流程再造與管理ppt課件

1、企業(yè)流程再造與管理任佩瑜 博士、教授、博導(dǎo) 中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì) 副理事長(zhǎng) 中國(guó)運(yùn)籌學(xué)會(huì)企業(yè)運(yùn)籌學(xué)分會(huì) 副理事長(zhǎng) 四川省管文科學(xué)學(xué)會(huì) 會(huì)長(zhǎng) 四川大學(xué)工商管理學(xué)院 副院長(zhǎng) 四川大學(xué)信息與企業(yè)管理研討所 所長(zhǎng)一、企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景1、企業(yè)流程的根本概念流程是指一系列相關(guān)的人類活動(dòng)或操作，有認(rèn)識(shí)地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果朗文當(dāng)代英語(yǔ)詞典 。企業(yè)流程總的來(lái)說(shuō)，就是企業(yè)完成業(yè)務(wù)獲得利潤(rùn)的過(guò)程。企業(yè)是依賴各種流程來(lái)運(yùn)作的。如消費(fèi)流程、營(yíng)銷流程、財(cái)務(wù)流程、企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略流程、新產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)流程、采購(gòu)流程、售后效力流程以及企業(yè)內(nèi)部行政管理流程等。流程是在業(yè)務(wù)分工協(xié)作根底上構(gòu)成的。例1，某企業(yè)的維修效力流程：訪問(wèn)方案

2、實(shí)行維修收取維修費(fèi)后續(xù)追蹤受理效力 例2、戰(zhàn)略工程的決策流程 例3、戰(zhàn)略工程實(shí)施的任務(wù)流程例4、管理流程圖按各種要素目的的投入：1、雇傭人員2、消費(fèi)者，3、零售商，4、股東，5、政府，6、企業(yè)所在地7、其他外部環(huán)境企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略目的計(jì) 劃組 織 人 事 領(lǐng) 導(dǎo) 控 制 供、產(chǎn)、銷外部環(huán)境給企業(yè)重新注入活力信息溝通，加強(qiáng)組織與外部環(huán)境的聯(lián)絡(luò)投入：人力，資金管理，技術(shù)外部信息和變量：1、時(shí)機(jī)2、制約要素外部環(huán)境產(chǎn)出：1、產(chǎn)品、效力、利潤(rùn)2、稱心、目的協(xié)調(diào)3、其他評(píng)價(jià)三次產(chǎn)業(yè)革命的特點(diǎn)2、企業(yè)流程再造產(chǎn)生的背景1第三次產(chǎn)業(yè)革命和第三次管理革命的要求 技術(shù)革命必然產(chǎn)生相應(yīng)的管理革命產(chǎn)業(yè)革命第一次第二次第

3、三次發(fā)生年代19世紀(jì)初到中葉19世紀(jì)末到20世紀(jì)20年代20世紀(jì)70年代開(kāi)始主要技術(shù)創(chuàng)新蒸氣機(jī)、火車、輪船、紡織機(jī)電力、內(nèi)燃機(jī)、汽車、飛機(jī)、電報(bào)、電話、點(diǎn)燈、收音機(jī)、流水生產(chǎn)線微處理器、工業(yè)機(jī)器人、個(gè)人電腦、通訊衛(wèi)星、互聯(lián)網(wǎng)集中的產(chǎn)業(yè)鐵路、采礦、機(jī)械制造、紡織汽車制造、電器、航空業(yè)、電信、機(jī)械制造信息產(chǎn)業(yè)、機(jī)械、汽車、精密電子、通訊、商業(yè)經(jīng)營(yíng)方式粗放經(jīng)營(yíng)分工協(xié)作、提高生產(chǎn)率高效、技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式產(chǎn)量、規(guī)模價(jià)格優(yōu)勢(shì)、有效配置資源信息、快速技術(shù)創(chuàng)新、靈活多樣的服務(wù)相應(yīng)的三次管理實(shí)際及技術(shù)革命管理革命第一次第二次第三次發(fā)生年代19世紀(jì)末到20世紀(jì)60年代20世紀(jì)70年代到80年代20世紀(jì)90年代

