策略對標及改進實施江蘇試點工程方式論

1、策略對標及改進實施江蘇試點工程方式論目錄 3.1 戰(zhàn)略對標TSOE能力評估四步法 3.2 戰(zhàn)略對標能力提升杠桿七步提煉法 3.3 戰(zhàn)略對標能力提升路徑圖制定方法 3.4 戰(zhàn)略對標能力提升杠桿實施改進工作方法 3.5 商客渠道能力分析方法總結(jié) 3.6 運維人員配置分析方法總結(jié) 3.7 收入指標設(shè)定分析方法總結(jié)戰(zhàn)略對標及改進實施江蘇試點項目3.1 戰(zhàn)略對標TSOE能力評估問卷調(diào)研四步法 目錄TSOE系列工具簡介戰(zhàn)略對標TSOE能力評估問卷調(diào)研四步法TSOE（Telecom Stage of Excellence）是評價電信企業(yè)競爭能力的一套系統(tǒng)工具 價值最大客戶領(lǐng)先運營卓越網(wǎng)絡(luò)運營維護價值鏈管理I

2、T運營管理監(jiān)管和公關(guān)管理創(chuàng)新領(lǐng)導創(chuàng)新意識創(chuàng)新機制客戶理解產(chǎn)品管理銷售管理客戶服務(wù)財務(wù)資源管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理人力資源管理資源高效12341231234它包括四大方面及若干個子維度12344大方面14個維度37個子維度85個具體環(huán)節(jié)客戶理解世界級電信企業(yè)能力評價體系客戶領(lǐng)先運營卓越資源高效創(chuàng)新領(lǐng)導產(chǎn)品及組合管理銷售和營銷客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)運營維護價值鏈管理IT運營管理監(jiān)管和公關(guān)管理財務(wù)資源管理網(wǎng)絡(luò)資源管理IT資源管理人力資源管理創(chuàng)新意識創(chuàng)新機制客戶信息管理市場研究和分析客戶細分客戶信息的內(nèi)容客戶信息的整合程度客戶信息管理工具市場和競爭分析方式客市場分析的深度客戶細分的程度客戶細分的覆蓋維度。4

3、TSOE工具是一套評價電信企業(yè)競爭能力的工具集，目前包括RACIU分析表，TSOE問卷表和TSOE訪談提綱等客制化工具RACIU分析表確定能力環(huán)節(jié)對應(yīng)責任部門，使用部門及其他相關(guān)部門用于確定TSOE調(diào)研所需數(shù)據(jù)來源確定不同部門對于不同能力環(huán)節(jié)的評價權(quán)重TSOE問卷表根據(jù)TSOE能力環(huán)節(jié)對應(yīng)的部門，對電信企業(yè)的主要競爭能力進行評分確定相應(yīng)能力環(huán)節(jié)評分的理由（關(guān)鍵性事件），并幫助發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題TSOE 訪談提綱針對TSOE能力對標問卷調(diào)研發(fā)現(xiàn)的問題，與有關(guān)部門溝通、確認訪談的重點在于確認問題、支撐事實以及判斷問題的重要性、緊迫性及可行性；判斷主要問題是否有遺漏等；其他TSOE工具主要包括TSOE問卷

4、處理系列工具及關(guān)鍵能力評價、分析工具包括TSOE能力對標問卷評分處理工具、TSOE能力對標問卷評分原因（標志性事件）處理工具、 TSOE能力歸納提煉工具等。RACIU分析表是為了確定調(diào)查對象，并確定不同部門對應(yīng)不同能力環(huán)節(jié)的評價權(quán)重TSOE具體環(huán)節(jié)工作部門管理部門協(xié)商部門通報部門使用部門計劃數(shù)據(jù)收集對象(部門、崗位）可能難點客戶信息管理客戶信息內(nèi)容市場部大客戶部在省公司層面，相關(guān)部門的管理部門為公司領(lǐng)導（下同）企業(yè)信息化部市場部大客戶部運行維護部建議重點在工作部門及使用部門內(nèi)搜集（下同）本表基于省公司填寫，使用單位一般還應(yīng)包括本地網(wǎng)（下同）客戶信息整合程度市場部大客戶部企業(yè)信息化部客戶信息管理

