法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式。國內(nèi)有很多企業(yè)都在推行MRP失敗的主要原因就是企業(yè)在沒有實(shí)行JIT的情況下就直接推行MRP，如果企業(yè)沒有推行JIT就去直接使用MRP，那只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和金錢。21看板管理系統(tǒng)看板管理系統(tǒng)包含制造執(zhí)行系統(tǒng)（Manufacturing Execution System, MES）看板管理和設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)看板管理設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)可以在生產(chǎn)數(shù)

12、據(jù)采集和狀態(tài)管理系統(tǒng)（Manufacturing Data Collection & Status Management, MDC)直接查找，故又稱MDC看板。制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)是面向車間層的實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)，是連接企業(yè)計(jì)劃管理層與生產(chǎn)控制層之間的橋梁，強(qiáng)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)過程的優(yōu)化。電子看板管理作為MES的核心模塊，能夠提高車間生產(chǎn)過程控制能力，對(duì)MES的構(gòu)建以及整個(gè)車間作業(yè)流程的優(yōu)化均具有很大的作用。MDC系統(tǒng)提供直觀、陣列式、色塊化的設(shè)備實(shí)時(shí)狀態(tài)跟蹤看板，將生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)備狀況第一時(shí)間傳達(dá)給相應(yīng)的使用者。企業(yè)通過對(duì)工廠設(shè)備實(shí)時(shí)狀態(tài)的了解，可以實(shí)現(xiàn)即時(shí)、高效、準(zhǔn)確的精細(xì)化和可視化管理。22看板管理的

13、意義傳遞現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)信息，統(tǒng)一思想。從看板中及時(shí)了解現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)信息、掌握自己的作業(yè)任務(wù)，避免了信息傳遞中的遺漏以及信息傳遞不及時(shí)、信息傳遞錯(cuò)誤等現(xiàn)象。針對(duì)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的問題，生產(chǎn)人員提出的意見或建議也可通過看板來展示，供大家討論，以便統(tǒng)一員工的思想，使大家朝著共同的目標(biāo)去努力。杜絕現(xiàn)場(chǎng)管理中的漏洞。通過看板，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員可以直接掌握生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量等現(xiàn)狀，為其進(jìn)行管控決策提供直接依據(jù)。績(jī)效考核的公平化、透明化.通過看板，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作業(yè)績(jī)一目了然，使得對(duì)生產(chǎn)的績(jī)效考核公開化、透明化，同時(shí)也起到了激勵(lì)先進(jìn)、督促后進(jìn)的作用。保證生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)秩序，提升公司形象?，F(xiàn)場(chǎng)看板既可提示作業(yè)人員根據(jù)看板信息

14、進(jìn)行作業(yè)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)物料、產(chǎn)品進(jìn)行科學(xué)、合理的處理，也可使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)有條不紊的進(jìn)行，給參觀公司現(xiàn)場(chǎng)的客戶留下良好的印象，提升公司的形象。23看板類型三角形看板，主要為“5S”管理服務(wù)，主要標(biāo)示各種物品的名稱，如成品區(qū)、半成品區(qū)、原材料區(qū)等，將看板統(tǒng)一放置在現(xiàn)場(chǎng)劃分好的區(qū)域內(nèi)的固定位置。設(shè)備看板，可粘貼于設(shè)備上也可在不影響人流、物流及作業(yè)的情況下放置于設(shè)備周邊合適的位置。設(shè)備看板的內(nèi)容包括設(shè)備的基本情況、點(diǎn)檢情況、點(diǎn)檢部位示意圖、主要故障處理程序、管理職責(zé)等內(nèi)容。品質(zhì)看板，主要內(nèi)容有生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)每日、每周、每月的品質(zhì)狀況分析、品質(zhì)趨勢(shì)圖、品質(zhì)事故的件數(shù)及說明、員工的技能狀況、部門方針等。生產(chǎn)管理看板，

15、包括作業(yè)計(jì)劃、計(jì)劃的完成率、生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度、設(shè)備運(yùn)行與維護(hù)狀況、車間的組織結(jié)構(gòu)等內(nèi)容。24看板類型工序管理看板，主要指車間內(nèi)在工序之間使用的看板，如取料看板、下料看板、發(fā)貨看板等。取料看板，主要位于車間的各工序之間，其內(nèi)容主要包括工序序號(hào)、工序名稱、工序操作者、下料時(shí)間、數(shù)量、完工時(shí)間、首檢等；發(fā)貨狀況管理看板，主要位于生產(chǎn)車間，其內(nèi)容主要包括工序序號(hào)、小組名稱、產(chǎn)品完成日期、發(fā)貨日期、收貨客戶等內(nèi)容。在制品看板（Production Card），包括工序內(nèi)看板和信號(hào)看板（記載后續(xù)工序必須生產(chǎn)和訂購的零件、組件的種類和數(shù)量）；領(lǐng)取看板（Withdrawal Card）包括工序間看板和對(duì)外訂貨看板

