用增值的思維開展質(zhì)量管理工作XXXX0116給供應商ppt課件

1、用增值的思想開展質(zhì)量管理任務 -2021年濰柴供應商大會外協(xié)件供應商分會質(zhì)量專題報告SQI團隊：宋正元2021年01月18日一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)二、增值思想系統(tǒng)展開三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進目 錄 一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 1質(zhì)量目的實施結(jié)果1.1二、三體系達標1.2一、五體系未達標，與2021年持平；五體系下半年較上半年有大的提升；一體系仍有宏大的改良空間一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 2不合格批次數(shù)量前20位供應商清單2.11體系前20位總不合格批次* 次，集中度：60%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 2不合格批次數(shù)量前20位供應商清單2.11體系前20

2、位總不合格批次*次，集中度:60% 一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 2不合格批次數(shù)量前20位供應商清單2.22體系前20位總不合格批次*次，集中度:66%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 2不合格批次數(shù)量前20位供應商清單2.22體系前20位總不合格批次*次，集中度:66%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 2不合格批次數(shù)量前20位供應商清單2.33體系前20位總不合格批次*次，集中度:76%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 2不合格批次數(shù)量前20位供應商清單2.33體系前20位總不合格批次*次，集中度:76%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 2不合格批次數(shù)量前2

3、0位供應商清單2.44體系前20位總不合格批次*次，集中度:69%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 2不合格批次數(shù)量前20位供應商清單2.44體系前20位總不合格批次*次，集中度:69%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 2不合格批次數(shù)量前20位供應商清單2.55體系前20位總不合格批次*次，集中度:65%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)1、進廠檢驗表現(xiàn) 2不合格批次數(shù)量前20位供應商清單2.55體系前20位總不合格批次*次，集中度:65%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)2、裝試責任返工率目的表現(xiàn) 1質(zhì)量目的實施結(jié)果2021、2021年試車未達標，存在宏大改良空間一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)2、裝試責任返工率

4、目的表現(xiàn)2前20位供應商缺點數(shù)量總數(shù)*，集中度:71%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)2、裝試責任返工率目的表現(xiàn)2前20位供應商缺點數(shù)量總數(shù)*，集中度:71%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)2、試車責任返工率目的表現(xiàn)3在裝試中出現(xiàn)批量問題前20位供應商清單共有*家供應商出現(xiàn)*批次批量問題，前20位數(shù)量是*批次，集中度為：50%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)2、試車責任返工率目的表現(xiàn)3在裝試中出現(xiàn)批量問題前20位供應商清單共有*家供應商出現(xiàn)*批次批量問題，前20位數(shù)量是*批次，集中度為：50%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)3、零公里缺點率目的表現(xiàn) 1質(zhì)量目的實施結(jié)果零公里缺點率達標且呈下降趨勢，隨后改良將進入攻堅一、2021年質(zhì)量

5、表現(xiàn)3、零公里缺點率目的表現(xiàn)2前22位供應商缺點數(shù)量總數(shù)*，集中度:100%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)4、被停裝供應商一覽表全年被正式停裝的件號合計*個，供應商清單如下一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)5、被破壞的供應商一覽表自2021年8月起至今總共破壞批次*，其中前26家*批次，集中度81%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)6、到濰柴做改良專題匯報供應商一覽表全年共進展*次，其中前26家*次，集中度70%一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)7、亟待反思管理任務的開展1貨源檢測方法手段管理該任務開展薄弱，需求與濰柴入庫檢驗對接；需求仔細閱讀和了解圖紙，嚴厲按照圖紙定義去檢測2貨源檢測有效管理采用供應商提供的公用檢具檢測不合格批量性不

6、合格3改良有效性管理入庫檢驗延續(xù)3批以上不合格問題繼續(xù)存在與發(fā)生在裝試中出現(xiàn)批量性不合格問題，闡明適用性已滿足不了，更談不上符合性保證；貨源嚴重超差，屢屢進入破壞流程，最終被破害處置4缺點件前往管理大量的入庫檢驗不合格貨源、裝試缺點件、三包缺點件不能及時處置前往供應商處，在濰柴長期積壓、滯留！一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)7、亟待反思管理任務的開展5面對問題從管理上需求質(zhì)疑三個為什么5.1為什么沒卡住 供應商質(zhì)量部職責履行5.2為什么沒做好 供應商制造部門車間職責履行5.3為什么沒改好 供應商工藝包括設(shè)備部門職責履行一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)二、增值思想系統(tǒng)展開三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進目 錄 二、增

