基于平衡積分卡體系研究外文翻譯(共23頁)

1、 學(xué)校(xuxio)代碼：11517 學(xué) 號： HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING 文獻(xiàn)(wnxin)翻譯題 目 平衡計分卡驅(qū)動績效(j xio)的量度學(xué)生姓名 專業(yè)班級 財務(wù)管理1041班 學(xué) 號 系 （部） 會 計 學(xué) 院 指導(dǎo)教師(職稱) ） 完成時間 2013 年 3月4日 平衡計分卡驅(qū)動績效的量度 平衡計分卡驅(qū)動績效(j xio)的量度by HYPERLINK /search/Robert+S.+Kaplan/0/author Robert S. Kaplanand HYPERLINK /search/David+P.+Norton/0/author Dav

2、id P. NortonHarvavrd Business Review / 衡量(hng ling)了什么就會得到什么。高級經(jīng)理明白組織的衡量體系對經(jīng)理和員工(yungng)的行為影響深遠(yuǎn)。經(jīng)理也明白傳統(tǒng)的財務(wù)會計衡量指標(biāo)如投資回報率和每股盈利會對持續(xù)的改進(jìn)和創(chuàng)新今天的競爭性環(huán)境要求的活動給出誤導(dǎo)信號。盡管傳統(tǒng)的財務(wù)績效衡量在工業(yè)時代運轉(zhuǎn)良好，但在崇尚技術(shù)和能力的今天，它已經(jīng)不再適用了。當(dāng)經(jīng)理和學(xué)者們試圖糾正當(dāng)前績效衡量體系的不足時，一些人已經(jīng)強(qiáng)調(diào)市場財務(wù)衡量更有效，另一些人認(rèn)為，忘掉財務(wù)衡量指標(biāo)吧。改進(jìn)營運衡量指標(biāo)如周期和不良率，財務(wù)結(jié)果將會跟進(jìn)。但是經(jīng)理們不應(yīng)該在財務(wù)與營運衡量指標(biāo)之間進(jìn)

3、行挑選。通過對許多公司的觀察以及為這些公司工作，我們發(fā)現(xiàn)高級經(jīng)理不會只依賴一種衡量指標(biāo)而排除其他指標(biāo)。他們認(rèn)識到?jīng)]有一種單獨的指標(biāo)能夠提供明晰的績效目標(biāo)或把注意力集中在商業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。經(jīng)理們想要在財務(wù)指標(biāo)與營運指標(biāo)之間尋求一種平衡。在總結(jié)了12家公司領(lǐng)先的績效評價體系的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達(dá)一年的潛心研究，我們設(shè)計了平衡計分卡一種能讓高級經(jīng)理快速且深入地了解公司業(yè)務(wù)的衡量指標(biāo)。平衡計分卡包括反映過去營運結(jié)果的財務(wù)衡量指標(biāo)。并且在客戶滿意度、內(nèi)部流程和組織的創(chuàng)新與改進(jìn)活動方面，用營運衡量指標(biāo)補充財務(wù)衡量指標(biāo)這些營運衡量指標(biāo)可提升未來的財務(wù)績效。平衡(pnghng)計分卡類似于飛機(jī)上駕駛艙的儀表

4、盤和指示器。駕駛飛機(jī)(fij)是一項復(fù)雜的任務(wù)，飛行員需要航程(hngchng)中的許多方面的詳細(xì)信息。他們需要關(guān)于燃料、空速、經(jīng)度、方位、目的地和其它能夠顯示當(dāng)前和未來環(huán)境的指示物的信息。僅依賴一種工具是致命的。類似的，如今管理一個組織的復(fù)雜性要求經(jīng)理們能夠同時在幾個方面考察績效。平衡計分卡可使經(jīng)理們從四個重要的維度來看業(yè)務(wù)。它解答了四個基本問題：顧客如何看待我們？（顧客維度）我們的優(yōu)勢是什么？（內(nèi)部業(yè)務(wù)維度）我們是否能夠持續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度）我們?nèi)绾慰创蓶|？（財務(wù)維度）平衡計分卡不僅能從這四個維度來為高級經(jīng)理人提供信息，它還能通過限制指標(biāo)使用的數(shù)量來減少信息量。公司幾乎不

5、會因指標(biāo)太少而煩惱。通常，每當(dāng)雇員或顧問提出一個有價值的建議時，他們就會增加新的衡量指標(biāo)。一位經(jīng)理這樣描述他的公司指標(biāo)不斷增長的情況，“再砍一棵樹計劃”（即浪費紙張）。平衡計分卡使經(jīng)理把注意力集中在少數(shù)的關(guān)鍵指標(biāo)上。一些公司已經(jīng)采用了平衡計分卡。他們使用計分卡的早期經(jīng)驗證實了計分卡可以滿足許多管理上的需求。第一，平衡計分卡將許多看來零散的競爭要素放在一份管理報告中：顧客導(dǎo)向、縮短反應(yīng)時間、提高質(zhì)量、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作、縮短新產(chǎn)品上市時間以及長期的管理問題。第二，記分卡防止顧此失彼的情況發(fā)生。平衡計分卡迫使高級經(jīng)理一并考慮所有重要的營運指標(biāo)，讓他們看到，是否在某個地方達(dá)成改善的目標(biāo)，另一個地方就會有犧