16、（記載后續(xù)工序應(yīng)該向之前工序領(lǐng)取的零件、組件種類和數(shù)量）。25262728看板功能工作指令防止過量生產(chǎn)目視管理改善的工具29養(yǎng)成“自動(dòng)化”習(xí)慣“自動(dòng)化”與“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”是豐田生產(chǎn)方式的兩大支柱，在TPS中“自動(dòng)化”并不是一般意義的自動(dòng)化，是“帶人字旁的自動(dòng)化”。在生產(chǎn)工序之外的質(zhì)檢員進(jìn)行的是沒有附加值的作業(yè)，不能提高生產(chǎn)率而只能增加成本，同時(shí)質(zhì)檢員對(duì)制造工序、產(chǎn)品質(zhì)量等的信息反饋也需要花費(fèi)時(shí)間，從而導(dǎo)致從發(fā)現(xiàn)問題開始在相當(dāng)一段時(shí)間里繼續(xù)生產(chǎn)不合格產(chǎn)品。而要在最大限度地減少質(zhì)檢員同時(shí)保證產(chǎn)品質(zhì)量，必須讓制造人員和制造工序承擔(dān)質(zhì)量管理的職責(zé)，即作業(yè)人員和制造工序均實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化”以確保產(chǎn)品高品質(zhì)。30

17、養(yǎng)成“自動(dòng)化”習(xí)慣制造工序的“自動(dòng)化”就是“裝有自動(dòng)停車裝置的機(jī)械”在探測(cè)到異常時(shí)自動(dòng)使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)，而同時(shí)授權(quán)給操作員讓其按下按鈕或拉動(dòng)繩索（andon cord）停止整條生產(chǎn)線或者相關(guān)工作站的作業(yè)，以第一時(shí)間解決問題；隨著人工智能的發(fā)展，使用機(jī)器人建立柔性生產(chǎn)線（Flexible Machining System, FMS）。31標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（Standard Operation Procedure, SOP）徹底化所謂作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，就是對(duì)在作業(yè)系統(tǒng)調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)行作業(yè)方法的每一操作程序和每一動(dòng)作進(jìn)行分解，以科學(xué)技術(shù)、規(guī)章制度和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，以安全、質(zhì)量效益為目標(biāo)，對(duì)作業(yè)過程進(jìn)行改善

18、，從而形成一種優(yōu)化作業(yè)程序，逐步達(dá)到安全、準(zhǔn)確、高效、省力的作業(yè)效果。創(chuàng)新改善與標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)提升管理水平的2大輪子：改善創(chuàng)新是使企業(yè)管理水平不斷提升的驅(qū)動(dòng)力，而標(biāo)準(zhǔn)化則是防止企業(yè)管理水平下滑的制動(dòng)力。沒有標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)不可能維持在較高的管理水平。32標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（Standard Operation Procedure, SOP）徹底化制訂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的三個(gè)要素：周期時(shí)間（完成一個(gè)工序所需的必要的全部時(shí)間）、作業(yè)程序（將要做的事情按預(yù)先設(shè)定的好的步驟進(jìn)行工作）、標(biāo)準(zhǔn)手頭存活量（維持正常工作進(jìn)行的必要的庫存量，其中包括即將消化的庫存）。33推崇目視管理使用簡(jiǎn)單的視覺指示，幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)

19、準(zhǔn)狀況下或者狀況是否發(fā)生異常；避免因使用計(jì)算機(jī)而使員工的注意力從工作場(chǎng)所移開；設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單的視覺系統(tǒng)，將其安裝于執(zhí)行工作的場(chǎng)所，以支持“一個(gè)流”與拉動(dòng)制度；盡可能把報(bào)告縮減到一頁，即使是最重要的財(cái)務(wù)決策報(bào)告。以上均是TPS中對(duì)目視管理的要求。34推崇目視管理目視管理是利用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺感知信息來組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)，達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的一種管理手段，以視覺信號(hào)為基本手段，以公開化為基本原則，盡可能地將管理者的要求和意圖讓大家都看得見，借以推動(dòng)看得見的管理、自主管理、自我控制。即目視管理的目的可以概括為：視覺化，大家都看得見；公開化，自主管理，控制；普通化，員工、領(lǐng)導(dǎo)、同事相互交流。35