7、值思想系統(tǒng)展開1、亟待改動觀念 要以增值的思想和管理結(jié)果把“滿足客戶需求的口號真正轉(zhuǎn)化到詳細的管理行為中；最終提升供應商質(zhì)量保證才干滿足客戶需求質(zhì)量本錢交付開發(fā)質(zhì)量管理本錢管理交付管理開發(fā)管理系統(tǒng)性管理環(huán)節(jié)1、外部質(zhì)量2、內(nèi)部質(zhì)量3、計量管理4、貫標管理1、售后等外部本錢2、過程等內(nèi)部本錢1、物流管理2、消費管理1、產(chǎn)品開發(fā)2、過程開發(fā)3、PPAP管理點目的管理二、增值思想系統(tǒng)展開2、 以目的管理為導向建立起系統(tǒng)分類管理體系 經(jīng)過實際將目的管理所需求關(guān)注環(huán)節(jié)概括為如下4個方面；相關(guān)目的值確實定依然需求管理完善目的管理三包賠償質(zhì)量管理PPAP交付管理純利潤不被侵蝕符合性控制與改良程度新品對銷售奉

8、獻度及符合性根底搭建準時交付向平衡消費延伸環(huán)節(jié)關(guān)注點1、三包賠償2、缺點分析3、效力站巡訪1、入庫2、消費3、可靠性4、售時5、售后1、工程管理2、才干管理3、圖紙發(fā)放4、PPAP簽署5、PPAP完成1、庫存2、比例3、交付模擬目的值二、增值思想系統(tǒng)展開3、整體思緒 處理問題的關(guān)鍵在于用增值的思想和管理結(jié)果開展糾正預防任務，經(jīng)過建立并推進目的管理，最終提升供應商質(zhì)量保證才干1以目的管理體系建立為切入點，狠抓問責管理，促進改良任務有效、規(guī)范、系統(tǒng)性開展；2以貨源符合性工藝、工裝設(shè)計準確管理為根底立足點，在滿足客戶需求同時向PPAP源頭管理，質(zhì)量謀劃和改良管理過程才干環(huán)節(jié)延伸3目的管理推進的原那么

9、做法3.1明確濰柴對供應商目的管理及供應商內(nèi)部目的管理，并實現(xiàn)彼此的管理銜接；目的確定、監(jiān)控證據(jù)、評價證據(jù)、實施改良管理運轉(zhuǎn)體系；實現(xiàn)滿足客戶需求目的3.2逐漸建立與完善目的分解管理體系，最終實現(xiàn)管理目的細化到每一個環(huán)節(jié)與過程擁有者；建立行為增值和增值的奉獻度的管理理念與行為二、增值思想系統(tǒng)展開3、整體思緒續(xù)13目的管理推進的原那么做法3.3逐漸建立與完善“三包索賠純利潤確保 、 “質(zhì)量管理質(zhì)量損失 、“PPAP新品開發(fā) 、 “貨源交付準時率等四條管理主線，并細化與分解到每一個環(huán)節(jié)與過程擁有者，實現(xiàn)行為與流程、崗位規(guī)范及目的對應管理，確保目的實現(xiàn)；3.4經(jīng)過SQI按照目的管理展開審核實際，促進

10、供應商的目的管理體系完善和有效運轉(zhuǎn)；經(jīng)過這種系統(tǒng)任務模塊建立，可以使SQI明晰看到目前任務開展程度與層次在什么環(huán)節(jié)上3.5目的結(jié)果不好時，必需采取問責管理！3.6SQI參與主管供應商質(zhì)量月度例會，其目的是督促SQI以總師思想開展系統(tǒng)管理，以工程師思緒做細致任務，做好供應商整個過程管理；二、增值思想系統(tǒng)展開4、管理推進邏輯性 用如下思想邏輯建立起增值性管理體系，并不斷優(yōu)化各環(huán)節(jié)內(nèi)容與結(jié)果理念：行為增值結(jié)果：目的管理支撐：流程暢通根據(jù)：規(guī)范執(zhí)行行為：任務方案目的結(jié)果監(jiān)控、評價、改良證據(jù)：方案結(jié)果監(jiān)控、評價、改良PDCA報告二、增值思想系統(tǒng)展開5、目的分解與管理原那么目的分解原那么目的管理原那么目的