6、牲。目標(biāo)即使定得很好，達(dá)成目標(biāo)的方式卻可能并不理想。例如，公司可以用兩種完全不同的方法縮短上市時間：改進(jìn)新產(chǎn)品推行的管理方式，或只是做與現(xiàn)有產(chǎn)品有些微差別的產(chǎn)品。要降低新產(chǎn)品計劃的費用，可以用減少計劃時間，或是增加每批產(chǎn)品的數(shù)量來實現(xiàn)。同樣地，產(chǎn)出量和初次通過率上升，很可能是因為產(chǎn)品組合方式更加標(biāo)準(zhǔn)化，更容易生產(chǎn)，同時利潤又很低。平衡計分卡與績效衡量(hng ling)的關(guān)系。我們(w men)將通過介紹一個半導(dǎo)體公司開發(fā)出自己的平衡記分卡的經(jīng)歷來解釋公司是如何設(shè)計他們自己的平衡記分卡讓我們先把這個半導(dǎo)體公司稱為電子設(shè)備公司(ECI)。該公司(n s)將記分卡視為一種清晰、簡潔，可用來實現(xiàn)組織

7、高層戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。該公司的計分卡將高級經(jīng)理的注意力鎖定在當(dāng)前少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)上和未來績效上。1 客戶維度：顧客如何看待我們？如今，許多公司都有一個共同的使命，那就是關(guān)注客戶?！睜幾鳛榭蛻魟?chuàng)造價值的第一”是典型的使命觀。因此，公司如何從客戶維度來運作已成為高層管理的工作重點。平衡計分卡要求經(jīng)理將他們的基本使命觀從客戶服務(wù)轉(zhuǎn)換為與客戶相關(guān)的具體的衡量指標(biāo)?？蛻舻年P(guān)注傾向于四方面：時間、質(zhì)量、性能與服務(wù)、成本。前置期（從決定生產(chǎn)至實際投產(chǎn)間相隔的時間）衡量了公司滿足客戶需要所必需的時間。對于已經(jīng)存在的產(chǎn)品，前置其衡量了自顧客下訂單，至貨品或服務(wù)送達(dá)客戶手中的時間。對于新產(chǎn)品，前置期衡量了上市時間，或衡

8、量了一個新產(chǎn)品從設(shè)計到開始發(fā)貨所要花費的時間。作為被客戶理解和比較的質(zhì)量，它衡量了新產(chǎn)品的瑕疵程度。質(zhì)量也可以衡量公司按時運送和運送預(yù)測的準(zhǔn)確性。性能與服務(wù)的結(jié)合衡量了公司的產(chǎn)品或服務(wù)如何為它的客戶創(chuàng)造價值。要將平衡計分卡應(yīng)用于工作，公司應(yīng)該明確時間、質(zhì)量、性能與服務(wù)要達(dá)到的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)。例如，電子設(shè)備公司（ECI）的高級經(jīng)理設(shè)置了客戶績效的基本目標(biāo)：盡快將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品打入市場，改進(jìn)客戶進(jìn)行交易的時間，通過與客戶合伙經(jīng)營成為客戶選擇的供給商，開發(fā)新產(chǎn)品以迎合客戶的需求。經(jīng)理將這些基本的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成四項具體的目標(biāo)，并為每項目標(biāo)確定了一個適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)。追蹤這些提供了一系列吸

9、引人的解釋(jish)的特定目標(biāo)，電子設(shè)備公司(n s)（ECI）衡量了新產(chǎn)品(chnpn)的銷售百分比和所有產(chǎn)品的銷售百分比。這些信息從企業(yè)內(nèi)部就可得到。但是某些其他的衡量迫使公司從外部獲取數(shù)據(jù)資料。為了確定公司是否達(dá)到了可信賴的、負(fù)責(zé)任的供給產(chǎn)品這一目標(biāo)，電子設(shè)備公司（ECI）向客戶尋求指教。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)每一位客戶定義“可信賴的、負(fù)責(zé)任的供給”都不同時，電子設(shè)備公司（ECI）建立了一個與每個重要客戶定義的因素一樣的數(shù)據(jù)庫?？蛻艨冃У耐獠亢饬哭D(zhuǎn)變，促使電子設(shè)備公司(ECI)重新定義了”準(zhǔn)時”的概念，以便能與客戶的期望相匹配。一些客戶這樣定義準(zhǔn)時：任何一個裝載的貨物在計劃交貨的五天內(nèi)到達(dá)，而另一

