第九章-整合運(yùn)營(yíng)與計(jì)劃[28頁]課件

1、第九章整合運(yùn)營(yíng)與計(jì)劃【物流焦點(diǎn)】高露潔mySAP SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用案例高露潔公司公司于1999年11月建立了高露潔全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。高露潔希望充分利用對(duì)其核心SAP R/3解決方案的投資，進(jìn)一步完善全球供應(yīng)鏈管理，改善對(duì)零售商和客戶的服務(wù)，減少庫(kù)存，增加盈利。消費(fèi)品行業(yè)的領(lǐng)袖總部位于美國(guó)紐約的高露潔公司是一家資產(chǎn)達(dá)94億美元的全球性消費(fèi)品公司，在美國(guó)及全球范圍內(nèi)制造并銷售的消費(fèi)類產(chǎn)品種類繁多，包括牙膏、肥皂、洗滌用品和寵物食品等。該公司的業(yè)務(wù)遍布兩百多個(gè)國(guó)家，其中70%的銷售來自國(guó)際市場(chǎng)，80%的雇員位于海外。高露潔公司在SAP企業(yè)管理解決方案的基礎(chǔ)上建立高露潔mySAP供應(yīng)鏈管理（

2、mySAP SCM）?！疚锪鹘裹c(diǎn)】高露潔mySAP SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用案例真正實(shí)現(xiàn)全球化資源利用高露潔的跨地域資源利用系統(tǒng)（CBS）將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預(yù)測(cè)發(fā)展成為每周的定貨補(bǔ)充。高露潔的投入迅速見效，其中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率上升、補(bǔ)充訂單的循環(huán)次數(shù)下降、庫(kù)存下降8%等。在新商業(yè)模型中，供應(yīng)商直接負(fù)責(zé)對(duì)高露潔分銷中心的資源補(bǔ)充（在此之前，高露潔的銷售分支每月發(fā)展不均，向海外的工廠發(fā)布的補(bǔ)貨要求經(jīng)常不準(zhǔn)確）。需求規(guī)劃高露潔（美國(guó)）采用的mySAP.com需求規(guī)劃系統(tǒng)的功能和mySAP SCM的協(xié)同引擎能夠向供應(yīng)商傳達(dá)公司的需求信息并在供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中作出協(xié)調(diào)計(jì)

3、劃。mySAP SCM能夠計(jì)算出基本需求，推動(dòng)各種可重復(fù)的補(bǔ)充過程，相應(yīng)增加因市場(chǎng)推廣帶來的增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)。對(duì)市場(chǎng)推廣帶來的額外需求增長(zhǎng)的管理獨(dú)立于基本需求管理之外，是進(jìn)行生產(chǎn)、產(chǎn)品后整理和分銷的重要依據(jù)。這種協(xié)同引擎通過最新計(jì)劃信息的交流、偶然事件的管理、對(duì)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性等功能測(cè)試的跟蹤等，對(duì)市場(chǎng)推廣帶來的需求增長(zhǎng)進(jìn)行協(xié)同管理支持?！疚锪鹘裹c(diǎn)】高露潔mySAP SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用案例績(jī)效確認(rèn)高露潔供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的三個(gè)主要組成部分由mySAP.com的實(shí)時(shí)集成模式進(jìn)行支持，股票、訂單和其他市場(chǎng)指數(shù)都能實(shí)時(shí)在顧客、企業(yè)內(nèi)部ERP系統(tǒng)和mySAP SCM之間更新，確保迅速得到各種能夠影響計(jì)劃的指數(shù)。這對(duì)