20、目視管理的原則激勵(lì)原則，目視管理要起到對(duì)員工的激勵(lì)作用，要對(duì)生產(chǎn)改善起到推動(dòng)作用；標(biāo)準(zhǔn)化原則，目視管理的工具與使用色彩要規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化，要統(tǒng)一各種可視化的管理工具，便于理解與記憶；群眾性原則，目視管理是讓“管理看得見”，因此目視管理的群眾性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是要得到群眾理解與支持，二是要讓群眾參與與支持；實(shí)用性原則。目視管理必須講究實(shí)用，切忌形式主義，要真正起到現(xiàn)場(chǎng)管理的作用。36目視管理實(shí)施要點(diǎn)異常方面，無論是誰都能判明是好是壞（異常）；精度方面，能迅速判斷，精度高；結(jié)果方面，判斷結(jié)果不會(huì)因人而異；人員方面（作業(yè)員），可由提案建議件數(shù)、質(zhì)量圈參與率及缺勤次數(shù)來衡量?，F(xiàn)場(chǎng)里的公布欄，可以張貼出

21、“誰已接受過何種工作訓(xùn)練，誰還需要再施以其他的訓(xùn)練”。37目視管理實(shí)施要點(diǎn)機(jī)器方面，附有自動(dòng)化及防錯(cuò)裝置：一有錯(cuò)誤發(fā)生時(shí)，機(jī)器能立即自動(dòng)停止下來。當(dāng)管理人員看到一部停下來的機(jī)器時(shí)，必須知道為什么。潤滑油的液位、更換的頻率和潤滑油的類別，都必須標(biāo)示出來。金屬外蓋應(yīng)改為透明式外蓋，當(dāng)機(jī)器內(nèi)部發(fā)生故障時(shí)，才能使作業(yè)員能夠看得見；材料方面，將附有證明最少庫存數(shù)量的看板附掛于在產(chǎn)品的批量上，作為前后流程之間生產(chǎn)指令的溝通工具，就可使異?，F(xiàn)象看得見。物料儲(chǔ)存的位置要標(biāo)示出來，并且要標(biāo)明庫存數(shù)量水準(zhǔn)及料號(hào)?？梢杂貌煌伾鰠^(qū)分，用以防止失誤?？梢岳眯盘?hào)燈或蜂鳴器，突顯異?，F(xiàn)象，例如供料短缺。38目視管理實(shí)

22、施要點(diǎn)方法，督導(dǎo)人員如何知道作業(yè)員的工作方式是否正確？將作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書張貼在每一個(gè)工作站上就清楚了。這些標(biāo)準(zhǔn)書上要注明工作的順序、周期時(shí)間、安全注意事項(xiàng)、質(zhì)量查核點(diǎn)，以及變異發(fā)生時(shí)，要如何處置；測(cè)量，量規(guī)上必須清楚標(biāo)示出正常的作業(yè)范圍。感溫貼紙要貼在發(fā)動(dòng)機(jī)上，以感測(cè)出是否產(chǎn)生過熱的現(xiàn)象。另外，現(xiàn)場(chǎng)里要掛出趨勢(shì)圖、提案建議件數(shù)、生產(chǎn)進(jìn)度、質(zhì)量改善目標(biāo)、生產(chǎn)力改進(jìn)、換模時(shí)間縮短，以及工業(yè)意外事故的降低。39團(tuán)隊(duì)合作在公司內(nèi)部培育領(lǐng)導(dǎo)者注重員工教育作業(yè)改善中尊重人格培養(yǎng)員工成為“多能工”尊重、幫助供應(yīng)商40在公司內(nèi)部培育領(lǐng)導(dǎo)者把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，并讓他們能教導(dǎo)其他員工；不要把領(lǐng)

23、導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好人際關(guān)系技巧，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是公司理念與做事方法的模范；一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。41注重員工教育TPS的核心是人員，注重培養(yǎng)出杰出人才與團(tuán)隊(duì)是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，而這需要?jiǎng)?chuàng)造穩(wěn)定的企業(yè)文化，使企業(yè)的價(jià)值觀與信念在員工中得以普及、延續(xù)下去。對(duì)于企業(yè)來講，“產(chǎn)品制造”歸要到底并不是機(jī)器制造產(chǎn)品，而是“人在制造”產(chǎn)品；完成產(chǎn)品的加工的前提是需要有能夠制造產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)。42注重員工教育員工培訓(xùn)與教育在培育和形成共同的企業(yè)價(jià)值觀、增強(qiáng)凝聚力、提升員工技術(shù)和能力水準(zhǔn)、激勵(lì)員工工作積極性、建立學(xué)習(xí)型組織等方面具有重要的作用，很多企

