關于當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案

1、關于當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案關于當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案目錄一、當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的含義二、集團公司建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的必要性三、集團公司建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內容四、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織結構五、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的產權制度六、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務管理七、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資源管理八、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)文化的構筑九、當代集團現(xiàn)代企業(yè)制度建立與完善的途徑及步驟關于當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案一、當代集團現(xiàn)代企業(yè)制度的含義集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度的定義當代集團現(xiàn)代企業(yè)制度是指符合現(xiàn)代化的社會化大生產的

2、要求，反映社會主義市場經濟體制的需要，體現(xiàn)當代集團成為面向國際、國內市場的獨立法人實體和市場競爭主體的要求而確立的公司制度規(guī)范和公司體制。它是適應目前及今后競爭激烈的市場經濟需要的公司制度,是集團公司內部體制改革的方向。集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度的特征集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度的特征應包括以下幾方面：1、產權清晰產權清晰是指公司產權在兩個方面的清晰：一是法律上的清晰；二是經濟上的清晰。公司產權在法律上的清晰是指有具體的部門和機構即當代集團代表出資者對其資產行使占有、使用、處置和收益等權利。公司產權在經濟上的清晰是指公司產權在現(xiàn)實經濟運行過程中要是清晰的，它包括產權的最終所有者對公司產權具有極強的約束力，以

3、及公司在運行過程中要真正實現(xiàn)自身的責權利的內在統(tǒng)一。公司中的全部資產所有權屬于全體股東，公司擁有包括最大股東在內的出資者投資形成的全部公司法人財產權，從而在公司中形成出資者所有權與公司法人財產權的分離。公司有依法自主經營的權力和自負盈虧、納稅、對投資者承擔保值增值的責任，公司按照市場的需要組織生產經營，有科學的領導體制和領導管理制度。出資者擁有有限權力和有限責任。2、權責明確權責明確是指合理區(qū)分和確定公司所有者、經理層和勞動者各自的權利和責任。所有者按其出資額，享受資產受益、重大決策和選擇管理者的權利，對公司債務承擔相應的有限責任；公司在其存續(xù)期間，對由各個投資者投資形成的公司法人財產擁有占有

4、、使用、處置和收益的權利，并以全部法人財產對其債務承擔責任；經理層受所有者的委托，享有在一定時期和范圍內經營公司資產及其他生產要素并獲取相應收益的權利；勞動者即公司普通職工按照與公司的合約擁有就業(yè)和獲取相應收益的權利。3、“政企”分開“政企”分開要求公司投資者將經營職能還給公司，投資者不直接干預公司的生產經營活動。它的基本含義是實現(xiàn)所謂的三分開：一是實現(xiàn)政資分開，即投資者的行政管理職能與其資產的所有權職能的分離；二是在投資者所有權職能中，實現(xiàn)投資者資產的管理職能同其資產的營運職能的分離；三是在資本營運職能中，實現(xiàn)資本金的經營同財產經營的分離。4、管理科學管理科學是一個含義寬泛的概念。從較寬的意

5、義上說，它包括了集團公司組織合理化的含義，如“橫向一體化”、“縱向一體化”、公司結構的各種形態(tài)等。從較窄的意義上說，管理科學要求公司管理的各個方面，如質量管理、生產管理、供應管理、銷售管理、研究開發(fā)管理、人事管理等方面的科學化。公司要進一步建立科學的公司領導體制和組織管理制度，形成激勵和約束相結合的經營機制。集團公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度就是要實現(xiàn)公司產權清晰、權責明確、“政企”分開、管理科學，健全決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，使公司成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是集團公司內部體制改革的方向，是發(fā)展社會化大生產和市場經濟的必然要求，是公司經營與市場經濟相結合的有效途徑。二、集團

6、公司建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的必要性公司目前在現(xiàn)代企業(yè)制度方面存在的問題經過十多年的經營與改革，當代集團在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面取得了很大程度的進展，但總體上說，還不能說是全局性的、突破性的。當前公司存在著如下一些需要重點研究和解決的問題：1、問題相關責任者“缺位”的問題依然存在一是缺少具體、明確的部門或個人承擔起響應的問題責任，二是與多頭管理、職責不清相聯(lián)系，公司資產保值增值的責任和風險在多數(shù)情況下仍然未能完全落到實處。經常的情況是出了問題則互相推諉，承擔風險更是難以明確到位，管理者及各部門負責任的問題仍未得到真正解決，最后所有不良后果不得不全部落到公司股東的頭上。2、內部人控制問題仍未得到解決

7、內部人控制是在所有權與控制權分離的條件下生成的。在兩權分離的條件下，不具體掌握公司材料采購、工程招標等經營權的股東相對成為公司的外部成員，工程質量、材料價格等在實際上可能由經理階層所控制，經理人員事實上或依法掌握了公司的此類控制權。內部人控制本身是公司制不成熟和不規(guī)范的產物，它也往往會給集團公司的規(guī)范運行和健康發(fā)展帶來一系列弊端。3、公司負債率可能偏高，融資渠道發(fā)育不足負債率偏高形成了公司日常經營和轉制、兼并、聯(lián)合中棘手的債務負擔。另一方面，公司直接融資的渠道尚未完全理順，例如，中國的證券市場雖然有較快發(fā)展，但當代集團目前并不能夠獲得上市融資的機會，這樣公司不得不仍以銀行貸款為融資的主要渠道。

8、4、公司組織形式和內部管理體制仍存在較大缺陷總體上看，公司各部門專業(yè)化分工協(xié)作仍處在較低水平。在房地產行業(yè)供求關系發(fā)生重大變化、生產過剩較為普遍的新形勢下，又出現(xiàn)了一定程度的過渡競爭。此外，公司內部基礎管理仍屬薄弱環(huán)節(jié)，有些個人或部門人浮于事，形式主義等現(xiàn)象在公司管理中仍不少見。另外，一些必需的相應制度尚未建立，或制訂之后得不到有效執(zhí)行。當代集團建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的原因目前，集團公司的日常浪費嚴重、激勵約束機制軟化、生產效率較低。公司存在的這些問題，既不是一個簡單的擴股、贈股就可以解決的問題，也不是一個單純的經營機制轉換問題，而是要從產權組織形式、領導體制、管理制度、經營機制等方面實現(xiàn)一體