4、發(fā)源地美國(guó)日本美國(guó)主要內(nèi)容勞動(dòng)分工、專業(yè)化生產(chǎn)與管理、行為科學(xué)、價(jià)值工程（VE）全面質(zhì)量管（TQM）、及時(shí)生產(chǎn)（JIT）企業(yè)流程再造（BPR）、公司資源計(jì)劃（ERP）、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIMS）2競(jìng)爭(zhēng)效率的要求競(jìng)爭(zhēng)要求效力速度競(jìng)爭(zhēng)要求消費(fèi)運(yùn)營(yíng)管理速度競(jìng)爭(zhēng)要求低本錢競(jìng)爭(zhēng)要求對(duì)市場(chǎng)以及環(huán)境變化的快速?zèng)Q策和反映3新的勞動(dòng)分工和組織變革的要求信息技術(shù)革命使勞動(dòng)分工出現(xiàn)新的形狀：綜合集成條件下的新分工協(xié)作信息技術(shù)革命和其他技術(shù)與管理革命使社會(huì)消費(fèi)組織形狀發(fā)生極大的變革：矯捷和柔性組織、網(wǎng)絡(luò)組織、團(tuán)隊(duì)組織等新的消費(fèi)技術(shù)要求企業(yè)消費(fèi)方式變革如：MRP.MRP(II).ERP.JIT.CIMS等二、企業(yè)流

5、程再造的主要實(shí)際1、流程再造的含義邁克哈默與詹姆斯錢辟將公司再造定義為：“根本重新思索，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如本錢、質(zhì)量、效力和速度等，獲得戲劇化的改善。我們根據(jù)邁克哈默的思想和研討中的感悟，將上述定義進(jìn)展分解分析，重新表述為： 企業(yè)再造是指，為了在衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵目的上獲得顯著改善，在現(xiàn)代技術(shù)經(jīng)濟(jì)條件下，從根本上重新思索，徹底創(chuàng)新企業(yè)的作業(yè)流程和相應(yīng)的組織構(gòu)架與管理的全部活動(dòng)。關(guān)于企業(yè)流程再造定義的闡明第一，企業(yè)再造必需從根本上Fundamental重新思索已構(gòu)成的根本信心和根本運(yùn)轉(zhuǎn)方式，如長(zhǎng)期以來(lái)企業(yè)構(gòu)成的根本運(yùn)營(yíng)和管理理念、企業(yè)文化、分工協(xié)作方式、制度、規(guī)模運(yùn)

6、營(yíng)、規(guī)范化消費(fèi)、官僚體制等等。第二，企業(yè)再造是企業(yè)的徹底R(shí)adical變革。，“不是做一些外表化的改動(dòng)或是在原地打轉(zhuǎn)，是從根本上廢除現(xiàn)有的組織架構(gòu)和流程，是企業(yè)的徹底創(chuàng)新，在創(chuàng)新根底上設(shè)計(jì)新的流程和組織架構(gòu)。經(jīng)過(guò)這些徹底變革，丟棄一切不適宜現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)和現(xiàn)代技術(shù)經(jīng)濟(jì)開(kāi)展的陳規(guī)陋習(xí)，使企業(yè)重新充溢活力，煥發(fā)青春。第三方面，企業(yè)經(jīng)過(guò)再造可獲得顯著的Dramatic開(kāi)展。2、企業(yè)流程再造的根本原理邁克哈默和詹姆斯錢辟明確提出要徹底丟棄亞當(dāng)斯密的分工實(shí)際，以為“亞當(dāng)斯密Adam Smith的The Wealth of Nations歷經(jīng)19世紀(jì)到20世紀(jì)，不斷主導(dǎo)著美國(guó)的經(jīng)濟(jì)架構(gòu)、管理方式及企業(yè)運(yùn)營(yíng)方向美

