人力資源管理案例研究報告報告騰訊

1、-. z.人力資源管理案例研究課程方案報告騰訊的人力資源管理制度小組成員舒鳳嬌20132373069案例描述周靜慧20132373095提煉問題，分析應(yīng)用理論任小同20132373066 分析的結(jié)果：領(lǐng)導(dǎo)人個人分析，招聘，培訓(xùn)碧瑩20132373001分析的結(jié)果：考核，激勵瓏 20132373093分析的結(jié)果：相應(yīng)的管理實踐或者理論研究的建議目錄TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc402473807一、案例描述 PAGEREF _Toc402473807 h 3HYPERLINK l _Toc402473808二、提煉的問題4HYPERLINK l _Toc40247

2、3809三、分析應(yīng)用的理論5HYPERLINK l _Toc402473810四、分析的結(jié)果5HYPERLINK l _Toc402473811五、相應(yīng)的管理實踐或者理論研究的建議16HYPERLINK l _Toc402473812六、參考文獻16HYPERLINK l _Toc402473812七、老師提出的問題17案例描述1.1騰訊的背景市騰訊計算機系統(tǒng)成立于1998年11月，由馬化騰、志東、許晨曄、一丹、曾青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立。是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服務(wù)提供商之一，也是中國服務(wù)用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。騰訊多元化的服務(wù)包括：社交和通信服務(wù)QQ及微信/WeChat、社交網(wǎng)絡(luò)平臺QQ空間、

3、騰訊游戲旗下QQ游戲平臺、門戶騰訊網(wǎng)、騰訊新聞客戶端和網(wǎng)絡(luò)視頻服務(wù)騰訊視頻等。2004年6月16日，騰訊公司在聯(lián)交所主板公開上市（股票代號00700），董事會主席兼首席執(zhí)行官是馬化騰。1.2騰訊成功的歸因時機：QQ這款I(lǐng)M軟件在中國互聯(lián)網(wǎng)處于萌芽，而且快速發(fā)展的階段，人們的在互聯(lián)網(wǎng)尋求溝通的欲望非常強烈，在天時、地立、人和的時候騰訊誤打誤撞的進入了這一快領(lǐng)域，在進入領(lǐng)域之前IM軟件太少，這讓騰訊迅速強占全國市場可以說是一個機遇。產(chǎn)品與文化：很多會把MSN自居為高端用戶，因為有這樣的一個品牌形成，很多人用QQ都覺得自己不高端了，有這樣的心理。但是QQ產(chǎn)品在界面設(shè)計用戶UE 還有功能方面，那都是相

4、當(dāng)人性化而且設(shè)計出來的東西完全貼近中國文化，而且在挖掘用戶需求下了足夠的功夫，不是我偏見，我覺得QQ和MSN相比較我覺得QQ好。QQ歸屬大眾，服務(wù)大眾。除了在IM軟件技術(shù)上一直攻克了許多技術(shù)難關(guān)，還有圍繞QQ周邊做出來的附屬產(chǎn)品也為QQ加重了砝碼。在產(chǎn)品上QQ最值得大家學(xué)習(xí)的應(yīng)該是對這款I(lǐng)M軟件的及至的開發(fā)思想。使QQ一直保持領(lǐng)先優(yōu)勢鎖定戰(zhàn)略形成：每一個行業(yè)都有競爭，在IM軟件市場競爭是非常激烈的，現(xiàn)在垂直的IM軟件都紛紛舉旗，為什么QQ還能夠保持用戶高速的增，幾乎現(xiàn)在每一個人都在使用QQ，那就是騰訊無形中產(chǎn)生了最致命的鎖定戰(zhàn)略。我個人認為鎖定戰(zhàn)略是很難形成的，如果一但形成那將是對這個行業(yè)致命