9、化改進與優(yōu)化。要真正搞好公司的內部體制改革，就必須解決深層次矛盾，必須把改革的思路轉向“制度創(chuàng)新”，按照社會化大生產和現(xiàn)代市場經濟的客觀要求，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，這是實現(xiàn)制度創(chuàng)新思路的根本途徑。建立現(xiàn)代企業(yè)制度是社會主義市場經濟的必然要求，是促進公司資源最佳配置的需要，是適應投資者轉變職能、改革公司管理體制的需要，是解決股東與職工分配關系的有效機制，是解決公司一切重大問題的有效方式。三、當代集團現(xiàn)代企業(yè)制度的內容集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內容1、公司法人制度當代集團成長為現(xiàn)代公司的主要特征就是具有法人制度，即公司具有依法享有法人財產的權利。完善集團公司的現(xiàn)代公司法人制度，進一步確立公司的法人地位

10、，是以建立明晰的公司產權制度為基礎的。我們建立現(xiàn)代公司法人制度的意義在于有利于明晰公司財產、盈虧的主體身份，賦予公司管理層真正的自主經營的權力，形成公司內外合理的資源配置機制。2、公司法人財產制度公司法人財產權是公司法人與公司經營權的有機結合。公司依法享有對公司財產的經營權，包括占有權、使用權、處置權以及經營收益權。公司法人財產具有整體性、穩(wěn)定性、連續(xù)性和效益性的特點。整體性是指公司法人財產不可分割，無論公司的出資者有多少或無論每位出資者的投資額有多大，公司的法人財產合為一體，由公司法人占有和使用，公司實行統(tǒng)一經營管理，出資者不能隨意抽回投資。穩(wěn)定性是指出資者即使將其向公司的投資轉讓給他人，公

11、司的財產并不因而發(fā)生變動，保持了公司財產的相對穩(wěn)定。延續(xù)性是指只要公司存在，公司法人就擁有公司法人財產權，不會因投資者的變動而影響公司法人財產權的行使。效益性是指公司法人財產制度的建立，使公司的財產所有者不必親自經營自己的財產，而是委托給有經驗、會管理、善經營的專職經理層。3、法人治理結構法人治理結構是指現(xiàn)代公司所應具備的科學化、規(guī)范化的公司組織制度和管理制度。科學化、規(guī)范化的公司組織制度包括股東會、董事會和監(jiān)事會。股東會是由全體出資人（即公司股東）組成的公司最高權力機構；董事會是由股東會選舉產生的代表全體股東利益的公司常設權力機構，向股東會負責；監(jiān)事會是由股東會選舉產生的代表股東利益并對董事

12、會及其成員以及高層經營管理人員進行監(jiān)督的機構?？茖W化、規(guī)范化的公司管理制度包括公司的計劃管理、生產管理、質量管理，財務管理、人事管理等方面的規(guī)章制度，是保證現(xiàn)代公司正常運營的重要手段。構造公司法人合理機構，就是要在改組公司的過程中，建立科學化、規(guī)范化的組織制度和管理制度，使公司既能夠高效運轉，又能夠適應社會主義市場經濟的運行機制。4、私有資產出資人制度這是實現(xiàn)公司“政企”職責分開和公司中私有資產保值增值的重要制度基礎。公司中的私有資產屬于私人，私有資產出資人以其向公司的全部投資額享有所有者的權益，除此之外，私有資產出資人不能干預公司經常性的生產經營活動，確保公司的經營自主權。同時，私有資產出資

13、者只以其向公司的全部投資承擔公司的各種債務和損失。5、公司責任制度與有限責任制度現(xiàn)代企業(yè)制度中的責任制度是公司和投資者雙方所承擔的責任和義務，也稱有限責任制度。首先，公司承擔對出資者全部投資的民事責任，承擔資產的增值、保值的責任，承擔保證投資者享有收益的責任，承擔公司加速自身發(fā)展的責任。其次，責任制度也是集團公司出資者實行自我保護的一種有效辦法。有限責任制度包含兩方面內容，一是對出資者來說，出資者僅以其向公司的投資額為限對公司的債務承擔有限責任。二是對公司來說，公司以其經營的全部法人財產為限對公司的債務承擔有限責任。6、組織領導制度科學完善的組織領導制度是集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。現(xiàn)

14、代公司的組織制度的基本形式是公司制，其基本的領導體制是公司董事會領導下的總裁負責制。7、公司內部組織管理制度公司的內部管理制度包括勞動制度、人事制度、分配制度、財會制度等一系列的內容。公司現(xiàn)代企業(yè)制度應具有科學的公司領導體制和組織管理制度，調節(jié)所有者、經理層、生產者之間的責任與權利關系，三者之間通過公司的權力機構、經營管理機構、監(jiān)督機構，即公司法人治理結構，建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，形成各司其職、權責明確、相互制約的關系。除此之外，公司現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內容還應包括公司破產制度、公司外部保障制度等?？傊敶瘓F的現(xiàn)代企業(yè)制度應適應社會化大生產和社會主義市場經濟的要求，探索符合市場經濟規(guī)律和我

15、國國情的公司領導體制和組織管理制度，建立科學管理制度和民主管理制度。公司的科學管理制度要包括基礎性管理制度，如生產管理、技術管理、質量管理、成本管理、定額管理、以及財務管理、勞動用工管理、分配管理、計劃管理、物資管理等等；市場經營管理制度，如營銷管理、信息管理、市場預測管理、合同管理、廣告管理等等；資產運營管理，如存量資產管理、資金管理、商標管理、專利管理、無形資產管理等等。集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度要進一步實行公司內部的經濟責任制及市場鏈，其基本原則是：責、權、利相結合，公司、團隊、個人利益相統(tǒng)一，職工薪酬與工作業(yè)績相聯(lián)系?，F(xiàn)代企業(yè)制度的三重管理機制集團公司形成合理的產權結構是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前