7、國(guó)人必需順應(yīng)時(shí)代潮流，徹底淘汰這套實(shí)際，另覓新途。兩百年來(lái)，亞當(dāng)斯密的分工論一直主宰著美國(guó)組織，大部分企業(yè)都建立在效率低下的功能組織上。然而，我們?nèi)缃褚堰M(jìn)入后工商業(yè)時(shí)期，企業(yè)假設(shè)要恢復(fù)活力，就必需丟棄分工的舊包袱，將硬生生拆開(kāi)的組織架構(gòu)，如消費(fèi)、行銷、人力資源、財(cái)務(wù)、管理資訊等部門，按照自然跨部門的作業(yè)流程，重新組裝回去。因此他們以為“改造企業(yè)的精神本質(zhì)，根本就不是在補(bǔ)破網(wǎng)，而是重新開(kāi)場(chǎng)?！八^改造企業(yè)，就是把亞當(dāng)斯密的那套實(shí)際一腳踢開(kāi)，徹底忘掉分工那回事，然后決議，怎樣做才對(duì)組織最有利。在改造企業(yè)的過(guò)程中，舊有的職銜和組織構(gòu)造，諸如：部、課、級(jí)或組等，都不再有意義。老實(shí)說(shuō)，這些階級(jí)制度早已成

8、為歷史名詞，真正重要的，是我們今天在面對(duì)市場(chǎng)需求與擁有科技力量的情況下，怎樣去重組任務(wù)。可見(jiàn)，這個(gè)根本實(shí)際的本質(zhì)，就是在新條件下必需用新的方式組織社會(huì)消費(fèi)。3、企業(yè)流程再造的原動(dòng)力企業(yè)為何要再造甚至是掀起“企業(yè)革命Business Revolution呢？當(dāng)然第一是技術(shù)的提高，即信息革命的出現(xiàn)，帶動(dòng)各種消費(fèi)運(yùn)營(yíng)技術(shù)的深化變化，使得過(guò)去視為行之有效的消費(fèi)方式逐漸失去效率，第二是市場(chǎng)的日益成熟，產(chǎn)品更加豐富，使企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)更加猛烈，繼續(xù)沿用過(guò)去的方式競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)疑只需失敗。邁克哈默和詹姆斯錢辟以為企業(yè)再造的原動(dòng)力來(lái)源于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，他們說(shuō)：“根本上，在今天的市場(chǎng)中，有三股不容忽視的力量，我們稱之為3C：顧

9、客Customers、競(jìng)爭(zhēng)Competition以及改動(dòng)Change。這三股力量無(wú)論是單獨(dú)存在，還是結(jié)合在一同，都足以驅(qū)使企業(yè)進(jìn)入一個(gè)嶄新的領(lǐng)域?？梢?jiàn)，技術(shù)革命、消費(fèi)力的開(kāi)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)生存與開(kāi)展的根本要求，是促使企業(yè)再造的原動(dòng)力。4、企業(yè)流程再造的實(shí)施條件一企業(yè)中人的要素。二企業(yè)資訊科技條件。三企業(yè)文化轉(zhuǎn)型。5、企業(yè)流程再造的管理組織A. 領(lǐng)袖。指擔(dān)任授權(quán)并推進(jìn)整個(gè)改造過(guò)程的資深主管。B. 流程擔(dān)任人。即必需詳細(xì)擔(dān)任某個(gè)特定流程，并專注改造的經(jīng)理人。C. 改造小組。即一群獻(xiàn)身改造某個(gè)特定流程的人，他們擔(dān)任分析現(xiàn)有的流程，并監(jiān)視新流程的設(shè)計(jì)與執(zhí)行。D. 指點(diǎn)委員會(huì)。由資深經(jīng)理人組成的決策團(tuán)