11、層次確定原那么第一層：公司級第二層：系統(tǒng)級第三、四層：部門級管理與執(zhí)行第五、六層：班組與崗位級目的項確定原那么按業(yè)務按系統(tǒng)按部門強調(diào)輸入與輸出結(jié)果目的值確定原那么表達提高表達改善效果與標桿看齊與股東要求相比與客戶要求相比監(jiān)控管理數(shù)據(jù)管理原那么表樣規(guī)范化數(shù)據(jù)搜集日?；瘮?shù)據(jù)傳送流程化監(jiān)控管理原那么過程的符合性審核流程明晰化審核過程規(guī)范化審核制度規(guī)范化評價管理時效性準確性公平性改善管理方案性繼續(xù)性有效性二、增值思想系統(tǒng)展開6、目的分解流程圖 要建立目的樹并延伸到詳細執(zhí)行者管理者中，目前SQI目的樹展開如下；同樣也應該要求供應商建立目的樹并分解到詳細的執(zhí)行者中濰柴 管理目的采購部 管理目的SQI團隊

12、管理目的 SQI小組 管理目的SQI個人 管理目的供應商 管理目的 二、增值思想系統(tǒng)展開7、目的管理環(huán)節(jié)展開 1三包賠償關(guān)注任務流程 純利潤不被侵蝕為關(guān)注點，活動結(jié)果須有量化目的；要樹立目的管理下明晰做什么、如何做的增值行為觀念三包賠償金額賠償頻次賠償改良培訓跨部門團隊結(jié)合分析缺點件管理效力手冊SQI管理手冊二、增值思想系統(tǒng)展開7、目的管理環(huán)節(jié)展開 2三包賠償SQI任務要求 純利潤不被侵蝕為關(guān)注點，建立跨部門團隊立足于缺點分析并向內(nèi)部改良和外部培訓延伸；尤其要注重外部培訓；必要的跟蹤效力須開展供應商：每月15、25日前領(lǐng)取缺點件并前往廠家內(nèi)部供應商：隔月15日前向SQI提交改良報告和申訴報告；

13、供應商：培訓供應商：培訓方案確定及資料或效力手冊制定與完善主機客戶培訓OEM培訓效力站培訓紅色表示做得不好培訓對象：操作工、修繕工技術(shù)人員、管理者缺點件準確性確認賠償單準確性確認如錯誤須向效力部申訴修正二、增值思想系統(tǒng)展開7、目的管理環(huán)節(jié)展開 3質(zhì)量管理按如下邏輯設(shè)定目的 關(guān)注于符合性保證與改良程度、控制方案完善中與過程才干相互匹配；立足于缺點件分析；查證于工藝設(shè)計；注重于對過程才干影響要素人、機、料、法、環(huán)、檢測研討和提升； 過程才干在驗證工藝根底上，按照內(nèi)容開展質(zhì)量管理計量管理保證管理改良管理體系管理配備完好運用鑒定外部內(nèi)部加工裝配采購工程信息主機OEM三包可靠性工序管理、過程才干7、目的

14、管理環(huán)節(jié)展開 3質(zhì)量管理按如下邏輯設(shè)定目的3.1問題查證與改良任務展開邏輯要點立足于缺點件分析，首先做工藝確認并注重于對過程才干影響要素人、機、料、法、環(huán)、檢測研討和提升；注重控制方案完善中與過程才干相互匹配缺點件獲取分析構(gòu)成缺點樹措施確定過程才干研討控制方案完善符合性檢驗控制缺點件要有且數(shù)量要足夠，否那么后續(xù)任務無意義立足缺點件分析構(gòu)成缺點樹，杜絕頭腦風暴法想象盡能夠在缺點再現(xiàn)情況下，確定措施才干監(jiān)控與提升應納入日常任務中并思索一切要素控制方案應與才干相互匹配，這才是經(jīng)濟和有效的責任落實到人，要做到執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題處理問題；而不是發(fā)生問題后再處理二、增值思想系統(tǒng)展開7、目的管理環(huán)節(jié)展開 3質(zhì)量

15、管理按如下邏輯設(shè)定目的3.2改良管理需求關(guān)注的環(huán)節(jié)與事項根據(jù)目前各供應商的實踐情況，建議在開展PPAP中，與批量消費中的問題的改良有效結(jié)合起來； 普通地說，在APQP中更多地是關(guān)注驗證任務的開展；而在批量消費的改良任務中，更多地關(guān)注查證任務開展；按照查證中發(fā)現(xiàn)問題去進展PFMEA開展，也是一種有效途徑！查證與驗證概念及邏輯關(guān)系如下查證驗證查證定義：檢查證明驗證定義：加以實驗得到證明問題結(jié)果要素措施缺點再現(xiàn)根據(jù)結(jié)果7、目的管理環(huán)節(jié)展開 4PPAP管理關(guān)注新品對銷售奉獻度急及符合性根底搭建緩，“急和“緩矛盾如何尋求平衡與控制，需求關(guān)注與控制PPAP須防止一次性審核完成，在審核前應開展黃色部分任務內(nèi)