16、提，多元化的投資主體是現(xiàn)代企業(yè)制度的根本屬性，這一屬性要求我們首先解決好公司所有權和經營權的關系問題。在投資者（無論名義上的還是實際上的老板）眾多、不可能每個人都能直接管理公司的日常生產經營的情況下，股東們授權董事會代表公司進行管理；董事會在不能管理日常的生產經營的情況下，派出經理層來直接經營管理；同時，股東為了保證董事會和經理層忠于職責，派出監(jiān)事會進行監(jiān)督。這樣就形成了現(xiàn)代企業(yè)制度中股東主導下的董事會、監(jiān)事會和經理層三個管理層次。建立這種三重管理機制的目的就是為了實現(xiàn)所有權與經營權相分離。董事會代表所有權，行使公司重大問題的決策權，但不負責日常管理和經營；經理層行使經營權，沒有所有權；為保證

17、權力的正常行使，除設置監(jiān)事會外，董事會又可以向經理層派駐財務總監(jiān)，監(jiān)督錢財?shù)倪\用是否得當。同時，兩權分離后，如何激發(fā)經理的積極性將是公司董事會必須認真解決的問題，激勵的方式多種多樣，其中經理層持股是一種比較好的激勵方式，可以刺激經理在與自己利益密切掛鉤的情況下，積極擴張資本，搞好經營，做到長期利益與短期行為的統(tǒng)一。這樣三個層次的管理模式，形成了一個邏輯循環(huán)。太多的股東管不了資本，于是需要對董事會又授權又激勵；資本經營的董事會管不了日常經營，于是股東對其又授權又監(jiān)督；沒有股權的經理容易引發(fā)短期行為，于是公司對其又激勵又約束。這種又授權又治理的管理模式將形成當代集團特有的現(xiàn)代企業(yè)制度法人治理結構。

18、這種規(guī)范的法人治理結構是集團公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。公司在資本運營層面上要明晰公司產權，以保障投資者的利益，股東會、董事會、監(jiān)事會、經理各司其職；在宏觀的治理手段層面上要實行“政企”分開，公司依法經營；從公司的運作層面來看，要求按章辦事，職責明確，公司不承擔不必要的責任；在管理手段方面，公司要實施科學的管理，最大限度的發(fā)掘公司潛能。集團公司改革正在向廣度和深度發(fā)展，由于經驗及資源所限，公司完善的法人治理結構的建立尚需要一個艱苦、長期的過程。首先需要形成一個良好的外部環(huán)境，切實做好“政企”分開，調整職工結構，建立保障機制；其次要形成有效的內部市場競爭機制，真正做到優(yōu)勝劣汰，取消人為性保護；第

19、三是要有科學的內部管理。從當前的情形來看，前兩個條件已經基本具備，現(xiàn)在最需要的是強化內部管理，這是完善法人治理結構的重中之重。公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的幾個關鍵問題1、建立現(xiàn)代企業(yè)制度必須和首先解決的問題是制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略或建立戰(zhàn)略機制主要是三個問題：一是要明確公司的戰(zhàn)略目標，二是公司的戰(zhàn)略要涉及到公司的專業(yè)化和多元化如何判斷和決策，三是公司的戰(zhàn)略和公司內部體制改革要結合起來。我們的戰(zhàn)略可以是：進一步轉變思想觀念，深化經營機制與內部體制改革，建立學習型公司，實施名牌戰(zhàn)略，以公司文化促進當代集團的跨越式發(fā)展；規(guī)?；洜I，使房地產業(yè)上規(guī)模、上檔次，同時實行市場化和專業(yè)化運作，實行現(xiàn)代化管理與

20、自動化辦公，并解決市場拓展、產業(yè)拓展、資本拓展、人才結構問題，使集團公司進入良性循環(huán)軌道；實現(xiàn)當代集團的規(guī)模擴張，積極進行資產經營與資本運作，最終將當代集團推向股市并實現(xiàn)當代集團資本的國際化運作。2、公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度應與制定發(fā)展戰(zhàn)略同步進行公司要進一步向股份制方向發(fā)展，它的核心是確定公司的法人治理結構（香港稱作公司管制）。法人治理結構是公司的最高權力機構，它既是出資人（或股東）的代表，對出資人負責；又對公司的經營進行決策，并對管理層予以授權和問責，同時進行監(jiān)管。法人治理結構的實施形式就是董事會及配套的相應機構以及公司管理層的高級領導。通常，董事會由執(zhí)行董事和非執(zhí)行獨立董事兩部分組成（趨勢是

21、獨立董事的人員比例呈上升趨勢，有的要占到60%-70%）,執(zhí)行董事由在公司任職的高層領導擔任；獨立董事則由外聘專家學者或其它公司的領導擔任，其職責是獨立地、超脫地參與公司董事會決策并監(jiān)管董事會和管理層。為使監(jiān)管有效，董事會還可以成立審計委員會和薪酬委員會。這些委員會的首腦由獨立董事?lián)?。董事會還任命執(zhí)行董事為管理層的領導一一正副總裁，一般設行政總裁（也稱首席執(zhí)行官CEO和兩名副總裁（也稱運營總裁COOF口財務總裁CFOb這樣的結構與我們公司前段及現(xiàn)階段的做法是不一樣的。我認為，國際上的通用做法，更體現(xiàn)了把所有者與經理層分開，把重大問題的決策和具體的運營分開，把監(jiān)管機制和運營機制分開的基本原則，

22、更有利于實現(xiàn)權責明確、科學管理的目的。另外，公司可以進一步實行四制（項目法人負責制、招投標制、工程監(jiān)理制及合同管理制）等一系列改革，保證各個工程項目開發(fā)建設的順利進行。3、公司明確發(fā)展戰(zhàn)略后，就要通過科學地運營來實現(xiàn)公司的經營目標所謂運營，就是要科學地、有效地運用公司的資源。公司運營的模式可以通過以下圖表來形象地表示：由上圖可知，公司要科學地設置運營的程序和流程。以我們公司的一個樓盤產品開發(fā)為例，從研發(fā)、論證、施工到推向市場等都要有一個嚴格的程序，同時在實行責任制時，要把技術經濟論證、預算和財務預期及風險管理等也都設計在其中，以保證整個工作運營的可*和有效。職工董事監(jiān)事制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的