10、體，他們擔(dān)任研擬組織整體改造戰(zhàn)略，并監(jiān)視其執(zhí)行的進(jìn)度。E. 改造“皇帝。特指一個(gè)擔(dān)任在企業(yè)中研發(fā)改造技巧與工具，并擔(dān)任在企業(yè)不同的改造方案里異中求同的人。三、流程再造的方法和技術(shù)1、流程再造設(shè)計(jì)的工藝流程確定顧客需求和行業(yè)規(guī)范發(fā)現(xiàn)流程的問(wèn)題設(shè)置遠(yuǎn)景和目的丈量和評(píng)價(jià)流程績(jī)效修正流程替代流程結(jié)果記錄2、企業(yè)流程再造的實(shí)踐流程制造緊迫感任命再造指點(diǎn)人制定遠(yuǎn)景規(guī)劃傳達(dá)遠(yuǎn)景規(guī)劃實(shí)施新流程擴(kuò)展再造范圍將新流程制度化組建再造小組分析流程缺陷設(shè)計(jì)新的流程實(shí)驗(yàn)和評(píng)價(jià)新流程修正和完善新流程企業(yè)再造后的新效率經(jīng)過(guò)未通過(guò)3、流程再造的義務(wù)和完成義務(wù)的技術(shù)序號(hào) 任務(wù) 技術(shù)1問(wèn)題診斷和求解 因果圖，帕雷脫曲線，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控

11、制、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)2顧客需求分析價(jià)值工程技術(shù)、因果分析圖3流程評(píng)價(jià)基于活動(dòng)的成本分析，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制，時(shí)間動(dòng)作研究，價(jià)值工程技術(shù)，流程卡片關(guān)系分析，流程邏輯分析4流程創(chuàng)新、定義、設(shè)計(jì)和選擇、實(shí)施前提假設(shè)法，頭腦風(fēng)暴法，作用因子分析，企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃，價(jià)值鏈分析，成本效益風(fēng)險(xiǎn)分析，流程選擇矩陣，因果圖，計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)，人力資源，投資分析5新流程績(jī)效評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，價(jià)值評(píng)價(jià)，平衡積分卡，管理熵綜合集成評(píng)價(jià)案例1中國(guó)嘉陵集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃與流程再造實(shí)例一、集團(tuán)公司前期開(kāi)展的概略二、97年后集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境、運(yùn)轉(zhuǎn)和 績(jī)效分析三、集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略目的和方案一、集團(tuán)公司前期開(kāi)展的概略1、轉(zhuǎn)換觀念，軍轉(zhuǎn)民引進(jìn)技術(shù)2、拓展

12、市場(chǎng)，擴(kuò)展消費(fèi)規(guī)模3、狠抓產(chǎn)質(zhì)量量，進(jìn)一步擴(kuò)展市場(chǎng)占有率4、產(chǎn)品系列化、多樣化，占領(lǐng)各級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)二、97年后集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)環(huán)境、運(yùn)轉(zhuǎn)方式和 績(jī)效分析1、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加猛烈2、國(guó)內(nèi)城市市場(chǎng)飽和、交通限制3、集團(tuán)正在失去技術(shù)優(yōu)勢(shì)4、決策失誤，資源配置低效5、企業(yè)開(kāi)場(chǎng)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 三、集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略目的、方案和流程再造1、戰(zhàn)略目的：三年內(nèi)重新實(shí)現(xiàn)利稅80億進(jìn)而100億，堅(jiān)持行業(yè)龍頭位置2、戰(zhàn)略方案：加速技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)提高，鑄造中心競(jìng)爭(zhēng)才干：a、消費(fèi)方式CIMS/BPR工程；b、重新與本田協(xié)作。加速組織變革，實(shí)施BPR工程：a、資產(chǎn)分類重組；b、組織架構(gòu)調(diào)整，實(shí)施母子公司制；c、改革營(yíng)銷管理制度，如組織、分配制

13、度等。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：a、堅(jiān)持城市市場(chǎng)；b、大力開(kāi)展鄉(xiāng)村市場(chǎng)；c、積極開(kāi)辟國(guó)際市場(chǎng)。四、企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程及管理研討 所謂企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程是企業(yè)為順應(yīng)變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，改動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)展態(tài)勢(shì)，在企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略指點(diǎn)下對(duì)企業(yè)實(shí)施從制度、機(jī)制、組織到業(yè)務(wù)流程等全面的再設(shè)計(jì)和重構(gòu)，以利于較長(zhǎng)期地實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置資源、縮短消費(fèi)運(yùn)營(yíng)周期、降低本錢、為市場(chǎng)提供及時(shí)優(yōu)質(zhì)效力的艱苦系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)方式。 我國(guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)20余年的體制改革獲得了很大成果，但是，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化開(kāi)展和日益成熟，這些企業(yè)的深層次的矛盾沖突卻日益突出，如傳統(tǒng)制度和機(jī)制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的矛盾、組織構(gòu)造及其運(yùn)動(dòng)效率與猛烈競(jìng)爭(zhēng)的矛盾、資源配置與追求效益的矛盾、人力