5、工具市場部大客戶部企業(yè)信息化部市場部大客戶部示例RACIU指的是相關(guān)能力環(huán)節(jié)的負責部門 (Responsible, R) , 管理部門(Accountable，A), 協(xié)商部門 ( Consulted, C), 告知部門(Informed, I), 成果的使用者(User, U)，這些共同決定了針對該維度開展調(diào)查的對象RACIUXX電信RACIU分析表（部分）示例（1）：TSOE模型框架市場部大客戶部網(wǎng)發(fā)部運維部技術(shù)業(yè)務(wù)支撐中心企業(yè)信息化部綜合部財務(wù)部人力資源部企業(yè)發(fā)展部客戶領(lǐng)先客戶理解客戶信息管理客戶信息內(nèi)容RRCC客戶信息整合程度RRCC客戶信息管理工具RRCC市場分析市場分析方式RRIC

6、C市場分析深度RRICC客戶細分客戶細分程度RR客戶細分范圍RR注（1）：完整的RACIU分析表可見“XX電信TSOE能力對標問卷評分處理工具”中“省公司部門職責與角色確定（RACIU）”工作表； 根據(jù)項目團隊討論得到的RACIU分析表及權(quán)重設(shè)置表可得到不同評價部門、評價者對有關(guān)能力環(huán)節(jié)的評價權(quán)重部門RACIU表權(quán)重設(shè)置表問卷實際權(quán)重TSOE問卷包括兩大部分:能力評估關(guān)鍵衡量指標 (KPI)調(diào)查及針對不同能力維度的定性評分（1）注（1）：具體的TSOE問卷可參考“XX電信TSOE能力對標問卷（本地網(wǎng)）”、“XX電信TSOE能力對標問卷（省公司）”。能力評估關(guān)鍵衡量指標 (KPI)調(diào)查示例：注（

7、1）：2004年指標為預(yù)算值或計劃值定性評價，能力維度評價示例：TSOE訪談提綱是針對TSOE能力對標發(fā)現(xiàn)的問題進行深入訪談的工具，它依據(jù)不同的能力維度與相關(guān)部門分別設(shè)計問題庫TSOE訪談示例：TSOE能力環(huán)節(jié)評分問題原因分析訪談對象問題是否確實問題原因修正有無問題補充問題評價（2）有無競爭對手信息市場部重要性緊迫性可行性客戶信息內(nèi)容1.83 R客戶信息整合程度1.51 R客戶信息管理工具1.41 R市場分析方式1.36 R市場分析深度1.38 R客戶細分程度2.17 R客戶細分范圍2.48 R注（1）：完整的訪談提綱見“XX電信能力對標TSOE訪談提綱”； （2）：問題重要性評價：最重要得5

8、分；非常重要得4分；重要得3分；一般得2分；不重要得1分； 問題緊迫性性評價：最緊迫得5分；非常緊迫得4分；緊迫得3分；一般得2分；不緊迫得1分； 問題可行性評價：最可行得5分；非?？尚械?分；可行得3分；一般得2分；不可行得1分；目錄TSOE系列工具簡介戰(zhàn)略對標TSOE能力評估問卷調(diào)研四步法XX電信XX省公司TSOE能力對標問卷調(diào)研過程包含四個基本的步驟：TSOE問卷綜合分析并與相關(guān)人員溝通TSOE問卷初步分析TSOE問卷回收TSOE問卷發(fā)放問卷答疑問卷跟蹤問卷回收問卷校驗工具培訓責任分工問卷完善問卷發(fā)放問卷評分處理問卷評分原因（標志性事件）歸集 能力現(xiàn)狀分析能力短板分析能力對標分析XX電信