10、些客戶使用”九天窗口”制（nine-daywindow）。然而電子設(shè)備公司（ECI）本身一直使用的是“七天窗口”制（seven-daywindow），這意味著一方面公司不能使部分客戶滿意，另一方面又使一部分客戶超滿意。同時，電子設(shè)備公司邀請它的十個頂級客戶為它在所有的供應(yīng)商中排名。依據(jù)客戶的評價來衡量公司的績效，迫使公司從客戶的視角來審視績效。一些公司雇用第三方進(jìn)行匿名客戶調(diào)查，得到客戶導(dǎo)向報告表。比如J.D.Powers質(zhì)量調(diào)查表，它已經(jīng)成為汽車工業(yè)的績效標(biāo)準(zhǔn)；而運輸部門按時到達(dá)和丟失包裹的衡量為航空公司提供了內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。樣板流程是另一個科技公司用來與它的競爭者比較績效的最佳實踐經(jīng)驗。許多公司

11、引進(jìn)了“最佳類型”比較計劃：比如說，公司在一個行業(yè)中發(fā)現(xiàn)了最好的分配體系，在另一個行業(yè)發(fā)現(xiàn)薪水總額的最低支出，然后，將這些最佳實踐經(jīng)驗糅合為一個組合，形成自己的績效目標(biāo)。公司(n s)除了衡量時間、質(zhì)量(zhling)、性能(xngnng)與服務(wù)外，還必須對產(chǎn)品的成本持謹(jǐn)慎的態(tài)度。但是客戶認(rèn)為價格是他們與供給商打交道時，投入成本的一部分。其他的供給商導(dǎo)向成本包括從訂單、計劃交貨、支付材料費用，到接受、檢查、處理、儲存材料，再到遺棄、再造、淘汰材料，最后還有因錯誤的投遞計劃被打亂的成本。一個優(yōu)秀的供給商提供的產(chǎn)品相比于其他小販會索要一個較高的單價，盡管如此它還是一個價格較低的供給商。因為它能為生

12、產(chǎn)過程提供及時的、數(shù)量準(zhǔn)確的、無瑕疵的產(chǎn)品。并且能夠通過電子數(shù)據(jù)內(nèi)部交換來減少因訂貨、開發(fā)票以及支付原料費而產(chǎn)生的麻煩?？蛻艟S度的其他衡量指標(biāo)一個電腦開發(fā)商希望在客戶滿意度上成為具有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)者，所以它衡量了競爭等級。公司通過雇傭外部組織直接與客戶對話的方式得到這個等級。公司也希望通過與其他供貨商合作來更好地解決客戶問題。競爭等級從第三方關(guān)系衡量了收益比例。昂貴的醫(yī)藥設(shè)備生產(chǎn)者的客戶需要高度可靠性。公司為其營運開發(fā)了兩個以客戶為基本的制度：設(shè)備更新速度和平時對客戶電話的回復(fù)。半導(dǎo)體公司征詢每一個重要客戶，將公司與其他具有可比性的供應(yīng)商進(jìn)行等級比較，努力提高品質(zhì)、送達(dá)時間和價格性能。當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)

13、公司處于中等位置時，經(jīng)理進(jìn)行了改良，從而將公司擠入了第一等級。2 內(nèi)部業(yè)務(wù)維度：我們的優(yōu)勢是什么？以客戶為基礎(chǔ)的衡量是重要的，但是它們必須轉(zhuǎn)化成公司內(nèi)部滿足客戶期望的衡量。畢竟，極好的客戶績效源自整個組織產(chǎn)生的的流程、決定和行動。經(jīng)理需要關(guān)注這些關(guān)鍵的內(nèi)部運營，才能夠使這些衡量滿足客戶的需要。平衡計分卡的第二部分提供給經(jīng)理的便是內(nèi)部運營維度。平衡計分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)該源于對客戶滿意度有最重要的影響(yngxing)的業(yè)務(wù)流程比如那些影響周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量(zhling)、員工(yungng)技能、生產(chǎn)率的因素。公司也應(yīng)該努力識別和衡量公司的核心競爭力和能確保公司持久的市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的重要技術(shù)。公司應(yīng)該

14、決定他們必須在什么樣的流程和競爭力上占優(yōu)勢，并指定每一項的衡量標(biāo)準(zhǔn)。電子設(shè)備公司（ECI）的經(jīng)理認(rèn)定亞微米技術(shù)是決定其市場地位的核心。他們也決定必須關(guān)注制造精良、設(shè)計生產(chǎn)率、新產(chǎn)品的引進(jìn)。公司為這四個內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)分別開發(fā)了運營衡量指標(biāo)。為了在周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、生產(chǎn)率、成本方面達(dá)到目標(biāo)，經(jīng)理必須設(shè)計出與員工行為有關(guān)的衡量指標(biāo)。既然這么多的行為發(fā)生在部門和工作地點里，經(jīng)理需要將所有的周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、產(chǎn)品和成本的衡量指標(biāo)分解成各部門的指標(biāo)。這樣，衡量指標(biāo)就會把高層管理對關(guān)鍵的內(nèi)部流程的判斷與影響組織整體運營目標(biāo)的個體行為聯(lián)系起來。這個聯(lián)系保證了公司基層員工對行為、決策和有助于實現(xiàn)公司整體目標(biāo)的改進(jìn)有明確的

