香港人文比佛利-戰(zhàn)略執(zhí)行分享ppt課件

1、香港人文素質(zhì)管理學(xué)院Hongkong humanity School of management戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題公司平衡計(jì)分卡KPI的設(shè)置平衡計(jì)分卡KPI的分解績(jī)效的實(shí)時(shí)監(jiān)控提 綱挑戰(zhàn)一：如何根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計(jì)分卡 KPI？挑戰(zhàn)二：如何將平衡計(jì)分卡KPI層層分解？挑戰(zhàn)三：如何進(jìn)展實(shí)時(shí)的績(jī)效監(jiān)控？聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)Source: The Balanced Scorecard Collaborative只需25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門(mén)目的銜接人的要素只需5%的員工了解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的要素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái)資源的要素85%的管理層破費(fèi)在討論戰(zhàn)略上的時(shí)間少于每月1小時(shí)管理

2、層要素不能有效進(jìn)展戰(zhàn)略管理90%的公司無(wú)法有效的執(zhí)行公司戰(zhàn)略Source: Bonanza Management R&D Center培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實(shí)到行動(dòng)上整合資源以提升績(jī)效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常任務(wù)員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反響管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行言語(yǔ)執(zhí)行性企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中的困難與緣由 設(shè)定平衡計(jì)分卡目的時(shí) 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計(jì)分卡目的 沒(méi)有充分思索整合企業(yè)內(nèi)“人力、財(cái)力、物力 等資源的配套 沒(méi)有一致任務(wù)的方向 擬定方案時(shí) 沒(méi)有將戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化并分解到各部門(mén)及每個(gè)員工的日常任務(wù)中 沒(méi)有明確他們的衡量目的 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績(jī)效時(shí) 缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工

3、 缺乏實(shí)時(shí)監(jiān)控和報(bào)告 沒(méi)有將結(jié)果與績(jī)效考核掛鉤戰(zhàn)略執(zhí)行的三大支柱目的分解目的設(shè)置目的監(jiān)控企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績(jī)效衡量規(guī)范與體系，來(lái)引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工努力的方向“他衡量什么，他就得到什么。 績(jī)效實(shí)時(shí)監(jiān)控 組織才干 KPI層層分解設(shè)置公司平衡計(jì)分卡KPI平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙關(guān)鍵績(jī)效目的溝通與協(xié)商分析評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題公司平衡計(jì)分卡KPI的設(shè)置平衡計(jì)分卡KPI的分解績(jī)效的實(shí)時(shí)監(jiān)控提 綱戰(zhàn)略目的稱心的股東愉悅的客戶有效率的流程士氣高昂的團(tuán)隊(duì)平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行困惑：企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略曾經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企 業(yè)

4、的平衡計(jì)分卡目的，如何制定外部目的及內(nèi)部目的， 結(jié)果目的及驅(qū)動(dòng)目的？平衡計(jì)分卡各個(gè)緯度的目的關(guān) 系如何？企業(yè)的困惑？? 我們的處理方法： 從組織才干對(duì)公司的戰(zhàn)略目的進(jìn)展分解，從組織才干的員 工才干、員工思想、員工治理方式三個(gè)緯度，以20/80原理及 系統(tǒng)性思索，從明確組織才干定義開(kāi)場(chǎng)，最終確定行動(dòng)方案及 平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度的目的。員工思想方式員工才干員工治理方式組織才干要建立所需的組織才干，公司員工需求建立怎樣樣的思想方式？要建立所需的組織才干，我們公司需求和擁有怎樣樣的人才？要建立所需的組織才干，公司應(yīng)提供怎樣樣的員工管理環(huán)境？如何建立所需組織才干愿不情愿？容不允許？會(huì)不會(huì)？組織才干 =員工

5、才干X員工思想方式員工治理方式如何塑造員工思想方式員工所需的價(jià)值觀績(jī)效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)金薪資提升解雇關(guān)鍵績(jī)效目的行動(dòng)由信心所驅(qū)動(dòng)價(jià)值觀是指點(diǎn)人們?nèi)粘Q策和行為的無(wú)形之手價(jià)值觀在個(gè)人或企業(yè)面對(duì)困難決策時(shí)最能反映出來(lái)當(dāng)文化/價(jià)值觀被廣泛接受、深切信奉，會(huì)成為影響公司運(yùn)作的重要指引專業(yè)才干+中心才干 數(shù)量和質(zhì)量 員工所需的才干 外購(gòu) 內(nèi)建留才解雇 審核才干 借才如何建立員工才干才干提升目前有什么才干，主要差距在哪里？專業(yè)才干知識(shí)、技藝、才干與詳細(xì)任務(wù)相關(guān)，并會(huì)影響到任務(wù)業(yè)績(jī)中心才干團(tuán)隊(duì)協(xié)作、冒險(xiǎn)、創(chuàng)意、靈敏性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心針對(duì)公司的戰(zhàn)略，并會(huì)影響到組織才干員工所需的行為/結(jié)果組織設(shè)計(jì)分

6、工、協(xié)調(diào)流程簡(jiǎn)化整合規(guī)范化IT系統(tǒng)建構(gòu)信息知識(shí)自動(dòng)化如何實(shí)施員工治理明確組識(shí)才干定義 組織才干現(xiàn)況分析和診斷 明確變革藍(lán)圖 擬定行動(dòng)方案 明確平衡計(jì)分卡KPI 20/80原理溝通、共識(shí)系統(tǒng)性思索 平衡計(jì)分卡KPI制定流程一組織才干的定義 代表不代表衡量指標(biāo)產(chǎn)品領(lǐng)先技術(shù)架構(gòu)領(lǐng)先，應(yīng)用設(shè)計(jì)領(lǐng)先 最新技術(shù) 第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià) 伙伴至上快速反應(yīng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略明確企業(yè)的組織才干，并經(jīng)過(guò)公司上下的共同溝通討論，明確各個(gè)組織才干代表什么，不代表什么以及衡量的目的。 從企業(yè)需求什么的組織才干，以及明確各組織才干詳細(xì)定義及衡量目的，使我們能對(duì)戰(zhàn)略目的進(jìn)展提煉，明確我們應(yīng)該為股東和客戶發(fā)明稱么價(jià)值，