23、必然要求職工代表應通過一定的民主程序和公司法定程序進入董事會和監(jiān)事會。職工董事監(jiān)事的任免辦法和程序大致可以分三步：由公司企管部制定職工董事監(jiān)事的選舉方案；公司股東會研究提出候選人名單；經職工代表大會以無記名投票方式選舉產生。對不宜繼續(xù)任職或有嚴重過失的職工董事和職工監(jiān)事，由董事長撤換或罷免。公司要應為職工董事監(jiān)事發(fā)揮作用提供制度保障。發(fā)揮職工代表在董事會、監(jiān)事會中的作用，公司的規(guī)范運作是前提，制度建設是保障，員工提高素質是基礎。制度建設是一個系統(tǒng)工程，首先在公司章程中要為職工董事監(jiān)事的條件、比例、產生程序、權利義務等作出盡可能具體的規(guī)定；其次要修訂有關會議實施細則，為職工董事監(jiān)事發(fā)揮作用留出較

24、大的活動空間和操作遵循，使廣大職工會的意見通過職工董事監(jiān)事比較順暢地傳達到董事會、監(jiān)事會的決策層中并得以采納和實施；再次要在董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則中對職工董事監(jiān)事的民主參與、民主監(jiān)督作出明確的程序規(guī)定；最后要制定一套具體規(guī)范、切實可行的職工董事監(jiān)事工作制度，比如董事會、監(jiān)事會議題的提前送達、公司情況通報、職工董事監(jiān)事的定期視察檢查等，都要有制度配套，從而為職工董事監(jiān)事履行職責和發(fā)揮作用從時間、空間、經費、權利、待遇等各個方面創(chuàng)造便利條件。努力提高公司職工董事監(jiān)事的素質，使之適應參與決策和監(jiān)督的要求。由于多方面的原因，公司的職工董事監(jiān)事可能有不適應的地方，素質亟待提高。其表現(xiàn)主要是：對自己的職責

25、不明了；對現(xiàn)代公司經營決策不熟悉，公司管理知識欠缺；對公司的發(fā)展方針、政策和上級的要求領會不夠，不能理直氣壯地發(fā)表意見，履行職責。職工董事監(jiān)事素質的高低決定了他們作用發(fā)揮的大小。應該說，所有董事會、監(jiān)事會成員都有一個素質不斷提高的過程。職工董事和職工監(jiān)事要向股東會負責，更要向公司全體職工負責，素質要求更高。同時，要花力氣加強對職工董事監(jiān)事的培訓，培訓內容主要為三個方面：一是現(xiàn)代公司管理知識；二是黨和國家的方針政策與法律法規(guī)；三是職工民主管理方面的知識。四、集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織結構當代集團組織結構設計的基礎公司的組織結構就是公司各構成部分以及部分之間的相互關系。合理而有效的組織結構與公司

26、長期的業(yè)績水平有著正向的關系。很多其它公司在生死存亡之際，通過組織結構的調整走上了再次成功的道路。例如，美國惠普公司在上個世紀80年代曾出現(xiàn)經營危機，于是根據(jù)現(xiàn)代組織結構理論實施了非常成功的公司組織結構重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化管理，使得惠普公司到90年代中期成為計算機產業(yè)中成長最快的公司之一。集團公司成功的組織結構設計，一般應有以下基礎：有明確的組織疆界（組織的疆界是劃分公司內外資源的分水嶺。公司必須通過管理手段控制組織內資源，而通過市場手段購買組織外資源。譬如，一般說來，我們公司最擅長的可能是房地產開發(fā)，其核心競爭力則來自產品開發(fā)和物業(yè)服務特色，一旦我們能夠鞏固并強化這樣的

27、核心能力，我們就可以將其他的組織內資源轉移到組織外部，例如公司的銷售板塊實行代理制，以確保公司經營效率的最大化）；集權與分權的統(tǒng)一；注意對影響公司組織結構要素的分析（影響組織結構的要素有六類，包括：領導和管理模式、公司組織及文化氛圍、組織規(guī)模及組織技能、組織的外部環(huán)境、組織的技術水平和組織的戰(zhàn)略發(fā)展）；有適合的部門組合（公司可的部門組合一般可分為：職能式、矩陣式、事業(yè)部式、官僚式和特別式組合）；有迅速有效的執(zhí)行能力。集團公司可以采取的組織結構形式1、直線制組織結構形式直線制結構是最古老、最簡單的組織形式。這種結構適用于小型公司。它要求經理能夠對本部門所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。如

28、果公司的規(guī)模擴大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。在直線制結構中，直線經理和其下屬之間的職權關系有以下三個特點：直線經理被授予的職權是全面的。由于有完全的職權，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。每個直線經理有權直線指揮他的下屬，即直接向下屬發(fā)布指示和命令。下屬只向一個頂頭上司匯報，同樣，只接受一個領導者的命令和指示。直線制結構的主要優(yōu)點是：指揮系統(tǒng)單純，從而決策迅速，命令統(tǒng)一，很容易貫徹到底；每個組織成員的職權、職責很明確，都知道自己向誰匯報，誰向自己匯報；直線結構簡單、好懂、管理費用低。缺點是：要求管理者必須是個全才，有與下屬一切工作有關的知識和經驗，他在決策時沒有其

29、他專家可供咨詢；幾乎沒有什么橫向聯(lián)系，部門之間的協(xié)調完全要依*總經理，所以總經理的工作負擔很重；這種結構容易形成官僚作風，缺乏靈活性。2、直線-參謀組織結構形式隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經理的任務就變得越來越復雜。他感到如果僅僅依*個人的知識和時間已經無法解決繁重的管理任務，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。這樣，就產生了所謂的直線-參謀組織，在直線參謀制結構中，參謀經理的作用是為直線經理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務和幫助。直線經理與參謀經理的區(qū)別在于他們的職權關系不一樣。參謀人員起著顧問的作用，他們無權做決策，也無權下命令（除非是在本部門內，在本部門內他們是直線經