15、目標(biāo)。信息系統(tǒng)在幫助經(jīng)理分解總體衡量指標(biāo)上有極重要的地位。當(dāng)一個突如其來的信號出現(xiàn)在平衡計分卡上時，經(jīng)理可以通過對信息系統(tǒng)提出問題來找到問題的根源。例如，如果按時交付的總衡量指標(biāo)很少，有著一個很好的信息系統(tǒng)的經(jīng)理可以超越總衡量指標(biāo)而通過一個特殊的裝置來快速確認(rèn)每天對每個客戶的延遲交貨。然而，如果這個信息系統(tǒng)反映遲鈍，它就會成為績效衡量的致命弱點。電子設(shè)備公司（ECI）的經(jīng)理們由于這樣一個運營信息系統(tǒng)的缺乏而被限制了。他們最大的擔(dān)心就是計分卡的信息不及時；報告經(jīng)常比公司日常管理落后一周，而且衡量指標(biāo)必須和衡量經(jīng)理的指標(biāo)以及衡量基層員工的指標(biāo)相聯(lián)系。公司正在開發(fā)一個更為靈活的信息系統(tǒng)來消除這種制約

16、。內(nèi)部(nib)業(yè)務(wù)維度的其他衡量指標(biāo)一個公司認(rèn)識(rn shi)到全面質(zhì)量管理（TQM）項目的成功依賴于使所有員工(yungng)了解并按項目規(guī)劃行事。公司通過對600個隨機(jī)挑選的員工進(jìn)行了一個月的調(diào)查來測定他們是否意識到全面質(zhì)量管理已經(jīng)改變了他們的行為，是否相信結(jié)果是令人鼓舞的，或成為其他員工的傳教士”?；萜眨℉ewlett-Packard）使用了被稱作收支平衡時間（BET）的量度來衡量生產(chǎn)發(fā)展周期的有效性。收支平衡時間用來衡量通過利潤總額來收回所有花費在產(chǎn)品和流程發(fā)展周期內(nèi)的所有費用的時間。一個大型辦公產(chǎn)品制造商希望對市場上的變化快速做出反應(yīng)，打算將周轉(zhuǎn)期減少50%。組織的較低層次目標(biāo)是

17、快速的減少要求處理客戶訂單、訂購和接收來自供貨商的材料的次數(shù)，減少在材料與工廠、生產(chǎn)、裝配產(chǎn)品之間移動的次數(shù)，減少向客戶投遞產(chǎn)品的次數(shù)。3 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度：我們是否能夠提高并創(chuàng)造價值？平衡計分卡以客戶為基礎(chǔ)和內(nèi)部流程衡量證明了公司考慮的因素對競爭成功很重要。但是成功的目標(biāo)一直在變。激烈的全球化競爭要求公司能持續(xù)地改進(jìn)他們現(xiàn)存的產(chǎn)品和流程，并隨著能力的不斷增長有能力來引進(jìn)新產(chǎn)品。公司的創(chuàng)新、改進(jìn)、學(xué)習(xí)能力與公司的價值有直接的聯(lián)系。這就是說，只有通過持續(xù)的開發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多的價值，提高流程效率，公司才能進(jìn)入新市場，增加收入和利潤總之，成長并由此增加股東價值。電子設(shè)備公司(n s)（ECI）

18、的創(chuàng)新衡量指標(biāo)關(guān)注公司快速開發(fā)和引進(jìn)(ynjn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的能力。公司期待的產(chǎn)品將構(gòu)成(guchng)未來銷售量的主要部分。公司的制造改良衡量指標(biāo)重點在新產(chǎn)品，目標(biāo)是在新產(chǎn)品的制造上達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，而不是提高現(xiàn)有產(chǎn)品的制造。像許多其他公司一樣，ECI公司使用新產(chǎn)品的銷售百分比作為一項創(chuàng)新和提高的衡量指標(biāo)。如果新產(chǎn)品的銷售額有下滑趨勢，經(jīng)理能夠檢查出問題是出在新產(chǎn)品的設(shè)計或還是新產(chǎn)品的引進(jìn)上。一些公司除了衡量其產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新外，還為其現(xiàn)有的流程的改良設(shè)定了目標(biāo)。例如，美國模擬器件公司（AnalogDevices），一個位于馬薩諸塞州的半導(dǎo)體生產(chǎn)制造商期望經(jīng)理不斷地提高客戶績效和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效。公