24、業(yè)重視員工教育并建立了企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的組織，如豐田公司的豐田學(xué)院、富士康的IE學(xué)院，還有的企業(yè)求助于公司以外的教育機(jī)構(gòu)、咨詢公司、員工拓展訓(xùn)練企業(yè)等，也有些企業(yè)鼓勵(lì)員工在職深造，如有些企業(yè)與知名大學(xué)合作定向培養(yǎng)在職研究生、鼓勵(lì)員工參加大學(xué)的短期培訓(xùn)班等。43作業(yè)改善中尊重人格要實(shí)施、持續(xù)推行精益生產(chǎn)，必須要尊重員工、調(diào)動(dòng)員工的積極性，這就需要精準(zhǔn)生產(chǎn)推行組織認(rèn)真聽取員工的心聲、建議，在企業(yè)文化中建立起“尊重人格”的文化。合理化建議制度能夠讓員工感受到他們受到企業(yè)、上級(jí)的認(rèn)可，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠心及歸屬感。44合理化建議合理化建議制度又稱為獎(jiǎng)勵(lì)建議制度、改善提案制度、創(chuàng)造性思考制度，是一種規(guī)范化的企業(yè)內(nèi)部

25、溝通制度，旨在鼓勵(lì)廣大員工能夠直接參與企業(yè)管理，下情上達(dá)，讓員工能與企業(yè)的管理者保持經(jīng)常性的溝通。合理化建議制度存在著明顯的優(yōu)越性，它是員工參與到公司管理中的一個(gè)重要途徑，是公司運(yùn)用集體智慧的一個(gè)重要手段，深受企業(yè)組織的青睞。企業(yè)內(nèi)員工發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行辦事手續(xù)、工作方法、工具、設(shè)備等，有改善的地方而提出建設(shè)性的改善意見或構(gòu)思，公司選擇優(yōu)良且有效的提案加以實(shí)施，給予提案者適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，并在系統(tǒng)內(nèi)適時(shí)推廣。45實(shí)施合理化建議制度應(yīng)注意的問題賦予作業(yè)人員有價(jià)值的工作把人的能量與有效作業(yè)結(jié)合起來作業(yè)人員和監(jiān)督人員要建立起信賴關(guān)系46培養(yǎng)員工成為“多能工”在不斷改善流程下，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可以精簡(jiǎn)許

26、多，而精簡(jiǎn)的空間可以靈活地運(yùn)用起來；同時(shí)人員也如生產(chǎn)空間一樣，通過鼓勵(lì)員工成為“多能工”，就可以將固定在某些工序上的員工轉(zhuǎn)變成“活人、活空間”。即為了適應(yīng)需求的變化，使作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人數(shù)具有靈活性，需要實(shí)施“少人化”的管理，在生產(chǎn)需求產(chǎn)生變化的時(shí)候變更作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員人數(shù)。47少人化管理思想工廠在人員配置上一般采用定員制，即對(duì)于某組設(shè)備，即使生產(chǎn)量減少了，也仍然需要相同數(shù)量的作業(yè)人員操作這些設(shè)備進(jìn)行正常生產(chǎn)。但是在多品種、少批量短交貨期的買方市場(chǎng)中，生產(chǎn)量的變化是很頻繁的，因此，無論是生產(chǎn)量的增加或者減少，根據(jù)生產(chǎn)量的變化而合理地調(diào)配人力都是十分重要的。精益生產(chǎn)方式就是基于這種思想，打破以往

27、的定員制，當(dāng)生產(chǎn)量減少時(shí)可以減少人員，當(dāng)生產(chǎn)量增加時(shí)增加人員，這種在不降低生產(chǎn)效率前提下，根據(jù)必要生產(chǎn)數(shù)量對(duì)作業(yè)人員作彈性調(diào)整，使作業(yè)人員滿負(fù)荷工作，以節(jié)省人員，稱為少人化。4849少人化的目標(biāo)少人化管理的特點(diǎn)：降低成本；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率根據(jù)生產(chǎn)數(shù)星的變化增減人員；進(jìn)一步把改善與效果相聯(lián)系，使人員處于沒有等待的作業(yè)狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化。5051多能工培養(yǎng)單元生產(chǎn)線的多能工培養(yǎng)首先要掌握目前作業(yè)人員的技能現(xiàn)狀，并針對(duì)現(xiàn)狀制定出相應(yīng)的多能工訓(xùn)練計(jì)劃表。而多能工訓(xùn)練計(jì)劃表需要有相應(yīng)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)用以判斷、對(duì)比相應(yīng)的作業(yè)熟練程度，同時(shí)要考慮工作難易程度及指導(dǎo)員的時(shí)間分配。訓(xùn)練環(huán)境的準(zhǔn)備包括以下內(nèi)容：確保訓(xùn)練時(shí)