30、理）。參謀經理向直線經理提出建議，直線經理可以接受，也可以不接受。如果他贊同這個建議，就作出決策并下達命令執(zhí)行。有時候，參謀人員在某一特定領域（如會計制度、人事制度等領域）內也可以有向直線人員發(fā)布命令的有限權力，這時，他的職權超出了參謀職權的范圍，這種職權叫作職能職權。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特征。它象直線職權，因為它有命令和作決策的權限，但是這種權限只限于參謀人員的專業(yè)范圍之內。公司授予參謀經理的職能職權，是為了更好地依*專家和減輕直線經理的工作負擔。直線-參謀制結構的優(yōu)點是：直線經理在工作中能得到專家的幫助和支持；直線經理可以不再陷入日常業(yè)務工作，能騰出時間和精力以從事更重要的工

31、作。缺點是：直線部門和參謀部門之間很容易發(fā)生矛盾，參謀部門如果權力過大，就會侵犯直線部門的權力，影響統(tǒng)一指揮，但如果不重視參謀部門的作用，也會影響專家們積極性的發(fā)揮；有可能把參謀部門搞得過大，或設置不必要的參謀部門，增大了管理費用。3、職能式組織結構職能式組織是公司最常見的組織結構形態(tài)，其本質是將公司的全部任務分解成分任務，并交與相應部門完成。當外界環(huán)境穩(wěn)定，技術相對例行，而不同職能部門間的協(xié)調相對不復雜時，這種結構是最有效的。組織的目標在于內部的效率和技術專門化。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調，正式的權力和影響來自于職能部門的高層管理者。職能式結構的一個優(yōu)勢在于其鼓勵職能部門的規(guī)模經濟。

32、規(guī)模經濟是指組合在一起的員工可以共享一些設施和條件。部門和崗位的設置是以技術種類和技術水平來劃分的。其主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應太慢，而這種反應又需要跨部門的協(xié)調；由于協(xié)調少導致缺乏創(chuàng)新，每個職員對組織目標認識有限。職能式結構的核心優(yōu)勢是專業(yè)化分工，因此職能式部門和崗位的設置和名稱是以“職能/專業(yè)來稱呼的，例如銷售部、銷售工程師，而部門內崗位的區(qū)別是以技術水平的高低來區(qū)分的，例如技術助理、財務審計師等。這樣的組織結構、部門崗位名稱會非常穩(wěn)定，很少變動，人員的升遷、調動也是以技術水平為依據(jù)的。在這樣的公司，一般部門內每個崗位都有自己獨特的名稱，有的崗位本來工作性質相同，但崗位稱呼也不一樣，一

33、旦進行內部體制改革，管理者就可以根據(jù)自己的意志和設想調整大家的分工（工作任務），大家根據(jù)新的分工再給自己取一個響亮的崗位稱呼，這就完成了一次組織結構調整。這樣的組織結構存在的最大問題在于公司沒有樹立起一種崇尚技術與管理的管理文化，公司的產品和服務缺乏深度。在這樣的公司，職能式組織結構就不能發(fā)揮提高技術水平的優(yōu)勢。4、事業(yè)部制組織結構形式事業(yè)部制組織結構形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業(yè)務單位-事業(yè)部。這些事業(yè)部，或者是按產品來劃分，或者是按地區(qū)來劃分。每一個事業(yè)部都是要對成本、利潤負責的利潤中心。事業(yè)部制組織結構形式，類似于直線-參謀制結構，因此這種組織結構保留了直線-參謀制結構的部

34、分特點。但是，這兩種結構存在著本質的差別，事業(yè)部被賦予更大的職責及權限，它是一個相對獨立的單位，直線參謀制結構內部則不存在這樣的單位。實際上，每個事業(yè)部往往更類似于一個直線-參謀制組織結構單位。正因為許多職責、權力從公司總部轉移到事業(yè)部，所以才要求這種組織結構決不允許有一個軟弱的“中央”，以保證整個公司的完整性。除了運用必要的控制手段外，有關公司的目標、方向等重大戰(zhàn)略問題的決策，必須由公司總部作出。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應用什么樣技術，開發(fā)什么樣產品？公司的基本經營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運用，即

35、事業(yè)部一級的管理人員，特別是主管人員的任免、獎賞等，以及公司的人事政策。事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是：它既有利于公司高層領導擺脫日常事務，集中精力研討公司的重大問題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動性。它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強的適應性。穩(wěn)定性表現(xiàn)在這種組織結構形式的適用范圍更加廣泛，公司一旦采用事業(yè)部制結構，一般就不需要改變，而只是在局部上加以調整。適應性是指事業(yè)部制組織結構形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個或幾個事業(yè)部的產品，或在一個事業(yè)部內發(fā)展某種新產品；當某個事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當大的時候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過度膨脹，出

36、現(xiàn)過大的直線-參謀制結構所遇到的所有頭痛的問題。事業(yè)部制有利于經理人員的培養(yǎng)與發(fā)展。公司高級主管必須具備較多的知識及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場所。因為事業(yè)部經理必須從整體來組織其各項業(yè)務活動。由于各事業(yè)部都是利潤中心，事業(yè)部間存在比較和競爭，因而有利于整個公司效益的增長。事業(yè)部制組織結構的缺點是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設有職能部門，造成職能機構一定程度的重疊，增加了管理的費用；如果不注意調整，事業(yè)部一般總是要龐大起來的。一般來說，事業(yè)部制組織結構形式適用于規(guī)模較大，產品種類較多，市場環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。5、模

37、擬分散化組織結構形式當一個公司的規(guī)模發(fā)展到使直線-參謀制組織結構不能有效地運用，并且，由于生產、技術內在聯(lián)系的緊密，根本無法把公司分解為若干個相對獨立的事業(yè)部門的時候，模擬分散化組織結構形式便是最有效的了。這種組織結構形式是介于直線-參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結構形式。所謂模擬分散，是指結構中的組成單位并不是真正的事業(yè)部門，而是把它視為或模擬為一個“事業(yè)部”，讓其獨立經營，單獨核算。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內部轉移是以內部價格為基礎，而不是象事業(yè)部制，內部轉移是以市場價格為基礎。模擬分散化結構常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產活動的連續(xù)性及經營