19、司為準(zhǔn)時交付率、周轉(zhuǎn)期、缺陷率和產(chǎn)量估算了改良的明確比例。其他公司，像美利肯（Milliken&Co），要求經(jīng)理在指定的時間內(nèi)作出改良。美利肯不希望“合伙人”（公司稱呼員工的詞）在贏得了鮑德里奇獎（美國國家質(zhì)量獎BaldridgeAward）后自滿。董事長兼首席行政官羅杰美利肯（RogerMilliken）讓每個工廠推行”十四”改造方案：在未來4年，流程錯誤指標(biāo)、投遞失誤指標(biāo)和廢料減少為10的因子。這些目標(biāo)強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)在客戶滿意度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的地位。ECI公司的平衡商務(wù)計分卡4 財務(wù)維度：我們?nèi)绾慰创蓶|？財務(wù)績效衡量指標(biāo)顯示了一個公司的戰(zhàn)略，實施的新體制以及領(lǐng)導(dǎo)層是否有助于公司財務(wù)的改進(jìn)

20、，典型的財務(wù)目標(biāo)是與利益，成長和股東價值相聯(lián)系的。電子設(shè)備公司（ECI）簡單表述了自己的財務(wù)目標(biāo)：生存，成功和興盛。生存通過資金流動得以評估，成功通過季度銷售額的增長評估，而興盛則通過市場份額的增長和公司股東的分割及利潤回報進(jìn)行評估。但鑒于今天(jntin)的商業(yè)環(huán)境，高層(o cn)管理者應(yīng)該從財務(wù)維度看待商業(yè)嗎？他們應(yīng)該關(guān)注(gunzh)類似季度銷售額和營業(yè)收入這種短期的績效衡量辦法嗎？好多人對財務(wù)衡量指標(biāo)提出了批評，因為衡量缺乏良好的紀(jì)錄，而且只關(guān)注過去，同時并沒有反映當(dāng)代塑造價值的行動。預(yù)測未來資金流動并將他們折為現(xiàn)有價值的一個粗略估價的股東價值分析是使財務(wù)分析更具有前瞻性的的一次嘗試

21、。但是，它仍然是以資金流動為基礎(chǔ)，而并不是在驅(qū)使資金流動的活動和過程上進(jìn)行分析。有些批評家對財務(wù)衡量指標(biāo)的批評更加深刻。他們爭論到競爭的條件發(fā)生了變化，而傳統(tǒng)的財務(wù)衡量指標(biāo)并沒有改善顧客滿意度、品質(zhì)、周轉(zhuǎn)期和員工的動機(jī)。在他們看來，財務(wù)業(yè)績是經(jīng)營活動的結(jié)果，因而財務(wù)上的成功應(yīng)該是遵循基本原理的邏輯結(jié)果。換言之，公司應(yīng)該停止以財務(wù)衡量指標(biāo)為導(dǎo)航。通過經(jīng)營中的基本規(guī)則的改進(jìn)，經(jīng)濟(jì)效益將會隨之改善，評論這樣說。聲稱財務(wù)分析沒有必要是不正確的，至少有兩方面原因。一是設(shè)計良好的財務(wù)管理體系能夠進(jìn)一步改善機(jī)構(gòu)的管理計劃的總體質(zhì)量而非阻礙。（公司如何使用日常財務(wù)報報提升其品質(zhì)）更為重要的是，所謂改進(jìn)運營績效

22、和財務(wù)上成功之間的聯(lián)系是極其微弱與不確定的。下面讓我們論證而非爭辯這一點。在1987-1990年這三年中，一個NYSE的電子公司進(jìn)行了一次在質(zhì)量上取得數(shù)量級的提高又可達(dá)到準(zhǔn)時交付的績效的試驗。外在缺陷率從百萬中的有500個降到50個。準(zhǔn)時交付率從70%升為90%，產(chǎn)量也從26%跳升為51%。這些在質(zhì)量、產(chǎn)量、顧客服務(wù)方面的重大改進(jìn)為公司提供了潛在的利益了嗎？令人遺憾的是沒有。在相同的三年中，公司的財務(wù)績效并未顯示有顯著的提高。它的股價也降到只有1987年7月價值的三分之一。在制造水平上的適當(dāng)改進(jìn)并沒有被轉(zhuǎn)化為盈利的增加。新產(chǎn)品的緩慢上市和開拓一個新的或有更多顧客需求市場的失敗，都會阻礙公司意識

23、到它制造成效的利益。經(jīng)營上的成效是真實的，但是公司沒能很好地去利用它。改善的經(jīng)營表現(xiàn)和令人失望的財務(wù)績效(j xio)的差異，導(dǎo)致了高層經(jīng)理(jngl)的沮喪。這種沮喪經(jīng)常被華爾街的一些(yxi)不知名的分析師所發(fā)泄。據(jù)說，他們不可能通過每一季的短暫變化看到根本性長遠(yuǎn)的價值。這些管理者相信他們正在組織中創(chuàng)造這些價值。但是事實是如果提高的績效沒有反映在賬本底線，經(jīng)理就應(yīng)該再次檢驗他們的任務(wù)和戰(zhàn)略的基本假設(shè)。不是所有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略都是有收益的戰(zhàn)略。顧客滿意度的衡量、內(nèi)部業(yè)務(wù)績效、創(chuàng)新和改善，都源自于公司獨特的世界觀和其對核心成功因素的觀點。但是，觀點并不是一定正確。即使一個完善的平衡計分卡的設(shè)置也不能擔(dān)