4、計(jì)劃的推廣尤為重要。高露潔希望在VMI、CBS和協(xié)同引擎被廣泛應(yīng)用到所有的品牌和商場(chǎng)以后，SCM的效益能更加成倍增長(zhǎng)。供應(yīng)鏈信息的可見度提高意味著可以得到準(zhǔn)確、及時(shí)、一致的數(shù)據(jù)信息來支持各種規(guī)劃的決策。高露潔還將使用mySAP商業(yè)智能系統(tǒng)（mySAP BI），以更快速地獲得更加一致和精細(xì)的數(shù)據(jù)信息，支持整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的決策。【物流焦點(diǎn)】高露潔mySAP SCM供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)應(yīng)用案例可持續(xù)性發(fā)展面對(duì)今天的成功，高露潔仍在不斷加強(qiáng)能夠更加提高其競(jìng)爭(zhēng)地位的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的研究與應(yīng)用。除在全球范圍內(nèi)使用VMI、CBS和協(xié)同引擎外，高露潔還正在與SAP一起在mySAP SCM內(nèi)開發(fā)可重復(fù)制造功能和各種進(jìn)度細(xì)分

5、功能。這將實(shí)現(xiàn)僅用一張物料訂單(BOM)就可以完成整個(gè)生產(chǎn)過程的往復(fù)運(yùn)作，使原料需求更加靈活，生產(chǎn)更適應(yīng)短期需求變化，并有助于消除在高露潔以推廣為主的環(huán)境中生產(chǎn)與后整理完全分開的狀態(tài)。同時(shí)，高露潔還支持一個(gè)對(duì)與mySAP SCM相關(guān)供需波動(dòng)計(jì)算法則的研究，以優(yōu)化在需求和功能局限性大起大落的形勢(shì)中企業(yè)的重復(fù)性生產(chǎn)。在加速實(shí)現(xiàn)各個(gè)目標(biāo)的同時(shí)，高露潔已經(jīng)通過mySAP供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了很多目標(biāo)，如提高可視供應(yīng)鏈、規(guī)劃循環(huán)的速度，通過全球化資源利用、成本降低、改善客戶服務(wù)等實(shí)現(xiàn)更為有效的資本利用。本章目錄供應(yīng)鏈整合運(yùn)營(yíng)1供應(yīng)鏈管理中的S&OP及其效用2S&OP成功實(shí)施要素3CPFR（協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和

6、補(bǔ)貨）4第一節(jié) 供應(yīng)鏈整合運(yùn)營(yíng)企業(yè)供應(yīng)鏈物流的效率取決于運(yùn)作整合的程度，這種運(yùn)營(yíng)整合不僅要求企業(yè)內(nèi)部各職能部門之間的有效協(xié)調(diào)，也需要企業(yè)之間相應(yīng)職能部門之間的通力合作。本節(jié)將集中討論供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合的依據(jù)、主要障礙以及原則。一、實(shí)施供應(yīng)鏈整合的必要性（1）實(shí)施供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合能實(shí)現(xiàn)高效益的客戶服務(wù)（2）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合能增強(qiáng)供需的平衡，減少波動(dòng)（3）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合能降低庫(kù)存（4）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)質(zhì)量保證（5）供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合能使企業(yè)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)總成本最低二、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合的障礙供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合盡管能取得良好的系統(tǒng)績(jī)效，但是在實(shí)際的運(yùn)作過程中，仍然存在著許多的障礙，這就需要供應(yīng)鏈企業(yè)克服這些障礙

7、，真正實(shí)現(xiàn)全局、系統(tǒng)化的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合。這些障礙主要包括：（1）職能型組織在企業(yè)日常的組織管理活動(dòng)中，以工作職能為基礎(chǔ)的管理結(jié)構(gòu)和方式，往往對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合產(chǎn)生了阻礙。（2）工作導(dǎo)向的績(jī)效管理績(jī)效管理反映的是企業(yè)的運(yùn)行是否實(shí)現(xiàn)了相應(yīng)的戰(zhàn)略及其效率和效益，然而，以職能工作為基礎(chǔ)的績(jī)效衡量和考核，往往導(dǎo)致局部效率提高，但是并沒有實(shí)現(xiàn)整體效益。為此，為了便于供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合。就需要企業(yè)開發(fā)出新的綜合性的績(jī)效管理體系，以流程為導(dǎo)向綜合反映供應(yīng)鏈管理活動(dòng)的全過程，同時(shí)管理層需要根據(jù)各職能對(duì)整個(gè)運(yùn)作的貢獻(xiàn)去評(píng)價(jià)各個(gè)專業(yè)職能，而不是通過他們的獨(dú)立表現(xiàn)來衡量。（3）庫(kù)存的調(diào)節(jié)作用庫(kù)存經(jīng)常被用來作為抵御需求和運(yùn)作