38、活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線-參謀制，而適宜運用模擬分散化結構。模擬分散化組織結構，不是一種非常明確的結構。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責任，任務不很明確，目標比較模糊，公司總部對這些單位的考核也比較困難。更困難的事情還在于究竟賦予各模擬性“事業(yè)部”多大的獨立性。如果獨立性不夠，會使公司的活力不大，如果獨立性過于明顯，會導致公司整體利益的破壞。因此，這就要求各個模擬性“事業(yè)部”的經理人員有較高的全局觀念，把公司整體目標放在首位，而不計較局部的得失。模擬分散化結構的缺點一般是很難克服的。所以，除非直線-參謀制或事業(yè)部制等其他組織結構形式不適于這

39、個公司，一般情況下不采用模擬分散化組織結構形式6、矩陣組織結構形式矩陣組織結構是一種較新的組織結構形式。它特別適用于技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產品制造公司等。通常的矩陣組織結構就是運用若干項目小組而使組織成為新的結構形式。項目小組是指組內人員分別出自組織中的不同部門，他們具有不同的知識和技能，為了完成一個特定的工作任務而組合在一起。項目小組由項目經理領導。實際上，矩陣組織結構是一種按雙重因素進行的部門劃分。一個暫時性的項目小組存在于組織之中，并未使組織成為矩陣的結構。只有項目小組成為永恒的組織設計依據(jù)，使得項目小組成為穩(wěn)定的、不可缺少的經營性組織時，這種結構才是矩陣式的。

40、暫時性項目的小組的人員可以從各部門抽調，并可暫時脫離原領導部門，而在矩陣結構中的項目小組成員則必須仍然接受原部門經理的領導，也即矩陣結構中的成員要受到雙重領導。項目經理相對于縱向的部門經理來說，常常存在著一層“職權差距”。因為項目經理職權只是一種不完全的職權。例如：項目經理無權給他的人員以獎勵或晉級，而只能提供建議，部門經理則有這種權力。職權差距還意味著項目經理的職責要大于其職權，因為項目經理總是被要求領導項目小組完成一件特定的任務。職權差距的存在，對項目小組經理提出了更高的要求。首先，項目經理必須有較高的威望，能動員、說服小組的每個成員，以使工作能如期地完成；其次，項目經理必須有更高的才干，

41、在各部門之間進行有效的溝通與協(xié)調，項目經理必須依*其自身的能力，以彌補職權差距。但無論怎樣，職權差距的存在使得矩陣組織結構復雜化了。矩陣組織結構有以下優(yōu)點：項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性；矩陣組織結構在形式上固定，在人員上可調整，因此，組織在運用人力資源時具有很大彈性；矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與協(xié)作；對于各部門的專家，有更多的機會提高其業(yè)務水平。缺點是：項目經理與部門經理之間，常常發(fā)生權力之爭，以改善自己一方的工作績效；矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統(tǒng)一原則；項目小組經理相對于部門經理的

42、職權差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。從以上的分析中可以看出，沒有一種組織結構形式是十全十美的。既不存在最好的組織結構形式，也不存在所謂低級或高級的組織結構形式。每一種結構都有各自的適用條件。雖然我們公司自己認為已經或正在取消職能式結構，正在引入矩陣式或事業(yè)部式管理以提高工作效率，其實我們與真正建立起矩陣式或事業(yè)部式組織結構還有很大的差距。因此，當代集團采用哪種組織結構形式，應考慮我們公司的規(guī)模、工作任務、產品種類、生產技術特點以及市場環(huán)境等因素。我們認為，本著統(tǒng)一指揮、逐級授權、職權明確、責權利相統(tǒng)一、精干高效、知識與職權相結合、適應性與創(chuàng)新性相結合的原則，集團公司的具體

43、組織結構也可以是以上幾種組織結構形式的有機組合。隨著信息技術的發(fā)展和公司管理水平的提高，集團公司的組織架構也可以逐步由一成不變的集權化、等級制的組織架構，轉向分權化而富有彈性的架構，例如，一旦需要新的開發(fā)或服務項目，就成立一個臨時部門，項目結束，部門隨即解散。未來公司組織結構的演進-網狀組織結構未來公司隨著經營方式從大規(guī)模生產到敏捷制造、從商品經濟到服務經濟、從實體經營到虛擬經營、從競爭到合作、從價值鏈到價值網的發(fā)展，網狀組織結構就成了公司組織機構變革的必然方向。網狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會，柔性的、

44、靈活的虛擬組織應運而生。它突破了組織結構的有形界限，有利于公司內部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。網狀組織是利用組織協(xié)定來組織運作的，在這里組織可以是一個有效運作的集團、公司，但這一集團、公司實際上卻是一個虛擬組織，關鍵*有關單位相互之間的協(xié)定與溝通。在網狀組織中，真正作業(yè)的是獨立的單位，組織即使復雜，也還是虛擬的。大的集團有大的虛擬總部來控制，小的集團有小的虛擬總部。在這里總部的動作是相當有限的。組織內的單位或稱節(jié)點在各自分工的范圍內運作。網狀組織結構的優(yōu)點：可以有效地處理多角化經營與專業(yè)化生產的矛盾；可以有效地提高公司的快速反應速度，公司的彈性和可再造性高；可以有效地減少公司運作

45、的成本，特別是沒有總部的固定成本；符合未來社會朝個性化、自由化方向的趨勢。網狀組織結構存在的問題是協(xié)定的廣度、深度、執(zhí)行等難以把握。五、產權制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵實行泛股制是集團公司改革的重要選擇，泛股制可操作如下：公司的股份結構1、資金股：大股東資產優(yōu)先股化。大股東資產經評估后折價入股，大股東授權有關部門或代理人行使股東權利與義務。職工個人股。在職職工可以出資購買本公司一定數(shù)量的股票，作為個人持股。向社會增發(fā)新股。公司在條件具備時可向社會增招新股，以擴大再開發(fā)，實現(xiàn)規(guī)模經濟。2、勞動股：范圍包括公司決策者、經理層、工程技術人員、物業(yè)服務人員勞動按其包括的技術含量的無形資產入股，即勞