24、保穩(wěn)贏的戰(zhàn)略。平衡計分卡僅僅把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成特定的可以預(yù)測的目標(biāo)。如同計分卡所衡量的，沒能將運營績效的提高轉(zhuǎn)變成財務(wù)績效的提高會使經(jīng)理從頭開始并反思公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或其他的實施計劃。一個例子是，財務(wù)衡量受挫的發(fā)生有時是因為公司沒有跟進(jìn)他們營運的改善和其他方面的行動。質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期的提高可創(chuàng)造更多的產(chǎn)量。管理者應(yīng)該準(zhǔn)備好投入更多的產(chǎn)量或準(zhǔn)備更好的處理它。如果經(jīng)營的改善被降到最低點，過多的產(chǎn)量就必須被用來提高工資或被用來消除減少的消費。當(dāng)公司改進(jìn)質(zhì)量和回應(yīng)時間時，他們就取消了建立、檢查、改變超出規(guī)范的商品或重新安排和加快延期訂購的需要。取消這些工作意味著一些人不再被需要。公司被理解為勉強(qiáng)地解雇員工，特

25、別是這些員工曾經(jīng)是提高產(chǎn)品質(zhì)量和縮短周轉(zhuǎn)期的構(gòu)想者。被解雇的員工只有很少的報酬，這樣會損害從業(yè)者的士氣，減少更長遠(yuǎn)的改進(jìn)。但是，公司直到他們的員工和設(shè)備投入生產(chǎn)或公司為了消除因新的更多的產(chǎn)量帶來的開銷而裁員時，才會意識到財務(wù)效益得到了改進(jìn)。如果(rgu)經(jīng)理完全明白他們的質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期提高計劃所帶來的結(jié)果，他們可能更傾向于創(chuàng)造(chungzo)產(chǎn)量。然而(rn r)，為了利用這些自我創(chuàng)新的產(chǎn)量，公司必須增加對已存在的消費者的銷售量，推廣產(chǎn)品給新的消費者（他們是易接近的，因為提高了質(zhì)量和投遞績效），增加新產(chǎn)量的市場覆蓋率。這些行為將會增加公司收入但不會增加公司運用過程中的成本。如果銷售額和研究與開

26、發(fā)（R&D）沒有產(chǎn)生增加的總量，運營改善將會出現(xiàn)更多的產(chǎn)量、失業(yè)、未開發(fā)的能力。定期的財務(wù)報告提醒經(jīng)理只有將質(zhì)量的提高、反應(yīng)時間的縮短、生產(chǎn)率的提高和新產(chǎn)品的增加轉(zhuǎn)變成銷售量和市場份額的提高、運營開支的減少或更高的資產(chǎn)營業(yè)額時，才能使公司獲利。理論上，公司應(yīng)該說明質(zhì)量、周轉(zhuǎn)期、被引述的前置期、投遞、新產(chǎn)品引進(jìn)這些方面的改善是如何引起市場份額、運營利潤、資產(chǎn)營業(yè)額的增加和運營開支的減少的。挑戰(zhàn)是學(xué)習(xí)如何制定運營與財務(wù)之間確切的聯(lián)系。探索復(fù)雜的力度變化可能要求模擬和成本模型。公司如何使用日常財務(wù)報表提升其品質(zhì)20世紀(jì)80年代，一家化工公司致力于一項純粹的質(zhì)量管理計劃，并開始制定大量的衡量標(biāo)準(zhǔn)：員工

27、參與、統(tǒng)計流程管理、主要質(zhì)量指標(biāo)。使用計算機(jī)化管理和遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，工廠每四小時能記錄超過3萬份的生產(chǎn)過程觀察報告。部門經(jīng)理和操作人員因為現(xiàn)在能得到具體時間的大量操作數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)他們每月的財務(wù)報表是不貼切的。但是一位有進(jìn)取心的部門經(jīng)理與眾不同地理解事物。他新創(chuàng)了日收入報告單。每天，他從生產(chǎn)流程中，用市場估價減去原材料、能源、生產(chǎn)流程中的資本投入，估算出產(chǎn)品的價值。為了接近生產(chǎn)不同產(chǎn)品的成本，他把非技術(shù)產(chǎn)品的總收入由50%削減到100%。每日財務(wù)報表給經(jīng)營者強(qiáng)有力的回饋(hu ku)和動力，并指導(dǎo)(zhdo)他們?yōu)榱颂岣哔|(zhì)量和生產(chǎn)力所做的努力。部門(bmn)主管很清楚不可能既要求提高產(chǎn)品的質(zhì)