28、間和工數(shù)；準(zhǔn)備小型訓(xùn)練場(chǎng)地；選擇指導(dǎo)員；制定規(guī)范的訓(xùn)練方法及訓(xùn)練效果評(píng)定方法。52多能工的使用靈活安排生產(chǎn)作業(yè)。多能工讓生產(chǎn)作業(yè)安排更靈活，當(dāng)其他員工缺席時(shí)，讓擁有崗位技能的多能工來頂替；當(dāng)企業(yè)訂單加大，某些工序人手不足時(shí)，可以讓多能工來緩解人手不中的局面，保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行。儲(chǔ)備綜合型管理人才。多能工掌握的技能多、可以勝任的崗位多、熟悉生產(chǎn)情況，將其作為儲(chǔ)備人才來培養(yǎng)，有利于加強(qiáng)企業(yè)的基層管理力量，降低企業(yè)對(duì)管理人員外部招聘的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施單件流生產(chǎn)。多能工使精益生產(chǎn)的單件流生產(chǎn)得以實(shí)現(xiàn)，在單元生產(chǎn)中多能工跟物料一起移動(dòng)，進(jìn)行全流程作業(yè)。多能工的培訓(xùn)不僅實(shí)現(xiàn)作業(yè)人員的多能化、提高生產(chǎn)柔性，還能增

29、加企業(yè)生產(chǎn)管理的人性化、避免作業(yè)人員疲勞和枯燥的情緒。53尊重、幫助供應(yīng)商供應(yīng)商是企業(yè)的延伸，激勵(lì)供應(yīng)商、對(duì)供應(yīng)商提高期望，并公平地對(duì)待、教導(dǎo)供應(yīng)商，為供應(yīng)商制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，是對(duì)供應(yīng)商的尊重。供應(yīng)商是企業(yè)的合作伙伴，切實(shí)為供應(yīng)商著想，維護(hù)供應(yīng)商的利益，這是企業(yè)核心價(jià)值觀和經(jīng)營宗旨的體現(xiàn)。54持續(xù)改善現(xiàn)地現(xiàn)物-沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)通過“根回”達(dá)成共識(shí)決策要慢、執(zhí)行要快通過學(xué)習(xí)，不斷前進(jìn)營造學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展55現(xiàn)地現(xiàn)物-沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)解決問題、改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，驗(yàn)證秘得數(shù)據(jù)，即使是企業(yè)高層經(jīng)理也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺

30、的表面了解?！鞍俾劜蝗缫灰姟薄ⅰ鞍僖姴蝗缫恍小?，當(dāng)我國企業(yè)家向豐田專家請(qǐng)教企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不同豐田專家卻給出同一個(gè)建議：“現(xiàn)地現(xiàn)物”（即親自看到實(shí)際情況，掌握第一手信息），脫離“現(xiàn)地現(xiàn)物”就不可能找到一個(gè)解決問題的方法。56通過“根回”達(dá)成共識(shí)決策要慢、執(zhí)行要快豐田模式中包含一個(gè)重要流程根回(根回做好事先準(zhǔn)備工作)。所謂解決問題、改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，驗(yàn)證秘得數(shù)據(jù)，即使是企業(yè)高層經(jīng)理也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解?！鞍俾劜蝗缫灰姟薄ⅰ鞍僖姴蝗缫恍小薄案亍钡姆绞皆跊Q策階段花費(fèi)時(shí)間、精力較多，但保證了決策方向的正確性，即做正確的事情，而一旦做出決定，就要迅速推進(jìn)

31、、執(zhí)行，可概括為：決策要慢、執(zhí)行要快。57通過“根回”達(dá)成共識(shí)決策要慢、執(zhí)行要快通過“根回”達(dá)成共識(shí)需要做到以下幾點(diǎn)：（1）在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要輕易下結(jié)論，一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)；（2）新工程師學(xué)習(xí)“根回”的方式是參與新人計(jì)劃，迫使他們?nèi)ニ伎?，最終開始發(fā)問、學(xué)習(xí)，并認(rèn)識(shí)問題所在，使新人在做事中學(xué)習(xí)。58通過學(xué)習(xí)，不斷前進(jìn)營造學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展在建立了穩(wěn)定的流程以后，仍要使用持續(xù)改善的工具以發(fā)掘?qū)е滦实拖碌母驹?，并采取有效的?duì)策；制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫；使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某