5、的壟斷和打擊。鎖定戰(zhàn)略可以把一個企業(yè)傳送到藍海。1.3騰訊愿景1.3.1愿景的定義愿景”是愿望看見的景色。愿景”出現(xiàn)在2005年4月29日與原國民黨主席連戰(zhàn)的會談公報中，后收錄于現(xiàn)代漢語大詞典第5版。一般而言，企業(yè)愿景大多具有前瞻性的計劃或開創(chuàng)性的目標，作為企業(yè)發(fā)展的指引方針。企業(yè)的愿景不只專屬于企業(yè)負責(zé)人所有，企業(yè)部每位成員都應(yīng)參與構(gòu)思制訂愿景與溝通共識，透過制訂愿景的過程，可使得愿景更有價值，企業(yè)更有競爭力。1.3.2騰訊的愿景最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；不斷傾聽和滿足用戶需求，引導(dǎo)并超越用戶需求，贏得用戶尊敬；通過提升企業(yè)地位與品牌形象，使員工具有高度的企業(yè)榮譽感和自豪感，贏得員工尊敬；推動互

6、聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的健康發(fā)展，與合作伙伴共同成長，贏得行業(yè)尊敬；注重企業(yè)責(zé)任，關(guān)愛社會、回饋社會，贏得社會尊敬。1.3.3騰訊與各個領(lǐng)域領(lǐng)頭企業(yè)的關(guān)系圖1.4整體資料梳理與總結(jié)騰訊作為互聯(lián)網(wǎng)公司的幾大巨頭之一，幾乎在互聯(lián)網(wǎng)的各個行業(yè)之中都占有一席之地，存在于我們生活的各個角落。從1998年11月11日正式注冊成立到現(xiàn)在2016年，這十幾年中，大大小小幾十項應(yīng)用，不斷更新產(chǎn)品，迎合廣大用戶的需求。騰訊員工的幸福度很高，成為騰訊的員工是許多人所期待的。騰訊的愿景使得騰訊在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有很大的競爭力，并且這些前瞻性的方針給其定位了方向以及未來的目標。二、提煉的問題2.1馬化騰的人格魅力是什么？是如何贏得員工的支

7、持的？2.2騰訊是如何打造人力資源團隊的？在招聘，培訓(xùn)，績效管理，激勵等各個方面的具體的體現(xiàn)是？三、分析應(yīng)用的理論3.1領(lǐng)導(dǎo)人個人法定性權(quán)力、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力3.2招聘3.2.1勝任力素質(zhì)模型3.2.2招聘渠道3.3培訓(xùn)3.3.1培訓(xùn)需求分析3.3.2培訓(xùn)制度的推行與完善3.4績效管理考核3.4.1SMART目標管理法3.5激勵赫茨伯格雙因素理論3.5.2馬斯洛需求理論四、分析的結(jié)果4.1領(lǐng)導(dǎo)人個人 案例回顧這個被稱作小馬哥”的潛行者，在中國互聯(lián)網(wǎng)大佬里，不是最先行的(早期ICQ有五六十款模仿者)，不是最帥的(以前是，現(xiàn)在是彥宏)，也不是最有野心的(你當(dāng)然會想到馬云)，而馬化騰的強”表現(xiàn)

8、在，認真執(zhí)著，學(xué)習(xí)力驚人，同時尤其肯去傾聽不同人的不同觀點，不會很主觀臆斷地去下結(jié)論。騰訊的5人創(chuàng)業(yè)團隊部有合作也有制衡，對外馬化騰知名度很大，但是對是相對的，就像資本主義的三權(quán)分立，大家都是老板”。馬化騰雖然一股獨大，但并不絕對控股，這導(dǎo)致騰訊的創(chuàng)始人團隊從一開始就形成了決策的氛圍，后來，當(dāng)騰訊公司發(fā)展到數(shù)千人的規(guī)模時，這種決策的風(fēng)格被保留了下來。騰訊公司的會議也是，集思廣益，是投票表決，是專業(yè)的，是公正的?！睒I(yè)界對騰訊有敬畏也有憤怒。騰訊有點像互聯(lián)網(wǎng)界的微軟，憑借著強大的用戶基礎(chǔ)和后發(fā)制人”戰(zhàn)略，先后在休閑游戲、網(wǎng)絡(luò)游戲、門戶、電子商務(wù)等領(lǐng)域攻城略地，最近，被談?wù)摰米疃嗟膭t是QQ、QQ輸入