8、不確定性的手段，諸如原材料和供應(yīng)的庫(kù)存能夠?yàn)樯a(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行起到杠桿作用。然而過度庫(kù)存往往帶來的結(jié)果是整個(gè)企業(yè)持有成本的上升，同時(shí)過期庫(kù)存也會(huì)產(chǎn)生潛在的損失。（4）分散的信息結(jié)構(gòu)信息系統(tǒng)的運(yùn)用是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合的關(guān)鍵，由于傳統(tǒng)的信息結(jié)構(gòu)和信息獲取是基于職能組織關(guān)系的,這就產(chǎn)生了很大的問題。在現(xiàn)行的組織管理中，信息通常是按照職能要求和責(zé)任分類的，這種分散化的信息結(jié)構(gòu)阻礙了供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合?，F(xiàn)代的供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)內(nèi)外的各種信息能夠有效地整合在一起，傳遞和分享，從而真正消弭企業(yè)部門不同職能之間，以及企業(yè)之間存在的信息孤島。（5）沒有有效的協(xié)作學(xué)習(xí)在供應(yīng)鏈管理中，學(xué)習(xí)不僅是一系列知識(shí)從個(gè)體向組織擴(kuò)散的過程，

9、同時(shí)也是一種社會(huì)過程，即學(xué)習(xí)不再被看作是知識(shí)的累積過程，而是一種企業(yè)績(jī)效不斷改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程。這種動(dòng)態(tài)性主要表現(xiàn)為個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和合作伙伴之間通過知識(shí)共享形成的知識(shí)積累，并且通過這種知識(shí)的共享產(chǎn)生了隱性的和顯性的規(guī)則、文化、期望和慣例。然而一旦企業(yè)難以形成這種協(xié)作學(xué)習(xí)的氛圍和機(jī)制，或者知識(shí)只是局限在某一個(gè)局部領(lǐng)域，那么就很難進(jìn)行全方位的流程整合。三、供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)整合的原則（1）全局性的視野（2）采用現(xiàn)代信息技術(shù)（3）消除不必要的環(huán)節(jié)（4）與供應(yīng)鏈參與者共同確定成本與服務(wù)的均衡（5）降低預(yù)測(cè)周期同時(shí)提高預(yù)測(cè)精度（6）合理設(shè)計(jì)和安排生產(chǎn)、分銷流程一、S&OP概述在供應(yīng)鏈管理中，如何接受訂單，將之有效地傳遞

10、給企業(yè)的規(guī)劃流程，并進(jìn)一步反饋到制造和生產(chǎn)方，以最大程度整合各種企業(yè)內(nèi)流程，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈運(yùn)作的績(jī)效，這是長(zhǎng)期以來企業(yè)供應(yīng)鏈物流管理的重心。但是在傳統(tǒng)的管理模式下，參與者很難實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，因?yàn)闆Q策者往往質(zhì)疑需求數(shù)據(jù)的精確性，以及缺乏了解庫(kù)存數(shù)據(jù)和生產(chǎn)排產(chǎn)的狀況。然而隨著現(xiàn)代供應(yīng)鏈物流管理的發(fā)展，90年代早期，S&OP（Sales and Operation Planning），即銷售與運(yùn)作規(guī)劃，作為一種新型的管理模式和平臺(tái)進(jìn)入到供應(yīng)鏈物流管理的視野。S&OP是設(shè)定整體制造產(chǎn)量及其他活動(dòng)水平的一種功能，其目的是最好地滿足當(dāng)前計(jì)劃中的銷售水平，同時(shí)實(shí)現(xiàn)整體商業(yè)目標(biāo)，例如盈利、生產(chǎn)力、有競(jìng)爭(zhēng)力的顧