16、容PPAP開展需求采購工程師發(fā)起簽署PPAP方案，沒有PPAP方案SQI無法開展紅色部分的風險評價要開展PPAP管理完成率簽署率貨源緊急放行制造過程設(shè)計確認圖紙評審包裝設(shè)計確認覆蓋一切工序覆蓋一切采購工序結(jié)論、工藝結(jié)論、零件結(jié)論PPAP審核實物質(zhì)量工序才干現(xiàn)場6S體系管理客戶圖紙發(fā)放后方案簽署條件能否具備及質(zhì)量風險評價要管理，不能放任7、目的管理環(huán)節(jié)展開 4PPAP管理PPAP開展的工程管理流程與要點 圖紙接受圖紙評審PPAP方案簽署貨源緊急發(fā)放管理廠家PPAP完成PPAP文件客戶提交SQI 對PPAP文件審核SQI現(xiàn)場審核接受者、轉(zhuǎn)交、臺帳、受控清單，有明確規(guī)定嗎多少天內(nèi)完成評審，有評審規(guī)范

17、嗎多少天完成簽署條件具備評審多少天完成，有管理規(guī)范嗎須內(nèi)部完成后并在審核前一個月PPAP文件提交兩周內(nèi)應完成審核原那么上4個任務日誰簽臺帳管理1量化目的須明確；目前PPAP似乎演化為文件提交與符合性檢查,忽視了目的設(shè)立與查證2是關(guān)鍵，承上啟下3是根底，須反復驗證4MSA是保證，須覆蓋全員；5是手段6靠積累；7須與匹配；在反復中，得到提升與完善，確保設(shè)計目的實現(xiàn)和提升PPM節(jié)拍FMEA控制方案過程才干控制才干消費才干MSA批量消費驗證APQP確認環(huán)節(jié)中驗證SOP改良環(huán)節(jié)中查證根底目的關(guān)鍵手段7、目的管理環(huán)節(jié)展開 4PPAP管理 PPAP任務展開所關(guān)注要點APQP確認中驗證與SOP改良中查證邏輯關(guān)

18、系須明晰按箭頭開展任務順序；關(guān)鍵是要在目的下開展任務；即PPAP開展必需有目的設(shè)定，否那么一切投入如何評價其增值呢；APQP是在確定目的下的驗證與查證；SOP是對目的開展監(jiān)控、評價與改良！紅色須仔細查證，黃色須有驗證數(shù)據(jù)支持二、增值思想系統(tǒng)展開7、目的管理環(huán)節(jié)展開 4PPAP管理 PPAP審核 PPAP開展中一旦發(fā)現(xiàn)不能按照方案實施，須進展延遲方案的更改應在PPAP正式審核前一個月提交PPAP文件資料供SQI有充足時間審核查證供應商能否完成內(nèi)部的PPAP確認的資料與報告證據(jù)，這是關(guān)鍵的，否那么，供應商在未知和不確認的情況下與SQI共同開展PPAP任務，將導致SQI任務被動；需查證PPAP消費線

19、的設(shè)計目的PPM和消費才干實踐情況；在實物符合性審核中，要查證檢測手段與控制方案和現(xiàn)場作業(yè)文件的一致性；應防止如萬工顯、三坐標等集中檢驗檢驗站的景象，這種集中檢驗方式實踐上導致人員任務負荷率和設(shè)備開動率遠遠超出單班8小時任務時間，也意味著實踐的檢測行為被簡化了；要親身參與現(xiàn)場的實物質(zhì)量和工序過程審核；要對符合性檢測結(jié)果的合格率做出統(tǒng)計；要對消費過程中工序間的檢具配備率做出統(tǒng)計萬工顯、三坐標不應計算在內(nèi) 控制方案最終確定必需與過程才干相匹配，否那么這種控制方案最終會導致部分或系統(tǒng)的失控！ MSA要覆蓋檢測系統(tǒng)中的全員和全設(shè)備，這是檢測準確性保證的根底7、目的管理環(huán)節(jié)展開 5交付管理準時交付向平衡

20、消費管理延伸，從而減少消費本錢！黃色任務要有效開展；趕集式消費必然導致質(zhì)量動搖，廢品率上升！日方案應按設(shè)計產(chǎn)能排產(chǎn)并實現(xiàn)日平衡管理；該環(huán)節(jié)須仔細研討過程流程圖過程才干在驗證工藝根底上，按照內(nèi)容開展交付管理物流管理消費管理庫存管理方案管理運輸管理缺乏件管理平安庫存管理加工毛坯裝配采購日平衡消費做得不好：日方案100%完成缺乏件管理應急方案消費才干設(shè)備完好瓶頸工序設(shè)備開動工藝優(yōu)化維修預防符合性工序管理過程才干二、增值思想系統(tǒng)展開7、目的管理環(huán)節(jié)展開 6各種審核任務開展偏重點闡明PPAP審核表達于對、等18個規(guī)范文件審核及現(xiàn)場符合性審核等結(jié)果、稱號源于PPAP中18個文件稱號，特此闡明 消費線審核最