14、資源構(gòu)造與企業(yè)開(kāi)展的矛盾，等等，這些矛盾交錯(cuò)地構(gòu)成了大企業(yè)病和小消費(fèi)癥候群的綜合癥，嚴(yán)重地妨礙著我國(guó)大型工業(yè)企業(yè)的開(kāi)展和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成。為理處理這些問(wèn)題，根據(jù)邁克哈默等管文科學(xué)家的思想并結(jié)合我國(guó)企業(yè)管理的詳細(xì)實(shí)際，我們提出中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程實(shí)際，并在一些企業(yè)進(jìn)展了實(shí)證研討。2、我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程管理主要內(nèi)容企業(yè)指點(diǎn)體制再造。開(kāi)展戰(zhàn)略的制定。企業(yè)制度與運(yùn)營(yíng)機(jī)制再造。企業(yè)組織架構(gòu)再造。企業(yè)文化再造。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。企業(yè)財(cái)務(wù)體制再造。案例3、我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略性再造與管理的實(shí)證中國(guó)吉化 一公司面臨的姿態(tài)、機(jī)遇及開(kāi)展戰(zhàn)略二公司戰(zhàn)略性再造工程的實(shí)施1、確立企業(yè)戰(zhàn)略性再造的目的2、企業(yè)文化再造3、企

15、業(yè)組織構(gòu)造和分配制度再造：1組織構(gòu)造調(diào)整，大幅度緊縮管理人員，加大干部交流力度。2、推行“末位淘汰制，干部員工能上能下。3、分配制度的改革。對(duì)機(jī)關(guān)和二級(jí)單位的主要擔(dān)任人實(shí)行。4、消費(fèi)流程和消費(fèi)管理再造5、公司供應(yīng)及營(yíng)銷流程的再造與管理：1、規(guī)范物資供應(yīng)管理。2、規(guī)范運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)管理。3、規(guī)范銷售管理。6、財(cái)務(wù)構(gòu)造和財(cái)務(wù)體制再與管理造管理：一方面，加強(qiáng)本錢管理，大幅度緊縮各項(xiàng)費(fèi)用，包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、修繕費(fèi)用等。另一方面，積極進(jìn)展債務(wù)構(gòu)造調(diào)整，做好財(cái)務(wù)降息任務(wù)。三公司企業(yè)戰(zhàn)略性再造后的績(jī)效評(píng)價(jià)四中國(guó)吉化戰(zhàn)略性再造工程及管理結(jié)論和啟示1、政策支持和必要的資金注入是特大型和大型國(guó)有工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)徹底

16、轉(zhuǎn)機(jī)建制，走出姿態(tài)，重新獲得開(kāi)展才干的必要條件。2、企業(yè)要走出姿態(tài)不斷開(kāi)展，必需求有一個(gè)懂運(yùn)營(yíng)管理、有果斷決策和指點(diǎn)才干的企業(yè)家以及以他為中心的堅(jiān)強(qiáng)的指點(diǎn)班子。3、制度變化必需和加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理相結(jié)合。4、在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程時(shí)，必需有一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略開(kāi)展指點(diǎn)思想、戰(zhàn)略目的和實(shí)現(xiàn)目的的戰(zhàn)略方案，并實(shí)施戰(zhàn)略管理。5、完善和強(qiáng)化根底管理是企業(yè)提高效率、降低本錢和提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的不變法門。6、在企業(yè)戰(zhàn)略性再造工程中，實(shí)施消費(fèi)流程再造以及技術(shù)改造時(shí)，必需實(shí)事求是，切忌好大喜功，目的是在市場(chǎng)需求的引導(dǎo)下，處理產(chǎn)品構(gòu)造優(yōu)化問(wèn)題，消費(fèi)流程中的瓶頸和降低耗費(fèi)、提高效率等問(wèn)題。案例4、以流程再造為中心的簡(jiǎn)約化管理