11、客交付周期、庫(kù)存及儲(chǔ)備水平等。第二節(jié) 供應(yīng)鏈管理中的S&OP及其效用S&OP的構(gòu)成要素S&OP銷售計(jì)劃訂單承接詳細(xì)規(guī)劃運(yùn)輸管理供應(yīng)商規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)產(chǎn)品、渠道和區(qū)域進(jìn)行的預(yù)測(cè)網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品矩陣和外包戰(zhàn)略分配到渠道中的生產(chǎn)過程有能力履行承諾制定生產(chǎn)計(jì)劃物料需求客戶訂單要滿足的訂單量承運(yùn)運(yùn)量供應(yīng)商協(xié)議戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策運(yùn)營(yíng)決策二、S&OP的效用與實(shí)現(xiàn)要素S&OP是一系列目標(biāo)導(dǎo)向的圍繞市場(chǎng)而展開的同步化管理行為，這些目標(biāo)起碼包括如下因素（Poirier, 2004）：支持性和管理性的商業(yè)規(guī)劃保證所制定的規(guī)劃是可行的能提供一些手段以有效的管理變化能實(shí)現(xiàn)良好的產(chǎn)成品庫(kù)存管理，并支持客戶服務(wù)建立起一種體系促使衡

12、量的績(jī)效與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致在職能活動(dòng)之間建立團(tuán)隊(duì)除了上述因素之外，S&OP還需要制定一個(gè)涵蓋目標(biāo)、流程和參與者的清晰的銷售與運(yùn)作規(guī)劃政策，來推動(dòng)上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)（Poirier, 2004），這些核心流程包括：那些負(fù)責(zé)供應(yīng)和需求管理的部門，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)預(yù)測(cè)，以及使各業(yè)務(wù)計(jì)劃與需求、能力、庫(kù)存政策和服務(wù)要求相吻合的責(zé)任。那些負(fù)責(zé)產(chǎn)品準(zhǔn)備和物料管理的部門，需要制定詳細(xì)的計(jì)劃，能夠?qū)嵤┯行У难a(bǔ)貨，滿足需求計(jì)劃的要求。那些負(fù)責(zé)客戶訂單履行的部門實(shí)施訂單并安排承運(yùn)，并且負(fù)責(zé)承擔(dān)反向訂單管理和向顧客通知訂單狀態(tài)的責(zé)任。 總之，S&OP的成功實(shí)施需要各部門和職能機(jī)構(gòu)在清晰地了解流程和需求的基礎(chǔ)上，共同努力來實(shí)現(xiàn)，

13、因此，各相關(guān)部門的人員需要在預(yù)先確定的時(shí)間集合，共同審視相應(yīng)的信息，并且決策主要管理活動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)活動(dòng)能緊緊圍繞需求而展開。第三節(jié) S&OP成功實(shí)施要素一、S&OP運(yùn)作的基本活動(dòng)S&OP常常用于更好地規(guī)劃需求和供應(yīng)計(jì)劃序列的情況中，它的典型處理流程主要包括以下幾個(gè)方面：制定計(jì)劃在召開一個(gè)或多個(gè)部門的正式會(huì)議進(jìn)行討論的基礎(chǔ)上，形成限制性和非限制性的需求和供應(yīng)。協(xié)作設(shè)計(jì)制定出能引導(dǎo)大多數(shù)人的、有說明性的一系列單個(gè)規(guī)劃。管理經(jīng)常召開由供應(yīng)鏈規(guī)劃小組或是需求管理小組參與的會(huì)議，及時(shí)互通信息，從而確保已制定的各個(gè)規(guī)劃順利實(shí)施。S&OP流程一般將焦點(diǎn)關(guān)注于以下關(guān)鍵事務(wù)：理解基于S&OP預(yù)測(cè)而制定的種