9、法、QQ旋風(fēng)、QQ影音等的來勢洶洶。在這過程中，騰訊的一些做法被*些同行指責(zé)為抄襲”。一貫謹慎的馬化騰喜歡使用滲透”這個詞匯來代替進攻。這份謹慎使得騰訊在過去十多年里幾乎沒有犯過大錯，同時代的中國互聯(lián)網(wǎng)大佬，大都曾經(jīng)因為冒進而吃過苦頭。對外部人而言，馬化騰的兇猛王道只是一個壟斷者不斷擴的傳統(tǒng)故事，但對騰訊部員工而言，讓騰訊一騎絕塵的并不僅僅是所謂的騰訊模式，更為重要的是馬化騰管理公司的方式。其核心在于，永遠認為公司處于危險之中的馬化騰，在用戶體驗，快速迭代”這一戰(zhàn)略下，建立了一整套從運營、產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新、管理，到數(shù)據(jù)挖掘、企業(yè)文化等的學(xué)習(xí)型系統(tǒng)。當(dāng)這套系統(tǒng)被賦予一種明確的方向，發(fā)揮出的能量是可

10、怕的。在部演講中，馬化騰不斷強化這種方向感，就像日常生活中人們對水和電的依賴一樣，我們要做成互聯(lián)網(wǎng)上的水和電?！笔堑?，互聯(lián)網(wǎng)之水。4.1.2除了身教還需言傳”地共造愿景馬化騰在公司除了身教還需要言傳，因為只是身教會有一定的負作用，下面的產(chǎn)品人員就會有一定的惰性，會覺得這個事情我們先不討論了，看Pony的”。他開始努力推動馬化騰去花費更多時間進行產(chǎn)品人員的培訓(xùn)。不過馬化騰是一個比較向的人，尤其不擅長在眾人面前演講，去年底，熊明華讓人根據(jù)馬化騰和研發(fā)院在研發(fā)QQ過程中提出建議的總結(jié)成一個演講稿，逼”著他在公司的產(chǎn)品技術(shù)峰會上做了一個演講，結(jié)果他講得非常的成功”。后來，這篇馬化騰關(guān)于產(chǎn)品的演講錄在互

11、聯(lián)網(wǎng)上流傳廣泛。對部演講馬化騰提到對人的要求很重要。他說：我們提到要有激情，要好學(xué)，要開放，我不一一展開，我想說的是，從很直觀的感受來說，我們很希望整個管理干部的氛圍是非常饑渴的。要解決這些問題，你真的要當(dāng)成是自己家里的事情，要有很緊迫的使命感才有可能做得到。如果說十幾年過去了，很多同事加入公司時間也很長了，慢慢、慢慢地皮”了，應(yīng)該主動積極地把位置讓給下一代更主動積極的團隊或干部上來帶領(lǐng)團隊?！?.1.3身為首席體驗館”一絲不茍的工作態(tài)度深夜兩點，一個被女同事稱為小馬哥、男同事叫做Pony的人打來提醒，他在騰訊的首頁上發(fā)現(xiàn)了一個錯別字。據(jù)悉，QQ在2008年的400多個創(chuàng)新點中，有近300項是