32、計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免類似錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策；把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后又重新發(fā)明新方法；通過不為省思與持續(xù)改進(jìn)建立學(xué)習(xí)型組織。59在精益生產(chǎn)實(shí)施過程中，還需要運(yùn)用大野耐一圈、帕累托圖、石川圖、甘特圖、戴明環(huán)、田口方法、馬斯洛需求理論、奧巴量尺、海因里奇原則、卡諾模型等十大工具。60大野耐一圈61大野耐一圈任何具有現(xiàn)場(chǎng)主管職務(wù)或以上的管理者請(qǐng)拿出六十分鐘，從現(xiàn)場(chǎng)某一點(diǎn)開始，站在那地方觀察三十分鐘，在三十分鐘內(nèi)找出三十個(gè)需要改進(jìn)的地方，把它們記錄下來。利用接下來的三十分鐘，實(shí)施至少一項(xiàng)你所記錄下來需要改進(jìn)地方，剩下其他需要改善的

33、地方，可以在以后三個(gè)星期的工作中一點(diǎn)一點(diǎn)地進(jìn)行實(shí)施，并可分配給相應(yīng)合適的人來做；或者詢問員工“為什么”直到你發(fā)現(xiàn)了對(duì)應(yīng)可行動(dòng)的根原因。每三星期重復(fù)一次，堅(jiān)持直到永遠(yuǎn)，在記錄過程需要一張上面畫有三十或更多行的紙，以及可以用來書寫的筆，你可能還需要用來擺放紙的記錄板。62帕累托圖1897年，意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托無意中發(fā)現(xiàn)：大部分的財(cái)富流向了少數(shù)人的手里。他進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)這一比例接近80%-20%的關(guān)系。80-20法則：即20%的原因可能導(dǎo)致80%的結(jié)果。它說明了付出和回報(bào)是不對(duì)稱的，20%處是一個(gè)較大的拐點(diǎn)，或者“省力點(diǎn)”、“效率點(diǎn)”。63帕累托圖帕累托圖又叫排列圖、主次圖，是按照發(fā)生頻率大小順序

34、繪制的直方圖，表示有多少結(jié)果是由已確認(rèn)類型或范疇的原因所造成。在精益生產(chǎn)中用于記錄質(zhì)量問題和進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目：分析質(zhì)量問題，確定產(chǎn)生質(zhì)量問題的主要因素；按等級(jí)排序的目的是指導(dǎo)如何采取糾正措施。帕累托圖與帕累托法則一脈相承，該法則認(rèn)為相對(duì)來說數(shù)量較少的原因往往造成絕大多數(shù)的問題或缺陷。6465帕累托圖制作步驟數(shù)據(jù)的收集將數(shù)據(jù)根據(jù)原因及內(nèi)容進(jìn)行分類根據(jù)分類項(xiàng)目來整理數(shù)據(jù)，并做成計(jì)算表圖表中縱軸和橫軸的做成柱狀圖的做成累積曲線的做成累積比率的做成66石川圖因果分析法是通過因果圖表現(xiàn)出來，因果圖又稱特性要因圖、魚刺圖或石川圖，它是1953年在日本川琦制鐵公司，由質(zhì)量管理專家石川馨最早使用的，是為了尋找

35、產(chǎn)生某種質(zhì)量問題的原因，因果分析圖是以結(jié)果作為特性，以原因作為因素，以系統(tǒng)的方式圖解，以箭頭聯(lián)系來表達(dá)結(jié)果（特性）與原因（因素）之間的關(guān)系。其形狀像魚骨，又稱魚骨圖。向右畫一條帶箭頭的主干線將主要問題寫在圖的右邊，將導(dǎo)致該問題的原因分門別類的寫在魚骨的上下方，并逐級(jí)分解原因。用此圖分析產(chǎn)生問題的原因，便于集思廣益。因?yàn)檫@種圖反映的因果關(guān)系直觀、醒目、條例分明，用起來比較方便，效果好，所以得到了許多企業(yè)的重視。67石川圖魚骨圖可以清楚地表達(dá)某種結(jié)果和可能的原因之間的關(guān)系。魚骨分析又稱特征因素圖或因果圖分析法。通過“脊骨”及其兩側(cè)的“大、中、小”骨，層層展示了失效、故障的因果關(guān)系。魚骨圖方框圈住的

36、部分為特征、故障對(duì)象或分析對(duì)象，置于圖中脊骨粗箭頭之右。引起特征發(fā)生的不同層次因素，相應(yīng)為大的方向以“大骨”表示，更深一層的因素以“中骨”表示，再次為“小骨”。大、中、小骨均以箭頭由小向大層層相連。68甘特圖甘特圖（Gantt chart）又稱為橫道圖、條狀圖（Bar chart），以提出者亨利L甘特先生的名字命名。甘特圖內(nèi)在思想簡(jiǎn)單，即以圖示的方式通過活動(dòng)列表和時(shí)間刻度形象地表示出任何特定項(xiàng)目的活動(dòng)順序與持續(xù)時(shí)間?；臼且粭l線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示活動(dòng)（項(xiàng)目），線條表示在整個(gè)期間上計(jì)劃和實(shí)際的活動(dòng)完成情況。它直觀地表明任務(wù)計(jì)劃在什么時(shí)候進(jìn)行，及實(shí)際進(jìn)展與計(jì)劃要求的對(duì)比。管理者由此可便利