14、種經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；識(shí)別計(jì)劃中的機(jī)會(huì)；識(shí)別計(jì)劃中的風(fēng)險(xiǎn)及由此帶來的或有費(fèi)用；計(jì)劃跟蹤商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成情況。二、S&OP成功實(shí)施的關(guān)鍵因素S&OP流程通過有效的跨供應(yīng)鏈信息共享，促進(jìn)內(nèi)部各部門（銷售、市場(chǎng)、生產(chǎn)）之間需求和供應(yīng)管理之間的整和，從而提高商業(yè)績(jī)效。在拉式體制下，現(xiàn)代供應(yīng)鏈運(yùn)作的一個(gè)重要特點(diǎn)是，通過及時(shí)、有效信息的傳遞，確實(shí)把握市場(chǎng)需求，并根據(jù)實(shí)際需求來確立相應(yīng)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和物流運(yùn)作。如今我們正處在一個(gè)信息極度豐富的時(shí)代，企業(yè)可以通過信息系統(tǒng)將一些極為重要的數(shù)據(jù)，諸如現(xiàn)金流和訂單管理信息傳遞給網(wǎng)絡(luò)中需要這些數(shù)據(jù)的企業(yè)或個(gè)體，而且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力也促使企業(yè)不斷改進(jìn)這種信息共享的水平。隨著信息實(shí)現(xiàn)強(qiáng)有

15、力的銜接，企業(yè)運(yùn)作就實(shí)現(xiàn)了高度的彈性化，能夠更及時(shí)滿足消費(fèi)者的偏好，結(jié)果形成了一個(gè)以滿足消費(fèi)者或客戶、主宰具體細(xì)分市場(chǎng)為共同目標(biāo)的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)或供應(yīng)鏈。正是基于上述原因，S&OP成功實(shí)施的首要因素是結(jié)構(gòu)化、流程化的信息交流機(jī)制，亦即要實(shí)現(xiàn)每月的S&OP信息的滾動(dòng)更新，必須設(shè)計(jì)一套緊湊的、機(jī)制化的時(shí)間表。要想S&OP會(huì)議完全發(fā)揮出效果，那么不能僅僅將它簡(jiǎn)單看作一個(gè)例會(huì)，而是需要將它作為一個(gè)嚴(yán)格紀(jì)律化的流程，需要在會(huì)議之前做大量的前期準(zhǔn)備工作，以保證所有的數(shù)據(jù)都是精確的，所有的方案都是經(jīng)過調(diào)查研究的。除了建立起流程化、結(jié)構(gòu)化的交流機(jī)制外，各類信息的有效整合和結(jié)構(gòu)化的交流議程也是成功實(shí)施S&OP的關(guān)鍵要

16、素，由于S&OP機(jī)制化交流機(jī)制建立的目的是各類信息的有效整合和溝通，并以此確立起協(xié)調(diào)化的作業(yè)和決策，因此，全方位、全過程信息的獲取和實(shí)現(xiàn)是S&OP成功實(shí)施的主要輸入性要素，下圖反映的是S&OP決策過程中所需要輸入的各類信息。從各類信息的整合議程看，一個(gè)典型的S&OP議程包括：特定問題的探討，特別是當(dāng)前高層管理人員關(guān)注的問題。公司績(jī)效的審核以發(fā)現(xiàn)問題，并采取措施糾正問題，這包括客戶服務(wù)服務(wù)和訂單水準(zhǔn)、產(chǎn)品可得性、退貨狀況、過時(shí)、質(zhì)量和保障問題等；財(cái)務(wù)和商務(wù)訂貨政策、訂單處理、承運(yùn)情況、庫(kù)存管理、邊際利潤(rùn)、現(xiàn)金流等；部門間整合審視銷售計(jì)劃、預(yù)測(cè)精度、營(yíng)銷計(jì)劃、促銷計(jì)劃、制造和生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)出、生產(chǎn)率