12、由馬化騰本人發(fā)現(xiàn)和提出。馬化騰發(fā)現(xiàn)這些問題的方法很簡單，就是反復(fù)使用，過去一年，他在與QQ研發(fā)團隊的溝通過程中拒絕使用其他通訊工具，全部交流都通過QQ來進行，近300個改進意見正是在他使用的過程中被一一提出。有人曾問馬化騰一個問題，外界最讓你難以接受的誤解是什么？”馬化騰考慮了半天后回答，產(chǎn)品出個什么問題的，特別多的人罵你?！鄙頌轵v訊的首席體驗官”，馬化騰要求每個產(chǎn)品經(jīng)理要把自己當(dāng)一個挑剔的用戶”。這種長期以用戶身份來體驗公司產(chǎn)品的做法，在騰訊自上而下形成了不成文的規(guī)則。此外，馬化騰還要求產(chǎn)品人員找到所有在其他博客、論壇里出現(xiàn)的關(guān)于騰訊產(chǎn)品的評價。找到用戶評價還不行，還必須迅速反饋，每一個問題

13、都必須給予回答并給出相應(yīng)解決方案，而且還不能只是使用知道了”、”之類的敷衍話語。有時候馬化騰在網(wǎng)上閑逛”時發(fā)現(xiàn)有用戶提出的問題下面沒有騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的回答，他就親自動手來回答用戶提出的問題，然后同時給那位失職”的產(chǎn)品經(jīng)理寫上封。想要成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就要做到以用戶為中心，如果你不能夠很好地滿足用戶，最后體現(xiàn)在你的產(chǎn)品就做得不是很到位。所以在產(chǎn)品和服務(wù)上精益求精也是馬化騰及其員工所追求的。4.1.4理論解讀馬化騰屬于法定性權(quán)力、專家性權(quán)力及參照性權(quán)力。法定性權(quán)力：指組織各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的，法定的權(quán)力。法定性權(quán)利取決于個人在組織中的職位。它可以被看作是一個人的正式或官方明確規(guī)定的權(quán)威地位。

14、有些人能使事情發(fā)生，是因為他們有這么做的權(quán)力與權(quán)威。擁有法定性權(quán)利的個人憑借與其職位、崗位相當(dāng)?shù)囊蠡蛑?，來施加其影響。專家性?quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的特殊技能或*些專業(yè)知識而形成的權(quán)力。專家性權(quán)力是知識的權(quán)力。有些人能夠通過他們在特殊領(lǐng)域的專長來影響他人。一位外科醫(yī)生在醫(yī)院可以施加相當(dāng)大的影響力，是因為雖然他沒有高于他人的正式職權(quán)，但其他人都依賴于他的知識、技能和判斷力。參照性權(quán)力：指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。參照性權(quán)力是指由于領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系強度而產(chǎn)生的潛在影響。當(dāng)人們欽佩一位領(lǐng)導(dǎo)者，將他視為楷模時，我們就說他擁有參照性權(quán)力。4.1.5深度透析馬化騰作為五大創(chuàng)始

15、人之一，擁有最多的股權(quán)，也是公司首席執(zhí)行官，是法定性賦予權(quán)力，職務(wù)性賦予權(quán)力，通過員工對其依賴和贊同，外界對其人品的贊揚，其創(chuàng)業(yè)背景可知這份權(quán)利更是部員工與外部組織賦予他的參照性權(quán)力，他專業(yè)技術(shù)和獨到的眼光引進不少成功的項目以及他對各部門不斷的建議都是專家性權(quán)力的體現(xiàn)，他的個人魅力為其贏得了更多股東、員工、外界媒體、用戶的支持擁戴和追隨。4.2招聘4.2.1案例回顧騰訊招聘要求： 招聘時就要招適合的人才而不是后期改造；匹配高級人才需求；部挖潛，精兵簡政 4.2.2理論解讀4.2.2.1勝任力素質(zhì)模型（1）概念及特征概念：勝任素質(zhì)模型就是個體為完成*項工作、達成*一績效目標所應(yīng)具備的系列不同素質(zhì)