21、終立足于對消費才干與控制才干實踐運轉(zhuǎn)證據(jù)的查證過程審核注重于實施與完善證據(jù)查證并延伸到管理中改良審核注重于抓工藝、工裝設(shè)計完善；注重于刀具、工裝日常預防性維護任務有效開展證據(jù)查證二、增值思想系統(tǒng)展開7、目的管理環(huán)節(jié)展開 6目的管理中存在普遍問題結(jié)果：目的管理支撐：流程暢通根據(jù)：規(guī)范執(zhí)行行為：任務方案目的結(jié)果監(jiān)控、評價、改良證據(jù)：方案結(jié)果監(jiān)控、評價、改良PDCA報告目的覆蓋不完全，目的值確定不合理多數(shù)行為不符合流程規(guī)定規(guī)范可操作性不強由于目的沒有分解到詳細執(zhí)行者，導致其任務方案不完好監(jiān)控、評價、改良PDCA報告或沒有或不完好一、2021年質(zhì)量表現(xiàn)二、增值思想系統(tǒng)展開三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進

22、目 錄 三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進1、重點突破整體思緒 開展工序管理，從工藝根底管理入手；強化過程預防性維護管理；努力于過程才干要素人、機、料、法、環(huán)、檢測改良提升；最終到達工序才干的提升工序管理預防性維護才干提升工藝設(shè)計根底工藝工裝刀具夾具六大要素三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進2、任務進一步展開闡明續(xù)1工序管理預防性維護才干提升工藝設(shè)計根底工藝工裝刀具夾具六大要素1、定位2、加工3、檢測1、刀具2、夾具3、調(diào)整1、采購管理 2、刃磨質(zhì)量 3、強迫 改換1、定期改換 2、周期鑒定1、人 2、機 3、料4、法 5、環(huán) 6、檢測三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進2、任務進一步展開闡明續(xù)2工序管理預

23、防性維護才干提升工藝設(shè)計根底工藝工裝刀具夾具六大要素1、人2、機3、料4、法5、環(huán)6、檢測操作檢測調(diào)整技藝維護鑒定改換精度基準余量硬度穩(wěn)定工藝檢測刀具優(yōu)化亮堂平安流轉(zhuǎn)通暢MSA 簡便高效準確三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理1刀具管理1.1防止以車刀代銑刀方式三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理1刀具管理1.2防止線內(nèi)換刀片行為，刀片調(diào)整精度包括修光刃是切削平穩(wěn)和外表質(zhì)量的根底保證；三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理1刀具管理1.3引薦密齒銑刀，防止規(guī)范銑刀，開展線外調(diào)刀

24、三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理1刀具管理1.4刀具采購渠道要受控；1.5刀具刃磨質(zhì)量要受控，要集中管理；1.6要有集中換刀和調(diào)刀管理組織三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理1刀具管理1.7現(xiàn)場要開展強迫換刀1.8調(diào)整、換刀須設(shè)立對刀儀三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理2夾具管理2.1定位面相對于主軸跳動保證，應0.01-0.02三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理2夾具管理2.2鉆模套互換性管理，禁焊死，強迫改換管理須規(guī)范開展2

25、.3夾具應有受控圖紙并有入庫和周期鑒定2.4夾具上定位銷中心距、鉆模套底孔相對定位銷坐標公差要0.02三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理2夾具管理2.5鉆模板被撞壞，隨意焊接后運用，也不鑒定行為應制止；夾具與檢具須有周期鑒定管理三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理3工序物流3.1防止地攤式消費3.2周轉(zhuǎn)工位器具要合理；過目識數(shù)；3.3防止磕碰3.4工位器具定期清洗三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理4清潔度4.1關(guān)注并有效處置加工后的飛邊、毛刺殘留三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理4清潔度4.2普遍存在清洗機噴嘴堵塞，導致壓力與流量不夠三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理4清潔度4.3清洗機水槽清理存在死角，太臟了三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟待改良與規(guī)范管理4清潔度4.4防銹油的涂抹時，油盒很臟，存在二次污染三、重點突破，向系統(tǒng)性管理邁進3、目前供應商存在主要問題，亟