9、能力對標分析報告第1個工作日開始第3個工作日結(jié)束第8個工作日結(jié)束第10個工作日結(jié)束第12工作日后TSOE問卷發(fā)放包含以下工作：TSOE問卷綜合分析并與相關(guān)人員溝通TSOE問卷初步分析TSOE問卷回收TSOE問卷發(fā)放問卷發(fā)放問卷發(fā)放方式?jīng)Q定問卷完善（1）確定問卷對象、問卷發(fā)放、回收責任人相關(guān)培訓將省公司問卷和本地網(wǎng)問卷分開；將KPI指標與主管部門一一對應(yīng)，指定填寫部門；根據(jù)RACIU，將85個環(huán)節(jié)與各相關(guān)部門一一對應(yīng)，指定填表部門； 確定省公司問卷發(fā)放方式；確定本地網(wǎng)問卷發(fā)放方式；省公司問卷發(fā)放；本地網(wǎng)問卷發(fā)放；問卷接收確認；TSOE系列工具項目小組培訓；TSOE問卷調(diào)研流程項目小組培訓；擬定問

10、卷調(diào)研詳細計劃；確定問卷調(diào)研對象總體結(jié)構(gòu)；討論確定省公司、本地網(wǎng)問卷調(diào)研部門（RACIU表）、調(diào)研對象；明確問卷發(fā)放、追蹤、回收責任人；明確問卷發(fā)放、追蹤、回收時間點；第1個工作日開始第3個工作日結(jié)束第8個工作日結(jié)束第10個工作日結(jié)束第12工作日后注（1）：本地網(wǎng)問卷為“XX電信TSOE能力對標問卷（本地網(wǎng)）”； 省公司問卷為“XX電信TSOE能力對標問卷（省公司）”； 根據(jù)RACIU框架，討論確定不同能力環(huán)節(jié)的調(diào)查對象，形成調(diào)研對象表，根據(jù)不同能力環(huán)節(jié)部門角色的不同確定其相應(yīng)評價權(quán)重維度與組織層級的對應(yīng)維度省公司本地網(wǎng)員工招聘網(wǎng)絡(luò)資源規(guī)劃維度與相關(guān)部門的對應(yīng)*省公司本地網(wǎng)人力資源部網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部

11、市場部人力資源部網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部市場部員工招聘XXX，XXX, XXX, XXX，XXX, XXX, 網(wǎng)絡(luò)資源規(guī)劃XXX，XXX, XXX，XXX, 確定調(diào)研/訪談對象表維度人力資源部網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部市場部員工招聘RC, I, UC, I, U網(wǎng)絡(luò)資源規(guī)劃RC, I, U省公司本地網(wǎng)人力資源部網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部市場部人力資源部網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部市場部客戶信息管理0.90.81 10.90.811市場分析0.810.910.810.91確定評分權(quán)重表回收問卷發(fā)放問卷 然后發(fā)放客制化的TSOE問卷表進行調(diào)研省公司人力資源部XX本地網(wǎng)人力資源部XX本地網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃部問卷1問卷2問卷3項目組。根據(jù)不同的訪談對象確定特定的問卷。問卷

12、包括兩大部分：KPI和能力評價調(diào)查對象對評分提供相應(yīng)的關(guān)鍵事件客制化的問卷庫（包括全部維度）TSOE問卷回收又可分為四個環(huán)節(jié)TSOE問卷綜合分析并與相關(guān)人員溝通TSOE問卷初步分析TSOE問卷回收TSOE問卷發(fā)放TSOE問卷校驗TSOE問卷回收、編號TSOE問卷追蹤TSOE問卷答疑跟蹤問卷；各問卷責任人在問卷回收截止日期前一天確認、催收問卷； 回收各份問卷；回收問卷編號；省公司問卷校驗；本地網(wǎng)問卷校驗各問卷責任人負責對有關(guān)問卷答疑；（KPI答疑；）評分答疑；評分理由答疑；受訪部門受訪者正職副職副職分管領(lǐng)導分管領(lǐng)導分管領(lǐng)導分管領(lǐng)導業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管市場部問卷編號001002003004005006