16、要素的組合，分為在動機、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對員工的個人績效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。特征包括以下幾個層面：知識*一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（如人力資源管理的專業(yè)知識）；技能掌握和運用專門技術(shù)的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色個體對于社會規(guī)的認知與理解（如想成為工作團隊中的領(lǐng)導(dǎo)）；自我認知對自己身份的知覺和評價（如認為自己是*一領(lǐng)域的權(quán)威）；特質(zhì)*人所具有的特征或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機決定外顯行為的在穩(wěn)定的想法或念頭（如想獲得權(quán)利、喜歡追求名譽）。（2）測評要素一般能力：1、邏輯思維能力：通過分析

17、與綜合、抽象與概括、判斷與推理，揭示事物的在聯(lián)系、本質(zhì)特征及變化規(guī)律的能力。 2、語言表達能力：清楚流暢地表達自己的思想、觀點，說服動員別人，以及解釋、敘述事情的能力。 領(lǐng)導(dǎo)能力： 1、計劃能力：對實際工作任務(wù)提出實施目標，進行宏觀規(guī)劃，并制定實施方案的能力。 2、決策能力：對重要問題進行及時有效的分析判斷，作出科學(xué)決斷的能力。 3、組織協(xié)調(diào)能力：根據(jù)工作任務(wù)，對資源進行分配，同時控制、激勵和協(xié)調(diào)群體活動過程，使之相互配合，從而實現(xiàn)組織目標的能力。 4、人際溝通能力：通過情感、態(tài)度、思想、觀點的交流，建立良好協(xié)作關(guān)系的能力。 5、創(chuàng)新能力：發(fā)現(xiàn)新問題、產(chǎn)生新思路、提出新觀點和找出新辦法的能力。

18、 6、應(yīng)變能力：面對意外事件，能迅速地作出反應(yīng)，尋求合適的方法，使事件得以妥善解決的能力。 7、選拔職位需要的特殊能力（該能力測評要素根據(jù)不同職位要求確定）4.2.2.2深度透析騰訊正是選取了勝任素質(zhì)模型，基于勝任特征的選拔正是幫助企業(yè)找到具有核心的動機和特質(zhì)的員工，既避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，也減少了企業(yè)的培訓(xùn)支出。符合騰訊的愿景與招聘初衷，尤其是為工作要求較為復(fù)雜的崗位挑選候選人，如挑選高層技術(shù)人員或高層管理人員，在應(yīng)聘者基本條件相似的情況下，勝任特征模型在預(yù)測優(yōu)秀績效方面的重要性遠比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)等顯得更為重要。4.2.3招聘方式與渠道的選擇4.2.3

19、.1案例回顧在中國互聯(lián)網(wǎng)公司里，創(chuàng)始人與空降職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系很難平衡，往往會發(fā)生激烈沖突，網(wǎng)易的丁磊曾經(jīng)引入職業(yè)經(jīng)理人，又自己將其驅(qū)逐，搜狐也同樣如此。馬化騰在人事調(diào)整上的節(jié)奏把控相當(dāng)?shù)轿?，這使得騰訊在引入職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)業(yè)元老的退出過程中沒有發(fā)生任何激烈的流血”事件。對于在騰訊空降的職業(yè)經(jīng)理人，馬化騰的評價是融入得很好”。唯一離開公司的創(chuàng)始人曾青離開得也很瀟灑，在騰訊公司的官方上，他仍然以終身名譽顧問的身份排在高管列表之中。騰訊的創(chuàng)始團隊組合的穩(wěn)定性和職業(yè)性在中國互聯(lián)網(wǎng)歷史上僅有攜程創(chuàng)業(yè)團隊可以與之媲美，攜程梁建章、季琦、南鵬、敏四人創(chuàng)業(yè)團隊先后輪番擔(dān)任公司CEO，但公司卻依舊保持高速穩(wěn)定