17、 白沙集團(tuán)流程再造的案例一、白沙集團(tuán)簡(jiǎn)介白沙集團(tuán)成立于2000年，其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)包括煙草、印刷和物流業(yè)。長(zhǎng)沙卷煙廠以下簡(jiǎn)稱長(zhǎng)煙是白沙集團(tuán)的中心企業(yè)，始創(chuàng)于1947年。1984年長(zhǎng)煙瀕臨倒閉，經(jīng)過(guò)改革和創(chuàng)新，得到了十多年的繼續(xù)快速開(kāi)展，到2002年，已成為中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)，是全國(guó)300加重點(diǎn)國(guó)有企業(yè)之一。2002年列為中國(guó)納稅百?gòu)?qiáng)企業(yè)第六位；2002年實(shí)現(xiàn)銷售收入78億元；2002年實(shí)現(xiàn)利稅52億元白沙商標(biāo)被認(rèn)定為全國(guó)著名商標(biāo)，產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌產(chǎn)品，長(zhǎng)煙技術(shù)中心被認(rèn)定為國(guó)家級(jí)技術(shù)中心，被同意為中國(guó)煙草行業(yè)第一家博士后任務(wù)站。二、簡(jiǎn)約化管理提出的背景2000年一中國(guó)“入世給國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)帶來(lái)宏

18、大的競(jìng)爭(zhēng)壓力 國(guó)外大型煙草公司挾其品牌、技術(shù)、本錢、規(guī)模、市場(chǎng)營(yíng)銷以及成熟的競(jìng)爭(zhēng)手段進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，長(zhǎng)煙及中國(guó)煙草行業(yè)將面臨宏大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。二國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已趨白熱化 國(guó)內(nèi)已構(gòu)成極大煙草企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，各中小煙草企業(yè)進(jìn)展地方割據(jù)的競(jìng)爭(zhēng)格局，消費(fèi)者已有更多的選擇空間。三長(zhǎng)煙內(nèi)部管理已不能順應(yīng)巨變的運(yùn)營(yíng)環(huán)境 主要表現(xiàn)為： 層次繁多，職能分割； 部門林立，相互推諉； 機(jī)制僵化，墨守成規(guī)； 流程繁雜，信息不暢； 制度繁瑣，文件成堆； 會(huì)議眾多，議而不決； 注重方式，不講效果。三、基于流程再造的簡(jiǎn)約管理的內(nèi)涵和做法一基于流程再造的簡(jiǎn)約管理的內(nèi)涵 1、基于事物本質(zhì)，把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)單化； 2、面向市場(chǎng)，立足效

19、率，使效果和資源配置最優(yōu)，再造企業(yè)流程，實(shí)現(xiàn)組 織扁平化和流程簡(jiǎn)約通暢； 3、按照“戰(zhàn)略、方案、預(yù)算聯(lián)動(dòng)，研產(chǎn)銷一體化和供應(yīng)鏈增值的設(shè)計(jì)原那么，構(gòu)建簡(jiǎn)捷、有序、高效的運(yùn)營(yíng)管理流程系統(tǒng)； 4、堅(jiān)持“流程、規(guī)范和責(zé)任三個(gè)獨(dú)一，立法、執(zhí)法和監(jiān)視三權(quán)分立的管理思想，精簡(jiǎn)管理層次，再造管理新體系； 5、搭建企業(yè)信息平臺(tái)。二樹(shù)立簡(jiǎn)約管理理念，培育企業(yè)新文化1、處理決策效率問(wèn)題，提出決策報(bào)告“一張紙制度：即一個(gè)備忘錄，上面直接寫(xiě)明“標(biāo)題、問(wèn)題、方案、機(jī)遇、風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)論和審批。把復(fù)雜內(nèi)容和復(fù)雜的決策程序簡(jiǎn)單化。2、取消寫(xiě)年終總結(jié)，代之以每季度一次的“經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)質(zhì)量分析和月季度部門績(jī)效評(píng)價(jià)也是一張表格，網(wǎng)上填報(bào)和評(píng)