13、007008009第1個工作日開始第3個工作日結(jié)束第8個工作日結(jié)束第10個工作日結(jié)束第12工作日后TSOE回收問卷校驗流程如下：確定校驗?zāi)芰Νh(huán)節(jié)與評分者確認重新給出評分理由評分與評分理由是否匹配是否給出評分理由是是否否評分理由是否明晰否是評分理由歸集評分歸集XX電信問卷發(fā)放、追蹤、回收十天工作計劃任務(wù)責任人日期第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天周周周周周周周周周周擬定對標計劃培訓、討論，確定問卷對象及問卷責任人問卷完善問卷發(fā)放各責任人問卷追蹤、回收評分歸集評分原因歸集問卷分析工具完善問卷調(diào)研對象及問卷責任人問卷結(jié)構(gòu)前端： 份后端： 份綜合部： 份調(diào)研部門XX部XX部

14、XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部問卷責任人問卷份數(shù)說明如果某受訪者因故不能參加問卷調(diào)查，可由部門其它較為合適的人遞補，但應(yīng)保證問卷數(shù)量及問卷返回時間。地域本地網(wǎng)責任人說明如果部門負責人因故不能參加問卷調(diào)查，可由部門其它負責人遞補，但應(yīng)保證問卷數(shù)量及問卷返回時間。省公司本地網(wǎng)問卷發(fā)放、回收7個注意事項X月XX日（星期X）中午前項目組將TSOE調(diào)查表發(fā)放給各責任人，由各責任人在同日下午下班前將調(diào)查表發(fā)放給相應(yīng)的調(diào)查對象，并與調(diào)查對象電話確認、明確問卷填寫要求及回收時間；定量KPI指標省公司由相應(yīng)部門責任人負責填寫；本地網(wǎng)KPI指標由各對應(yīng)部門受訪者負責填寫，并確保數(shù)據(jù)的真實準

15、確；各問卷責任人負責檢查相應(yīng)問卷填寫的完整性；受調(diào)查者應(yīng)填寫相應(yīng)能力環(huán)節(jié)的定性評分并參考對應(yīng)標準給出評分理由。問卷填寫過程中，各責任人及項目組負責問卷填寫答疑。TSOE調(diào)查表將于3個工作日后（X月XX日，周 ）下班前回收完畢，各責任人應(yīng)在回收日前一天聯(lián)系各調(diào)查對象，再次明確回收時間；問卷回收后，各責任人負責相關(guān)問卷的編號及校驗。各責任人負責問卷評分及評分理由的歸集，評分及評分理由歸集工具由項目組在X月XX日發(fā)放給各責任人。問卷回收情況問卷結(jié)構(gòu)前端后端綜合部調(diào)研部門XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部責任人發(fā)放份數(shù)回收份數(shù)地域累計本地網(wǎng)回收份數(shù)省公司本地網(wǎng)TSOE問

16、卷初步分析包括KPI分析、評分分析、評分原因分析TSOE問卷綜合分析并與相關(guān)人員溝通TSOE問卷初步分析TSOE問卷回收TSOE問卷發(fā)放能力評分歸集KPI歸集評分理由歸集能力評分大表（1）評分理由歸集大表（2）KPI確認、分析評分分析各能力環(huán)節(jié)評分理由分析省公司、本地網(wǎng)評分差異分析；不同部門評分差異分析；綜合評分排序；基于各能力環(huán)節(jié)評分理由，梳理各能力環(huán)節(jié)存在的主要問題，假設(shè)各問題的主要原因第1個工作日開始第3個工作日結(jié)束第8個工作日結(jié)束第10個工作日結(jié)束第12工作日后注（1）：使用工具為“XX電信TSOE能力對標問卷評分處理工具”； （2）：使用工具為“XX電信TSOE能力對標問卷評分原因（