20、發(fā)展。在管理上，馬化騰學(xué)習(xí)的一個對象是同城的華為，華為在電信服務(wù)、產(chǎn)品意識、組織管理上都給騰訊很大的借鑒，有部人士說騰訊不僅僅是學(xué)華為，也學(xué)惠普、微軟。這是一種實用主義的學(xué)習(xí)，但不管怎樣，華為的大公司管理基因還是帶給騰訊不少好處，不少互聯(lián)網(wǎng)公司從幾百人到幾千人的管理沖突，并沒有在騰訊身上發(fā)生。4.2.3.2理論解讀招聘可采取招與外招兩大基本方式。招快捷便利省事，員工積極性高，適應(yīng)能力強，但易引發(fā)不公平部操作，且出現(xiàn)上任后員工易排斥新任領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象；外招，成本高費時，但人才篩選余地空間大，新領(lǐng)導(dǎo)崗位適應(yīng)時間長。4.1.2.3深度透析在外部招聘時，騰訊堅持招聘時就招適合的人才而不是后期的改造。外招人才

21、的知識，技能，文化水平縱容很高，但是若是個人的態(tài)度與企業(yè)愿景不符，追求的目標不一致，靠后期的改造是改變不了的況且加大成本也是費精力的事，況且彼此的滿意度與認可度均不會高。在對招聘時騰訊堅持部挖潛，精兵簡政，相信從很多項目會騰出很多人手，實現(xiàn)部挖潛。要從本質(zhì)出發(fā)，該調(diào)轉(zhuǎn)、該調(diào)撥的，要有大局觀，應(yīng)該放就放。所以騰訊自此一律采用嚴格規(guī)的招聘制度流程，各階層所有員工必須奔向同一愿景，企業(yè)與員工間形成默契，將公司打造成最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。4.3培訓(xùn)4.3.1培訓(xùn)需求騰訊依托員工職業(yè)發(fā)展體系建立了完備的培訓(xùn)體系，加速員工成長。根據(jù)員工管理和專業(yè)的職業(yè)發(fā)展雙通道體系，員工從進入公司開始，就要接受全方位的培

22、訓(xùn)，包括： 1、新人培訓(xùn)=3.5天封閉培訓(xùn)（介紹公司、企業(yè)文化、制度流程等容，讓員工快速了解騰訊，認識未來的工作伙伴）+崗位培訓(xùn)（掌握崗位技能）+1對1導(dǎo)師（在工作、生活及文化方面幫助員工，給予他們更多經(jīng)驗的傳遞）； 2、職業(yè)培訓(xùn)=職業(yè)化素質(zhì)培訓(xùn)+專業(yè)技能培訓(xùn)（讓員工的職業(yè)化程度和專業(yè)水平獲得持續(xù)不斷的提升）； 3、管理培訓(xùn)：分層分級的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系，無論是后備干部、新任干部還是成熟干部，無論是基層干部、中層干部還是高層管理干部，都可以在騰訊領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培養(yǎng)體系中找到對應(yīng)的培訓(xùn)方案。4.3.2騰訊學(xué)院騰訊學(xué)院是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一所企業(yè)大學(xué)，創(chuàng)辦的初衷是為了更好地組織部員工持續(xù)的培訓(xùn)，注重企業(yè)人

23、才的系統(tǒng)發(fā)展與培養(yǎng)，做到容騰訊化，從而形成完善部人才培養(yǎng)體系。騰訊學(xué)院期望做到的，不僅僅是員工培訓(xùn)，而是提升到人才發(fā)展的高度，回歸企業(yè)人才培養(yǎng)的終極目的。騰訊學(xué)院走整合企業(yè)部資源為主、外部培訓(xùn)為輔的培訓(xùn)思路。企業(yè)部的授課和課程設(shè)計，主要由騰訊的中高管理層、技術(shù)管理員工來進行，以求深化培訓(xùn)課程與師資的騰訊化，讓騰訊公司的管理實踐與經(jīng)驗沉淀為部分享的課程?；诖?，騰訊學(xué)院實施了從職業(yè)發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力的兩大類培訓(xùn)體系。比如，新進員工，主要是以企業(yè)訓(xùn)為主，接受公司的理念、企業(yè)文化的學(xué)習(xí)。而在可以展望的將來，騰訊學(xué)院力求一半以上的領(lǐng)導(dǎo)力課程，都由本院資源進行課程設(shè)計并培訓(xùn)。 此外，騰訊學(xué)院仍會尋求外部培訓(xùn)，