20、價(jià)。3、“用智慧、科技和文化的力量，打造令人尊崇的四稱心企業(yè)消費(fèi)者稱心、政府稱心、協(xié)作者稱心、員工稱心。4、確立3AHOT為企業(yè)的中心價(jià)值觀，3A指學(xué)習(xí)、凝聚、創(chuàng)新三種才干，HOT是人性化設(shè)計(jì)、有序和企業(yè)目的的英文所寫(xiě)。5、經(jīng)過(guò)“白沙文化大綱明確在戰(zhàn)略、研發(fā)、消費(fèi)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人才各方面的指點(diǎn)思想。三按照快速呼應(yīng)市場(chǎng)和高效增值的原那么，再造企業(yè)流程2001年初，成立了以廠長(zhǎng)為首的工程指點(diǎn)小組，實(shí)施BPR&ERP。按照“戰(zhàn)略、方案、預(yù)算聯(lián)動(dòng)，研產(chǎn)銷一體和供應(yīng)鏈增值的要求，理順和優(yōu)化“銷售、研發(fā)和消費(fèi)三大主流程，建立新的組織構(gòu)造。開(kāi)場(chǎng)設(shè)計(jì)了51個(gè)流程，在不斷的優(yōu)化過(guò)程中，減少和簡(jiǎn)化了流程中非價(jià)值增

21、值部分，添加和強(qiáng)化價(jià)值增值部分，并對(duì)全部流程進(jìn)展了系統(tǒng)的綜合集成和全線貫穿，最后全廠管理流程減少到23個(gè)，且保證了中心流程整體最優(yōu)。詳細(xì)做法如下：1、按照資源配置最有原那么，戰(zhàn)略、方案、預(yù)算實(shí)行聯(lián)動(dòng)2、按照一致擴(kuò)展市場(chǎng)分額原那么，研產(chǎn)銷一體化運(yùn)作3、按照供應(yīng)鏈增值的原那么，內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程實(shí)行對(duì)接企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理需求從內(nèi)外部?jī)蓚€(gè)系統(tǒng)來(lái)設(shè)計(jì)和控制，缺乏對(duì)外部系統(tǒng)的管理，風(fēng)險(xiǎn)依然存在而且更大。因此長(zhǎng)煙建立了一個(gè)內(nèi)外部業(yè)務(wù)流程實(shí)行對(duì)接和加值增值的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，首先從建立與供應(yīng)商的協(xié)作同伴關(guān)系及其管理入手，推行供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證，對(duì)一切的供應(yīng)商都要進(jìn)展PQSC價(jià)錢、質(zhì)量、效力、信譽(yù)評(píng)審，一切合格的供應(yīng)商必需登錄在合格供應(yīng)商目錄上，作為采購(gòu)業(yè)務(wù)的指點(diǎn)性文件。每年按A、B、C、D四等對(duì)每個(gè)供應(yīng)商評(píng)級(jí)，到下年，A級(jí)添加供應(yīng)量，B級(jí)減少10的供應(yīng)量，C級(jí)減少50的供應(yīng)量，D級(jí)出局。這樣保證了長(zhǎng)煙的供應(yīng)質(zhì)量和平安。另外非常注重?zé)熑~基地的建立，在主要產(chǎn)煙區(qū)建立了嚴(yán)密型、協(xié)作型、松散型基地，并在基地設(shè)專業(yè)的煙葉栽培科研所，研討與推行創(chuàng)新成果。四按照流程、規(guī)范、責(zé)任獨(dú)一的原那么，精簡(jiǎn)管理層次，實(shí)現(xiàn)組織 扁平化過(guò)去長(zhǎng)煙管理層次有6級(jí)，部門36個(gè)，員工2900人。按照流程、規(guī)范、責(zé)任獨(dú)一的原那么，重新設(shè)計(jì)扁平