17、、成本、可得能力、需要支持的工程、戰(zhàn)略規(guī)劃升級(jí)等。審核假定和不足。審核所生產(chǎn)的品類組合。探討新產(chǎn)品的情況。計(jì)劃和實(shí)施的特定項(xiàng)目，特別是促銷。審核會(huì)議的決策。流程審視。在S&OP實(shí)施過程中，要實(shí)現(xiàn)上述的信息整合和共同作業(yè)決策，精確的基于產(chǎn)品品類的預(yù)測(cè)也是一個(gè)關(guān)鍵要素，這種預(yù)測(cè)不僅是對(duì)無約束需求的預(yù)測(cè)，而且也是對(duì)其他輸入的一種健全性核查（消除單純銷售預(yù)測(cè)產(chǎn)生的偏誤），即通過統(tǒng)計(jì)方法，在對(duì)品類預(yù)測(cè)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮到所有可能對(duì)需求產(chǎn)生影響的因素，這種預(yù)測(cè)方法就是無偏的基線預(yù)測(cè)法（Unbiased Baseline forecast）。在S&OP業(yè)務(wù)流程中，計(jì)劃者需要就營(yíng)銷活動(dòng)、產(chǎn)出率、雇傭水準(zhǔn)、庫(kù)存水準(zhǔn)、

18、訂貨、分包等業(yè)務(wù)進(jìn)行決策，所有這些活動(dòng)可以劃分為兩大類：一是修正需求以匹配生產(chǎn)約束；二是修正供應(yīng)以匹配銷售計(jì)劃，因此，能夠支持這兩類活動(dòng)的信息技術(shù)和系統(tǒng)的建立也是S&OP成功的關(guān)鍵要素。這類技術(shù)結(jié)構(gòu)或系統(tǒng)至少包括了三個(gè)部分：即需求端規(guī)劃系統(tǒng)（Demand-side Planning）、供應(yīng)端規(guī)劃（Supply-side Planning）以及S&OP工作平臺(tái)（S&OP Workbench），而且這些技術(shù)平臺(tái)不僅相互之間能夠有效整合，而且也能夠較好地整合企業(yè)中其他業(yè)務(wù)導(dǎo)向的信息系統(tǒng)，諸如ERP、MES、MRP、DRP等。第四節(jié) S&OP實(shí)施流程與步驟S&OP流程實(shí)施的四個(gè)階段S&OP規(guī)劃的各個(gè)層

19、次內(nèi)容S&OP流程化的績(jī)效評(píng)價(jià)體系如果說企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈物流活動(dòng)整合是通過S&OP來實(shí)現(xiàn)的，那么企業(yè)之間的供應(yīng)鏈物流整合在當(dāng)今則表現(xiàn)為CPFR。CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在QR、ECR的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同預(yù)測(cè)和計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行一定程度的信息共享，而且將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的預(yù)測(cè)和計(jì)劃工作（如需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、補(bǔ)貨計(jì)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。該系統(tǒng)是在1995年，由沃爾瑪與其供應(yīng)商WarnerLambert、管理信息系統(tǒng)供應(yīng)商SAP、供應(yīng)鏈軟件商Manugistics、美國(guó)咨詢

20、公司Benchmarking Partners等5家公司聯(lián)合成立了工作小組，進(jìn)行CPFR的研究和探索，1998年美國(guó)召開零售系統(tǒng)大會(huì)時(shí)又加以倡導(dǎo)，目前實(shí)驗(yàn)的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)。第五節(jié) CPFR（協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨）一、CPFR的績(jī)效實(shí)現(xiàn)協(xié)同（Collaborative）著重于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)建立一種共同的管理目標(biāo)，而這種目標(biāo)不僅是各自的效益目標(biāo)，更是協(xié)同的盈利驅(qū)動(dòng)性目標(biāo)；規(guī)劃（Planning）是供應(yīng)鏈上下游企業(yè)進(jìn)行合作規(guī)劃（品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等）以及合作財(cái)務(wù)（銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫(kù)存、安全庫(kù)存、毛利等）；預(yù)測(cè)（Forecasting）是要求供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測(cè)，此外，雙方都應(yīng)參與預(yù)測(cè)反饋信息的處理和預(yù)測(cè)模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的波動(dòng)等問題；補(bǔ)貨（Replenishment）強(qiáng)調(diào)的是銷售預(yù)測(cè)必須利用時(shí)間序列預(yù)測(cè)和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測(cè)，并且供應(yīng)方約束條件。二、CPFR的實(shí)施框架識(shí)別可比較的機(jī)遇數(shù)據(jù)資源整合組織評(píng)判商業(yè)規(guī)則