24、篩選出適合企業(yè)理念和人才發(fā)展項目設(shè)計的課程和師資，開闊視野，吸收最新的案例分析和理念，吸收前沿的商業(yè)理論和技能、接觸當(dāng)下的案例分析，以此來保持培訓(xùn)知識和技能的更新。為了避免部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)的理念沖突的情況出現(xiàn)，騰訊學(xué)院在挑選外部培訓(xùn)項目持謹慎態(tài)度，盡量保證外訓(xùn)和騰訊公司的發(fā)展理念、公司愿景和培訓(xùn)理念相一致。4.4績效管理考核4.4.1騰訊的績效管理體系績效考核體系構(gòu)成：騰訊的績效管理體系包括關(guān)鍵績效指標體系KPIs、公司績效管理、員工績效管理、年度綜合評估等?？冃У挠行詡?cè)重于績效管理各環(huán)節(jié)流44程制度的建設(shè)以及各級管理者績效管理能力的提升?？冃Э己艘訩PI為基礎(chǔ)，以業(yè)績衡量標準/工作結(jié)果對員

25、工行為結(jié)果進行考核；以目標為導(dǎo)向，依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標；強調(diào)主管和員工的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。管理組織與職責(zé)：執(zhí)行委員會負責(zé)制定騰訊績效管理政策，審定績效管理制度和方案，并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)貫徹實施。經(jīng)營管理中心牽頭擬定或修訂騰訊績效管理制度、方案，并組織實施。經(jīng)營管理中心會同財金中心負責(zé)建立與維護績效監(jiān)控體系，并分析、報告與反饋績效監(jiān)控的結(jié)果。專業(yè)騰訊經(jīng)營管理委員會負責(zé)在政策及制度基礎(chǔ)上組織制定、審定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則并領(lǐng)導(dǎo)實施。經(jīng)營管理部門負責(zé)擬定本專業(yè)集團績效管理實施辦法和實施細則，并開展績效管理的事務(wù)性工作。各專業(yè)騰訊的績效管理實施辦法和實施細則

26、須上報集團管理中心，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準后實施。各成員企業(yè)可根據(jù)公司政策及制度以及公司的績效管理實施辦法和細則制訂部實施方案，經(jīng)總經(jīng)理審定后實施。公司策委會負責(zé)公司及各專業(yè)戰(zhàn)略目標、成功關(guān)鍵因素（CSF）及年度經(jīng)營方針、經(jīng)營策略及經(jīng)營計劃審定。督委會參與績效監(jiān)控的各項活動，對績效管理過程中出現(xiàn)的重大問題獨立提出意見和建議。各級管理者都是各自職責(zé)圍績效管理的責(zé)任人。適用圍：本制度適用于騰訊公司各級組織和所有員工?？冃е笜硕x：績效指標是績效目標的載體，是績效監(jiān)控、績效考評、經(jīng)營檢討、績效改進的主要容。騰訊各級公司和部門的績效指標包括關(guān)鍵績效指標（以下簡稱KPI）和管理要項；員工的績效指標包括關(guān)鍵績效指標和

27、行為指標。KPI又分為常規(guī)KPI和改進KPI?？己酥芷诤涂荚u方式：各級企業(yè)和部門均進行年度綜合述職考評。實行季度自我考評，公司主管部門對其進行季度考評監(jiān)控。成員企業(yè)實行月度自我考評，主管部門對其進行月度考評監(jiān)控、季度考評。公司和成員企業(yè)各部門實行月度考評。月度考評采取自評和兩級主管評價結(jié)合的方式。月度、季度考評在每月度/季度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周完成，年度考評在年度財務(wù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周完成?？己藰藴剩嚎己私Y(jié)果包括綜合評語和考核等級（A、B、C、D、E）?？己伺c評價相結(jié)合?？己说燃壏譃椋ˋ、B、C、D、E）五級，定義如下表：為避免部門間考核過松或過嚴造成部門間不平衡，以及避免考核和稀泥