37、地弄清一項(xiàng)任務(wù)（項(xiàng)目）還剩下哪些工作要做，并可評(píng)估工作進(jìn)度。69甘特圖該圖能幫助企業(yè)描述對(duì)諸如工作中心、超時(shí)工作等資源的使用圖。當(dāng)用于負(fù)荷時(shí)，甘特圖可以顯示幾個(gè)部門、機(jī)器或設(shè)備的運(yùn)行和閑置情況。這表示了該系統(tǒng)的有關(guān)工作負(fù)荷狀況，這樣可使管理人員了解何種調(diào)整是恰當(dāng)?shù)?。例如，?dāng)某一工作中心處于超負(fù)荷狀態(tài)時(shí)，則低負(fù)荷工作中心的員工可臨時(shí)轉(zhuǎn)移到該工作中心以增加其勞動(dòng)力，或者在制品存貨可在不同工作中心進(jìn)行加工，則高負(fù)荷工作中心的部分工作可移到低負(fù)荷工作中心完成，多功能的設(shè)備也可在各中心之間轉(zhuǎn)移。但甘特負(fù)荷圖有一些重要的局限性，它不能解釋生產(chǎn)變動(dòng)如意料不到的機(jī)器故障及人工錯(cuò)誤所形成的返工等。甘特排程圖可用

38、于檢查工作完成進(jìn)度。它表明哪件工作如期完成，哪件工作提前完成或延期完成。在實(shí)踐中還可發(fā)現(xiàn)甘特圖的多種用途。70戴明環(huán)由美國質(zhì)量管理專家休哈特博士提出的“PDCA”循環(huán)又稱戴明環(huán)，是由英語單詞“Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）、Action（處理）”的第一字母構(gòu)成的，用于產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)，同樣也可以應(yīng)用于業(yè)務(wù)流程的技術(shù)改進(jìn)過程。71戴明環(huán)P包括方針和目標(biāo)的確定，以及活動(dòng)規(guī)劃的制定。D根據(jù)已知的信息，設(shè)計(jì)具體的方法、方案和進(jìn)行布局；再根據(jù)設(shè)計(jì)和布局，進(jìn)行具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。C總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題。A 是對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成

39、功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提交給下一個(gè)“PDCA”循環(huán)中去解決。72田口方法基本思想是把產(chǎn)品的穩(wěn)健性設(shè)計(jì)到產(chǎn)品和制造過程中，通過控制源頭質(zhì)量來抵御大量的下游生產(chǎn)或顧客使用中的噪聲或不可控因素的干擾，這些因素包括環(huán)境濕度、材料老化、制造誤差、零件間的波動(dòng)等等。提倡充分利用廉價(jià)的元件來設(shè)計(jì)和制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，而且使用先進(jìn)的試驗(yàn)技術(shù)來降低設(shè)計(jì)試驗(yàn)費(fèi)用，這也正是田口方法對(duì)傳統(tǒng)思想的革命性改變。73田口方法在田口方法中產(chǎn)品質(zhì)量被定義為：產(chǎn)品出廠后避免對(duì)社會(huì)造成損失的特性，可用“質(zhì)量損失”來對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行定量描述。質(zhì)量損失是指產(chǎn)品出廠后“給社

40、會(huì)帶來的損失”，包括直接損失（如空氣污染、噪聲污染等）和間接損失（如顧客對(duì)產(chǎn)品的不滿意以及由此導(dǎo)致的市場(chǎng)損失、銷售損失等）。74田口方法通過調(diào)整設(shè)計(jì)參數(shù)，使產(chǎn)品的功能、性能對(duì)偏差的起因不敏感，以提高產(chǎn)品自身的抗干擾能力。將質(zhì)量分為二類：第一類是顧客要的，這包括機(jī)能本身、外觀、產(chǎn)品種類、售價(jià)等相關(guān)議題；第二類是顧客不要的，例如社會(huì)損失、失效、缺點(diǎn)、污染、機(jī)能變異等。第一類的質(zhì)量與顧客個(gè)人的所得收入與價(jià)值觀有關(guān)，這方面的質(zhì)量問題不是工程師所能決定的，它是取決于公司的產(chǎn)品策略。因此公司需決定市場(chǎng)區(qū)隔的大小、決定產(chǎn)品規(guī)格等。第二類的質(zhì)量問題正是工程師所要改善的，它對(duì)于市場(chǎng)占有率有著重要的影響，并可提升