46、動實績、勞動工齡。勞動股總額相當于當年發(fā)放的工資總額。對技術職工盡可能實行工作量定額工資，管理層及公司其他人員按崗位責任制考核。3、技術股：以新技術發(fā)明、專利、先進設備入股，可一次定價，也可采用利潤分成法。泛股制的意義1、徹底理順公司產權關系，符合現(xiàn)代企業(yè)制度的特征。通過諸生產要素作價入股，對各利益主體在公司中的權、責、利加以界定，理順產權關系，使公司建立起自主經營、自我約束的經營機制。2、技術入股有利于公司技術的開發(fā)和推廣，有利于公司促進生產技術水平的提高。3、形成一套完善的內部約束機制。公司章程中規(guī)定設立股東大會、董事會、監(jiān)事會各種機構，并規(guī)定其相應職責，使公司具備多層次的約束機制，有利于

47、公司各部門管理水平的提高。4、有利于發(fā)揮公司職工主人翁精神。泛股制使所有者、經理層、普通職工身份合一，有利于消除公司內部矛盾，促使職工發(fā)揮主人翁精神，實現(xiàn)真正的民主管理。5、有利于生產要素的流動，促使各要素市場體系的形成。公司按市場導向調整自身結構，實現(xiàn)資源的合理配置。當然，在推進泛股制改革過程中，由于缺乏經驗，公司可能會出現(xiàn)以下問題，必須加以解決：1、公司經理、監(jiān)事會等職能部門沒有發(fā)揮相應職責。如一些監(jiān)事可能出于某種考慮，對公司內違反法律和公司章程的活動睜一只眼閉一只眼，所以必須強化各權力機構的職責，特別是股東大會或董事會，要充分發(fā)揮其職能，對不稱職人員及時給予罷免。2、泛股制要求職工購買本

48、公司股票。有些公司職工收入低，很難在短期內湊齊較大數(shù)額的資金，有的甚至到銀行申請貸款，否則面臨被辭退危險，從而造成不良的社會影響，使人對泛股制產生懷疑。實際上，在股份結構中，職工持股比例不可能太高，現(xiàn)實中，公司可從每年凈利中提取一定比例，視職工貢獻大小分配一定股份。3、職工“主人翁”概念淡化，不能將自己置身于公司這個“大家”中，有的職工期望短期利益，在股價高時，急于轉讓出手。年功序列制及長期聘任制可以使公司內的從業(yè)人員將其職位與利益和公司長期穩(wěn)定發(fā)展聯(lián)系在一起。年功序列制也可以使公司內從業(yè)人員都有晉升的機會，從而激勵他們熱心工作。綜上所述，一股獨大制或產權關系不清，都會隊公司造成危害，采用泛股

49、制等切實可行的公司組織形式，同時積極創(chuàng)造良好的公司內部環(huán)境，對加快和深化集團公司內部體制改革、建立現(xiàn)代企業(yè)制度都具有重要意義。六、公司現(xiàn)代企業(yè)制度下的財務管理大力推進財務管理信息化1、必須把推進財務管理信息化作為加強財務資金管理的有效手段，加快建設公司財務管理信息系統(tǒng)財務資金管理主要不是制度不完善，而是執(zhí)行不嚴，沒有硬的約束。出現(xiàn)這類問題的主要原因：一是公司的觀念沒解決，嚴格而科學的管理往往只停留在形式上；二是有些制度本身不切實際，難以操作；三是即使有些制度是好的，但再好的制度也要人去做，而我們的管理方法還是人管人、人看人，財會人員受公司領導人制約。解決這一問題的關鍵，是加強制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新

50、，最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素，運用信息技術手段，設定硬的軟件程序，把管理制度和公司規(guī)程變成大家共同遵守又誰都無法擅自更改的計算機程序，通過計算機硬授權，用程序來規(guī)范所有人的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。搞管理，不能只憑覺悟，沒有現(xiàn)代化的手段做不成事。2、必須把軟件技術與公司管理實際結合起來，認真研究解決財務管理信息化過程中的矛盾和問題推進財務管理信息化，建立起一個規(guī)范、高效、先進的財務管理信息網絡系統(tǒng)，對公司來說是一項全新的工作。在這方面，我們可能會碰到不少問題，如“離線”，由于運營裝備和其它技術手段的限制，多數(shù)信息不在線，*人工錄入；“孤島”，管理的各個環(huán)節(jié)分別建立了系統(tǒng)，但系統(tǒng)之間孤

51、立不對接，聯(lián)不了網（局域網）；“有縫”，即使在一個子系統(tǒng)內，各道工序之間的信息連接有縫隙，不連貫；再就是人才缺乏等等。公司推進管理信息化，需要有統(tǒng)一規(guī)劃，需要技術的支持?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的會計監(jiān)督隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立與完善，會計作為公司的一種管理活動，其監(jiān)督職能日益重要。要建立一個有效的實施會計監(jiān)督的運行機制，它包括會計監(jiān)督的實施程序，業(yè)績考核、獎勵和處罰手段等。會計監(jiān)督的運行機制是實施會計監(jiān)督的的核心和保障，公司根據(jù)自己的情況在企業(yè)具體會計制度中規(guī)定會計的程序、業(yè)績考核指標和標準，嚴格獎罰措施，只有這樣才能把監(jiān)督落到實處?，F(xiàn)代企業(yè)制度下財務與會計職責的分離財務與會計職責分離的模式設計：集團公

52、司可按下面所述分設財會機構：可以設一位財務總監(jiān)，下設財務部和會計部，各設經理一人，財務部下面分設營運資金管理、成本費用管理、營業(yè)收入利潤及分配管理、財務預算、籌資決策、投資決策、稅務計劃和財務分析評價等組（或崗）；會計部下面分設財務會計、成本會計、稅務會計和管理會計等組（或崗）。財務與會計的分設，可遵循以下原則：凡涉及貨幣收支方面的業(yè)務，由財務部負責，使財務部切實負起財務收支的把關守口責任；凡涉及信息處理、指標核算、分析、考核、審計等方面的業(yè)務，由會計部負責，使其切實保證會計對外報告的質量及有效滿足公司經營管理的需要。如此，財務監(jiān)督只對所有者負責，即財務部工作只接受來自所有者的各種監(jiān)督；會計監(jiān)