28、量和產(chǎn)量又要求消費很少的能源。進(jìn)行取舍常常是必要的。他希望每日的財務(wù)報告能夠指導(dǎo)這些取舍。投入的成本和生產(chǎn)的產(chǎn)品之間的差距反映了前段時間員工工作是成功還是失敗。經(jīng)營者有權(quán)決定提高質(zhì)量、增加生產(chǎn)、減少能源和材料的耗費。反饋和增權(quán)有明顯的成效。比如，氫氣壓縮機(jī)壞了，值夜班的主管叫搶修組搶修。顯然，類似這樣的非關(guān)鍵部分的失誤應(yīng)記錄在值班日志中，第二天部門經(jīng)理上班后能通過這些記錄對事件進(jìn)行調(diào)查。夜班主管知道失去氫氣的損失，并作出用恢復(fù)生產(chǎn)后制造的產(chǎn)品來彌補搶修的成本的決定，恢復(fù)生產(chǎn)的收益將會幾倍高于搶修的成本。部門開始設(shè)立質(zhì)量和產(chǎn)品紀(jì)錄。隨著時間的推移，部門經(jīng)理開始注意到員工可能會對不斷地改進(jìn)運營失去

29、興趣。他嚴(yán)格界定規(guī)格生產(chǎn)（inspecproduction）的參數(shù)并重新定價，這個價格能反映出僅僅因包含細(xì)微的雜質(zhì)而導(dǎo)致的25%的額外費用。經(jīng)營者繼續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程每日財務(wù)報表的成功取決于經(jīng)理對無法衡量的變量產(chǎn)品質(zhì)量的財政處罰能力。通過這項創(chuàng)新，很容易看出來，流程改進(jìn)和資本投資能得到最高的回報。5 衡量推動公司發(fā)展隨著平衡記分卡在公司的應(yīng)用，我們開始認(rèn)識到平衡記分卡從根本上改變了績效衡量的基本假設(shè)。由于參與了此研究項目的公司負(fù)責(zé)人和財務(wù)副總裁將這一理念帶到組織中，項目的參與者發(fā)現(xiàn)，沒有高級經(jīng)理的參與，他們就不可能推行平衡計分卡，因為這些高級經(jīng)理有權(quán)制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略。這一點是意義深遠(yuǎn)的，因為大多

30、數(shù)現(xiàn)有的績效衡量體系是由財務(wù)專家設(shè)計和監(jiān)督的，很少有負(fù)責(zé)人迫切的需要高級經(jīng)理參與進(jìn)來?？赡苡捎趥鹘y(tǒng)的衡量體系(tx)源于財務(wù)職能，這個(zh ge)體系偏好于控制員工。傳統(tǒng)的績效衡量體系明確規(guī)定了他們(t men)希望員工采取的特殊行動，并衡量員工是否在實際中是否采取了這些行動。通過這種方法，體系試圖控制員工的行為。這類體系適用于工業(yè)時代的工程思維模式。另一方面，平衡計分卡非常適用于那種許多組織正在試圖成為的組織類型。計分卡將戰(zhàn)略和遠(yuǎn)見放在中心位置，而不是將控制放在中心位置。它設(shè)立目標(biāo)，但允許人們采取任何可以實現(xiàn)目標(biāo)的行為。這些衡量指標(biāo)引導(dǎo)人們的行為符合組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。如果僅僅由于員工工作

31、的環(huán)境經(jīng)常更改，那么高級經(jīng)理可能知道最終結(jié)果應(yīng)該是什么，卻不能準(zhǔn)確地告訴員工如何實現(xiàn)這個結(jié)果。這個績效衡量的新方法與很多公司已經(jīng)開始采取的行動是相一致的：如交叉職能結(jié)合，客戶與供給商的關(guān)系，全球化規(guī)模，持續(xù)改進(jìn)，團(tuán)隊而非個人責(zé)任。通過結(jié)合財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力這四個維度，平衡計分卡有助于經(jīng)理理解許多關(guān)系，至少經(jīng)理對這些關(guān)系沒有了疑問。這種理解有助于經(jīng)理超越傳統(tǒng)的職能分界的觀念，并且最終改進(jìn)決策的制定和問題的解決。平衡計分卡使公司保持向前看、向前進(jìn)而不是倒退。 The Balanced Scorecard:MeasuresThat Drive Performanceby HY

32、PERLINK /search/Robert+S.+Kaplan/0/author Robert S. Kaplanand HYPERLINK /search/David+P.+Norton/0/author David P. NortonHarvavrd Business Review /What you measure is what you get. Senior executives understand that their organizations measurement system strongly affects the behavior of managers and e

33、mployees. Executives also understand that traditional financial accounting measures like return on investment and earnings per share can give misleading signals for continuous improvement and innovationactivities todays competitive environment demands. The traditional financial performance measures

34、worked well for the industrial era, but they are out of step with the skills and competencies companies are trying to master today. As managers and academic researchers have tried to remedy the inadequacies of current performance measurement systems, some have focused on making nancial measures more

35、 relevant. Others have said, Forget the financial measures; improve operational measures like cycle time and defect rates. The financial results will follow. But managers should not have to choose between financial and operational measures. In observing and working with many companies, we have found

36、 that senior executives do not rely on one set of measures to the exclusion of the other. They realize that no single measure can provide a clear performance target or focus attention on the critical areas of the business. Managers want a balanced presentation of both financial and operational measu