17、標志性事件）處理工具” 此時可根據(jù)權(quán)重分別得到85個能力環(huán)節(jié)，37個子維度，14個維度及四大方面的得分客戶理解電信企業(yè)競爭能力體系客戶領(lǐng)先運營卓越產(chǎn)品管理銷售管理客戶服務(wù)客戶信息管理市場分析客戶細分客戶信息內(nèi)容客戶信息整合程度客戶信息管理工具市場分析方式市場分析深度客戶細分程度客戶細分范圍4大方面14個維度37個子維度85個具體環(huán)節(jié)各個環(huán)節(jié)的得分求均值得到子維度的得分不同受訪者加權(quán)平均得到具體環(huán)節(jié)的得分各個子維度的得分求均值得到維度得分各個維度的得分求均值得到四大方面得分1234TSOE問卷結(jié)果綜合分析包含以下的工作TSOE問卷綜合分析并與相關(guān)人員溝通TSOE問卷初步分析TSOE問卷回收TSO

18、E問卷發(fā)放各能力環(huán)節(jié)現(xiàn)狀、問題及驅(qū)動因素分析（1） 各能力子維度現(xiàn)狀、問題及驅(qū)動因素歸納（2）各能力維度現(xiàn)狀、問題及驅(qū)動因素提煉（3）能力方面現(xiàn)狀、問題及主要驅(qū)動因素歸納（4）與集團公司能力對標分析分析能力短板分析能力短板分析能力短板分析能力短板與世界級領(lǐng)先公司能力對標分析與省公司項目組成員一起工作，與省公司有關(guān)領(lǐng)導密切溝通、協(xié)調(diào)第1個工作日開始第3個工作日結(jié)束第8個工作日結(jié)束第10個工作日結(jié)束第12工作日后注（1）：使用工具為“XX電信TSOE能力對標問卷能力環(huán)節(jié)問題及原因分析工具”； （2）：使用工具為“XX電信TSOE能力對標問卷能力子維度問題及原因分析工具”； （3）：使用工具為“XX

19、電信TSOE能力對標問卷能力維度主要問題歸納工具”； （4）：使用工具為“XX電信TSOE能力對標問卷能力方面問題歸納工具” 。我們將能力環(huán)節(jié)問題及原因分析分為六個模塊，分工如下模塊市場網(wǎng)絡(luò)IT財務(wù)人力資源綜合能力環(huán)節(jié)（129）（3041）、（5960）4248）、（6163）（5458）（6471）（4953）、（7285）XX電信集團公司科爾尼TSOE能力環(huán)節(jié)問題及原因分析模板客戶領(lǐng)先銷售管理促銷管理客戶流失監(jiān)控及客戶保留受訪對象主要問題提煉出的關(guān)鍵問題可能的原因分析湖北電信市場部業(yè)務(wù)主管（吳全意）對客戶流失率有監(jiān)控但統(tǒng)計不精確1.對客戶流失率有監(jiān)控但統(tǒng)計不精確。2.較為被動地實施客戶保留計劃，尚未建立定期的規(guī)范的制度。3.評估流失原因，但沒有有效的忠誠度激勵機制。4.不能以客戶計費歷史記錄為基礎(chǔ)，在各個渠道分別制定并實施贏回客戶的計劃和忠誠度激勵計劃1。1 IT支撐不到位2.1 IT支撐不到位3.1 組織與人員技能缺陷4.1 IT支撐缺陷4.2 組織與人員技能缺陷湖北電信市場部業(yè)務(wù)主管（柳朝煒）目前尚沒有建立客戶反饋、搜集制度湖北電信大客戶部業(yè)務(wù)主管（黃明） 較為被動地實施客戶保留計劃，尚未建立定期的規(guī)范的制度。湖