28、、等同化的誤差，對考核等級設(shè)立的參考比例與對部門績效的考評和部門領(lǐng)導(dǎo)者的考評結(jié)果掛鉤，各部門人員考評等級按以下比例執(zhí)行。4.4.2理論解讀4.4.2.1SMART目標管理法SMART管理方法，又稱目標管理法，是管理學(xué)中經(jīng)常使用的管理方法。是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。所謂SMART原則，即是：1. 目標必須是具體的（Specific）2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）3. 目標必須是可以達到的（Attainable）4. 目標必須和其他目標具有相關(guān)性（Relevant）5.

29、目標必須具有明確的截止期限（Time-based）4.4.3深度透析 騰訊公司通過確定公司和職位的關(guān)鍵績效因素，以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，建立員工績效管理體系，使公司實際經(jīng)營管理行為與戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，員工績效與組織績效統(tǒng)一，通過員工績效的持續(xù)提高帶來公司績效的不斷改進，增強公司的核心競爭力。在績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系，公平合理地評價員工績效，為浮動薪酬發(fā)放、年度綜合評定、薪酬分配、晉升與調(diào)配等積累數(shù)據(jù)，為人事管理與開發(fā)提供準確的員工績效信息。建立規(guī)的績效溝通與反饋機制，向員工反饋績效評價和對比信息，為員工改進績效提供指導(dǎo)和幫助，同時激勵員工不斷學(xué)習(xí)，自我管理，創(chuàng)造職業(yè)生涯的輝煌。4

30、.5激勵4.5.1案例回顧騰訊發(fā)布公告稱，公司董事會決議向1250人發(fā)出818.118萬股股票獎勵，約占該公司現(xiàn)有發(fā)行股本的0.453%，以及經(jīng)配后繼續(xù)擴大的已發(fā)行股本的0.451%。逾5000人的龐大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，其中四分之一的員工都將得到公司股票的獎勵。4.5.2理論解讀騰訊向部分員工發(fā)放股權(quán)是對員工的激勵手段。4.5.2.1赫茨伯格雙因素理論雙因素理論，又稱激勵保健理論（hygiene-motivational factors）”，是激勵理論的代表之一，由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。只有激勵因素才能夠給人們帶

31、來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會帶來滿意感。保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無論再如何進行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性，所以就保健因素來說：不滿意”的對立面應(yīng)該是沒有不滿意”。激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率；但激勵因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會因此使員工感到不滿意，所以就激勵因素來說：滿意”的對立面應(yīng)該是沒有滿意”將赫茨伯格

32、雙因素理論運用于管理，首先在于對存在的各因素進行質(zhì)的分析與劃分，明確或創(chuàng)造出保健與激勵因素兩部分；其次，再進行量的分析與劃分，既保障保健因素的基本滿足程度，又盡量地加大激勵因素的成分，從而最終由此最大程度激發(fā)員工工作的積極主動性。4.5.2.2馬斯洛需求理論馬斯洛需求層次理論是行為科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛在1943年在人類激勵理論論文中所提出。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。1五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。2需求層次理論有兩個基本

33、出發(fā)點，一是人人都有需要，*層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵作用。3一般來說，*一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。4五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對

34、行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。5馬斯洛和其他的行為心理學(xué)家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科技發(fā)展水平、文化和人民受教育的程度直接相關(guān)的。在發(fā)展中國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較??；在發(fā)達國家，則剛好相反。4.5.3深度透析激勵對于組織經(jīng)營至關(guān)重要。員工的能力和天賦并不能直接決定其對組織的價值，能力和天賦的發(fā)揮很大程度上取決于動機水平的高低。騰訊公司重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需