53、督只對法律、規(guī)范負責，即會計工作只接受各種依法監(jiān)督。也就是說，財務人員只聽命于所有者，而會計人員只遵循法律和規(guī)范。這樣，財務與會計將起到有效的互相制約作用，從而提高各自的工作質量。當然，由于財務與會計兩者之間存在著一定的聯(lián)系，因此，兩者分離后，為了提高各自的工作效率，應建立行之有效的互通信息的渠道。財務管理應以會計部門提供的必要的會計信息為基礎，并取得企業(yè)內部其他生產經營管理部門的配合。財務管理部門制定的各項政策及活動過程與結果也應及時向其他部門通報，以滿足有關部門的管理需要，接受其監(jiān)督。兩個機構應相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自的范圍內履行其職責，以保證財務與會計各自

54、的獨立性?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的內部審計1、建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的內部審計模式為了適應現(xiàn)代企業(yè)制度財產所有者與經理層分離、制衡的運作機制,必須建立與之相適應的內部審計模式。公司內部審計機構的隸屬關系大體上可分為三種類型:(1)受公司總會計師或主管財務的副總裁領導;(2)受公司總裁;(3)受公司董事會領導。從審計的獨立性、有效性來講,領導層次愈高,愈有保障。公司內部審計制度可以有以下幾種模式:一是董事會領導的組織模式;二是由監(jiān)事會領導的組織模式;三是由總裁領導的組織模式;四是由總經濟師領導的組織模式;五是由主管財務的副總裁或總裁助理領導的組織模式。這幾種組織模式各有利弊:(1)監(jiān)事會領導的模式:由

55、于監(jiān)事不能兼任公司的經營管理職務,即沒有經營管理權,而內部審計的主要任務是通過審計促進企業(yè)改善經營管理,提高經濟效益,因此這種方式的最大不足是內部審計不能直接服務于經營決策,難以實現(xiàn)其主要任務和目的。(2)總裁領導模式:這種模式有利于提高經營管理水平,但它難以對本級公司的財務和總裁的經濟責任進行獨立的監(jiān)督與評價。比較而言,董事會領導模式,由于它的領導層次較少,地位超脫,相對獨立性最強。因此,這種模式應是集團公司在建立與完善現(xiàn)代企業(yè)中內部審計機構模式的最佳選擇。2、由傳統(tǒng)的財務審計向經濟效益審計轉變隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和產權制度的變化,現(xiàn)代企業(yè)制度的內部審計,重點在于審計和評價企業(yè)的有效性,它

56、的根本目的是改善經營管理,提高經濟效益。內部審計監(jiān)督應從公司的實際出發(fā),把審計的重點放在內控制度和經濟效益上,有利于對公司的經營管理和經濟效益作出評價,提出有建設性的建議,為公司取得最佳經濟效益出謀劃策。另外,在審計方法上,內部審計必須廣泛采用事前、事中、事后審計相結合的方法。七、公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資源管理公司人才的招聘選拔與培訓開發(fā)1、外部招聘還是內部選拔填補公司某些職位的空缺不外乎兩種方式，即內部選拔和外部招募。內部選拔就是從公司內部選拔合適的人才來補充空缺或新增的職位。其優(yōu)勢在于：從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對等的，不存在逆向選擇問題、甚至是道德風險問題。

57、因為員工的歷史資料是有案可查的，管理者也對內部員工的工作態(tài)度、溝通能力、工作能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準確的認識和把握；從公司企業(yè)文化角度來分析，員工與公司在同一個目標基礎上形成的共有價值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了員工和公司的集體責任及整體關系。公司不僅僅是他們的事業(yè)共同體，而更為重要的是他們的命運共同體。企業(yè)員工在公司中工作過較長一段時間，已融入到公司文化中去，認同公司的價值觀念和行為規(guī)范，因而對公司的忠誠度較高；從公司的運行效率來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領導，易于溝通和協(xié)調，易于消除邊際摩擦，方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮公司效能；從激勵方面來分析，內部選拔能夠給員工提供一系列交替上升

58、的晉升機會，使公司的成長與員工的成長同步，有美好的遠景，容易鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氣氛。盡管內部選拔有許多優(yōu)勢，但其本身也存在著明顯的不足：內部選拔需要競爭，而競爭的結果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。競爭失敗的員工勢必心灰意冷，士氣低落，不利于公司的內部團結；公司內的員工有相同的文化背景，可能會產生近親繁殖、團體思維、長官意志現(xiàn)象，抑制了個體創(chuàng)新，有可能會給公司帶來災難性的后果；內部選拔有可能是按年功序列或人際關系或領導喜好而非業(yè)績能力，形成不正之風，誘發(fā)員工養(yǎng)成不求有功，但求無過的心理，給有能力的員工的職業(yè)生涯發(fā)展設置了障礙，導致優(yōu)秀人才外流或被埋沒；有可能出現(xiàn)裙帶關系

59、的不良現(xiàn)象，滋生公司中的小幫派、小團體，引發(fā)公司內的政治集團斗爭，削弱公司效能。外部招聘具有如下優(yōu)勢：新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。通過從外部招募優(yōu)秀的技術人才、營銷專家和管理專家，這種技術知識、客戶群體和管理技能并不是可以從書本上直接學得到的，它是一種沉沒知識，須得言傳身教才能獲得，這種與人同在的特有人力資本有時對公司來說是一筆巨大的財富；外聘人才可以在無形中給公司原有員工施加壓力，形成危機意識，激發(fā)斗志和潛能，從而產生繪魚效應,標桿學習，共同進步，“引進一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”；外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才，尤其是一些稀缺的復合型人才，這樣可以節(jié)省大

60、量內部培養(yǎng)和培訓的費用；外部招募也是一種很有效的交流方式，公司可以借此在潛在的員工、客戶和其他外界人士中樹立積極進取、銳意改革的良好公司形象；從宏觀意義上說，外部招聘可以在全社會范圍內優(yōu)化人力資源配置，促進人才合理流動，加速全國性的人才市場和職業(yè)經理市場的形成，節(jié)約整個社會的教育和培訓成本，具有明顯的外部經濟性，具有巨大的社會效益。外部招聘不可避免地存在如下不足：篩選難度大，所費成本高。由于信息不對稱，人力資本擁有者掌握的個人資質信息明顯要優(yōu)于公司對該人所掌握的個人信息，這就會加大應聘者對有利于自己一面的能力夸大、弱化不利自己一面的風險，既出現(xiàn)逆向選擇的風險。公司要想獲得比較完善的資料，要付出