41、出口市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。75田口方法（1）“源流”管理理論。田口方法認(rèn)為，開發(fā)設(shè)計(jì)階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源流，是上游，制造和檢驗(yàn)階段是下游。在質(zhì)量管理中，“抓好上游管理，下游管理就很容易”，若設(shè)計(jì)質(zhì)量水平上不去，生產(chǎn)制造中就很難造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2）產(chǎn)品開發(fā)的三次設(shè)計(jì)法。產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)(包括生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì))可以分為三個(gè)階段進(jìn)行，即系統(tǒng)設(shè)計(jì)、參數(shù)設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)。76田口方法（3）質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個(gè)工具使工程技術(shù)人員可以從技術(shù)和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)方面分析產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造、使用、報(bào)廢等過程，使產(chǎn)品在整個(gè)壽命周期內(nèi)社會(huì)總損失最小。（4）新穎、實(shí)用的正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)技術(shù)。使用綜合誤差因素法、動(dòng)態(tài)特性設(shè)計(jì)等

42、先進(jìn)技術(shù)，用誤差因素模擬各種干擾（如噪聲），使得試驗(yàn)設(shè)計(jì)更具有工程特色，大大提高試驗(yàn)效率，增加試驗(yàn)設(shè)計(jì)的科學(xué)性，其試驗(yàn)設(shè)計(jì)出的最優(yōu)結(jié)果在加工過程和顧客環(huán)境下都達(dá)到最優(yōu)。77馬斯洛需求理論馬斯洛需求層次理論是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛在1943年在人類激勵(lì)理論論文中所提出。書中將人類需求象階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。78馬斯洛需求理論生理需求（Physiological needs），也稱級(jí)別最低、最具優(yōu)勢(shì)的需求，如：食物、水、空氣、性欲、健康。未滿足生理需求的特征：什么都不想，只想讓自己活下去，思考能力、道

43、德觀明顯變得脆弱。例如：當(dāng)一個(gè)人極需要食物時(shí)，會(huì)不擇手段地?fù)寠Z食物。人民在戰(zhàn)亂時(shí)，是不會(huì)排隊(duì)領(lǐng)面包的。 假設(shè)人為報(bào)酬而工作，以生理需求來激勵(lì)下屬。激勵(lì)措施：增加工資、改善勞動(dòng)條件、給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息、提高福利待遇。79馬斯洛需求理論安全需求（Safety needs），同樣屬于低級(jí)別的需求，其中包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等。缺乏安全感的特征：感到自己對(duì)身邊的事物受到威脅，覺得這世界是不公平或是危險(xiǎn)的。認(rèn)為一切事物都是危險(xiǎn)的、而變的緊張、彷徨不安、認(rèn)為一切事物都是“惡”的。例如：一個(gè)孩子，在學(xué)校被同學(xué)欺負(fù)、受到老師不公平的對(duì)待，而開始變得不相信這社會(huì)，變得不敢表現(xiàn)

44、自己、不敢擁有社交生活（因?yàn)樗J(rèn)為社交是危險(xiǎn)的），而借此來保護(hù)自身安全。一個(gè)成人，工作不順利，薪水微薄，養(yǎng)不起家人，而變的自暴自棄，每天利用喝酒，吸煙來尋找短暫的安逸感。激勵(lì)措施：強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保護(hù)員工不致失業(yè)，提供醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)和退休福利、避免員工收到雙重的指令而混亂。 80馬斯洛需求理論社交需求（Love and belonging needs），屬于較高層次的需求，如：對(duì)友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需求。缺乏社交需求的特征：因?yàn)闆]有感受到身邊人的關(guān)懷，而認(rèn)為自己沒有價(jià)值活在這世界上。例如：一個(gè)沒有受到父母關(guān)懷的青少年，認(rèn)為自己在家庭中沒有價(jià)值，所以在學(xué)校交朋友，無視道德觀和理性地積極地尋找朋友或是同類。譬如說：青少年為了讓自己融入社交圈中，幫別人做牛做馬，甚至吸煙，惡作劇等。激勵(lì)措施：提供同事間社交往來機(jī)會(huì)，支持與贊許員工尋找及建立和諧溫馨的人際關(guān)系，開展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)。81馬斯洛需求理論尊重需求（Esteem needs），屬于較高層次的需求，如：成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)等。尊重需求既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感覺，也包括他人對(duì)自己的認(rèn)可與尊重。無法滿足尊重需求的特征：變的很愛面子，或是很積極地用行動(dòng)來讓別人認(rèn)同自己，也很容易被虛榮所吸引。例如