37、res. During a yearlong research project with 12 companies at the leading edge of performance measurement, we devised a balanced scorecarda set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business. The balanced scorecard includes financial measures that tell the results o

38、f actions already taken. And it complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and the organizations innovation and improvement activitiesoperational measures that are the drivers of future financial performance. Think of the balanced score

39、card as the dials and indicators in an airplane cockpit. For the complex task of navigating and flying a plane, pilots need detailed information about many aspects of the flight. They need information on fuel, airspeed, altitude, bearing, destination, and other indicators that summarize the current

40、and predicted environment. Reliance on one instrument can be fatal. Similarly, the complexity of managing an organization today requires that managers be able to view performance in several areas at once. The balanced scorecard allows managers to look at the business from four important perspectives

41、. (See the exhibit The Balanced Scorecard Links Performance Measures.) It provides answers to four basic questions: How do customers see us? (customer perspective) What must we excel at? (internal business perspective) Can we continue to improve and create value? (innovation and learning perspective

42、) How do we look to shareholders? (financial perspective) While giving senior managers information from four different perspectives, the balanced scorecard minimizes information overload by limiting the number of measures used. Companies rarely suffer from having too few measures. More commonly, the

43、y keep adding new measures whenever an employee or a consultant makes a worthwhile suggestion. One manager described the proliferation of new measures at his company as its kill another tree program. The balanced scorecard forces managers to focus on the handful of measures that are most critical.Se

44、veral companies have already adopted the balanced scorecard. Their early experiences using the scorecard have demonstrated that it meets several managerial needs. First, the scorecard brings together, in a single management report, many of the seemingly disparate elements of a companys competitive a

45、genda: becoming customer oriented, shortening response time, improving quality, emphasizing teamwork, reducing new product launch times, and managing for the long term. Second, the scorecard guards against suboptimization. By forcing senior managers to consider all the important operational measures

46、 together, the balanced scorecard lets them see whether improvement in one area may have been achieved at the expense of another. Even the best objective can be achieved badly. Companies can reduce time to market, for example, in two very different ways: by improving the management of new product in

47、troductions or by releasing only products that are incrementally different from existing products. Spending on setups can be cut either by reducing setup times or by increasing batch sizes. Similarly, production output and first-pass yields can rise, but the increases may be due to a shift in the pr

48、oduct mix to more standard, easy-to-produce but lower-margin products. We will illustrate how companies can create their own balanced scorecard with the experiences of one semiconductor companylets call it Electronic Circuits Incorporated. ECI saw the scorecard as a way to clarify, simplify, and the

49、n operationalize the vision at the top of the organization. The ECI scorecard was designed to focus the attention of its top executives on a short list of critical indicators of current and future performance. Customer Perspective: How Do Customers See Us? Many companies today have a corporate missi

50、on that focuses on the customer. To be number one in delivering value to customers is a typical mission statement. How a company is performing from its customers perspective has become, therefore, a priority for top management. The balanced scorecard demands that managers translate their general mis

51、sion statement on customer service into specific measures that reflect the factors that really matter to customers. Customers concerns tend to fall into four categories: time, quality, performance and service, and cost. Lead time measures the time required for the company to meet its customers needs

52、. For existing products, lead time can be measured from the time the company receives an order to the time it actually delivers the product or service to the customer. For new products, lead time represents the time to market, or how long it takes to bring a new product from the product definition s

53、tage to the start of shipments. Quality measures the defect level of incoming products as perceived and measured by the customer. Quality could also measure on-time deliverythe accuracy of the organizations delivery forecasts. The combination of performance and service measures how the companys prod

54、ucts or services contribute to creating value for its customers. To put the balanced scorecard to work, companies should articulate goals for time, quality, and performance and service and then translate these goals into specific measures. Senior managers at ECI, for example, established general goa

55、ls for customer performance: Get standard products to market sooner, improve customers time to market, become customers supplier of choice through partnerships with them, and develop innovative products tailored to customer needs. The managers translated these general goals into four specific goals

56、and identified an appropriate measure for each. (See the exhibit ECIs Balanced Business Scorecard.)If the information system is unresponsive, however, it can be the Achilles heel of performance measurement. Managers at ECI are currently limited by the absence of such an operational information syste

57、m. Their greatest concern is that the scorecard information is not timely; reports are generally a week behind the companys routine management meetings, and the measures have yet to be linked to measures for managers and employees at lower levels of the organization. The company is in the process of

58、 developing a more responsive information system to eliminate this constraint. Innovation and Learning Perspective: Can We Continue to Improve and Create Value? The customer-based and internal business process measures on the balanced scorecard identify the parameters that the company considers most

59、 important for competitive success. But the targets for success keep changing. Intense global competition requires that companies make continual improvements to their existing products and processes and have the ability to introduce entirely new products with expanded capabilities. A companys abilit

60、y to innovate, improve, and learn ties directly to the companys value. That is, only through the ability to launch new products, create more value for customers, and improve operating efficiencies continually can a company penetrate new markets and increase revenues and marginsin short, grow and the