7、明確企業(yè)的結(jié)果目的和外部目的，從而確定平衡計(jì)分卡中財(cái)務(wù)和客戶緯度的目的。為了達(dá)到產(chǎn)品領(lǐng)先三年后所需的績(jī)效水平，我們目前三大支柱的有效度如何? 診斷項(xiàng)目 評(píng)分 (1-10)現(xiàn)狀描述 員工能力我們有否適合的員工建構(gòu)這個(gè)組織能力？員工思維我們有否適合的企業(yè)文化建構(gòu)這個(gè)組織能力？員工治理我們有否適合的組織設(shè)計(jì)、流程和信息分享管道建構(gòu)這個(gè)組織能力？ 二組織才干的現(xiàn)狀分析和診斷 在明確了組織才干的定義后，從員工才干、員工思想、員工治理三個(gè)方面對(duì)組織才干的現(xiàn)狀進(jìn)展診斷，看這三大支柱員工才干、員工思想、員工治理能否能有效支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。員工才干員工思想員工治理產(chǎn)品領(lǐng)先 同伴優(yōu)先 快速反響 組織才干診斷結(jié)論產(chǎn)品

8、領(lǐng)先伙伴至上快速反應(yīng)員工能力培養(yǎng)/引進(jìn)高素質(zhì)的產(chǎn)品經(jīng)理員工思維建立客戶導(dǎo)向思維員工治理加強(qiáng)以產(chǎn)品經(jīng)理為中心的產(chǎn)品管理體系三明確變革藍(lán)圖我們需求明確為了構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的組織才干，需求進(jìn)展什么改善方案。 從員工才干、思想方式及員工治理方式對(duì)組織才干進(jìn)展分析，使我們明確從企業(yè)內(nèi)部即員工的價(jià)值觀、才干和組織流程該如何支撐戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。從而確定平衡計(jì)分卡內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)緯度的目的。四擬定行動(dòng)方案 我們將圍繞改善方案分別制定詳細(xì)的行動(dòng)方案，以保證方案的實(shí)現(xiàn)， 從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的。建議行動(dòng)時(shí)間負(fù)責(zé)部門(mén)所需支持戰(zhàn)略地圖五確定平衡計(jì)分卡KPI戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題公司平衡計(jì)分卡KPI的設(shè)置平衡計(jì)分卡KPI

9、的分解績(jī)效的實(shí)時(shí)監(jiān)控提 綱KPI的層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的2=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的2=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的1=XX關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的2=XX公司總裁副總裁部門(mén)經(jīng)理員工戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表的作用：1、經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表對(duì)公司目的進(jìn)展分解，保證公司目的的層層分 解與落實(shí)，保證下級(jí)能承接上級(jí)的目的。2、用于對(duì)部門(mén)義務(wù)的監(jiān)視、檢查。經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表中的行動(dòng)方案， 對(duì)關(guān)鍵目的進(jìn)展監(jiān)控。運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)展目的分解根據(jù)上級(jí)的目的和戰(zhàn)略、本人的任務(wù)職責(zé)與日常任務(wù)制定本人的目的與方向 制定戰(zhàn)略與KPI制定目的與方向運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表KPI分解的步驟

10、制定本人BSC目的及季度目的 分解為下屬義務(wù)根據(jù)本人的目的與方向制定相關(guān)的戰(zhàn)略與KPI將本人的平衡計(jì)分卡KPI分解成下屬的義務(wù)，并制定行動(dòng)方案根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計(jì)分卡目的，并且將目的分解為季度目的戰(zhàn)略規(guī)劃表包括兩部分是協(xié)助本人制定BSC目的的。第一部分中的目的包括兩項(xiàng)內(nèi)容見(jiàn)以下圖：一是上級(jí)分解給他本人的目的，即上 級(jí)的戰(zhàn)略，是對(duì)上級(jí)戰(zhàn)略的承接；二是本人任務(wù)職責(zé)與日常任務(wù)的目的。運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)展目的分解1對(duì)上級(jí)義務(wù)的承接，即上級(jí)分解到本人的義務(wù)即為本人的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略KPI即為上級(jí)分解到本人的義務(wù)KPI。第二部分是為完成第一部分中的目的，制定所需采取的戰(zhàn)略及衡量戰(zhàn)略的KPI。

11、包括兩項(xiàng)內(nèi)容：一是對(duì)上級(jí)義務(wù)的承接，即上級(jí)分解到本人的義務(wù)即為本人的戰(zhàn)略。二是從本人任務(wù)職責(zé)及日常任務(wù)的目的中制定戰(zhàn)略即衡量戰(zhàn)略的KPI。運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)展目的分解2根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度目的。并且將平衡計(jì)分卡的目的分解為季度目的/義務(wù)。運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)展目的分解3戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡計(jì)分卡目的分解成下級(jí)的義務(wù)，并制定行動(dòng)方案時(shí)間安排。運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行表進(jìn)展目的分解4戰(zhàn)略執(zhí)行中的問(wèn)題公司平衡計(jì)分卡KPI的設(shè)置平衡計(jì)分卡KPI的分解績(jī)效的實(shí)時(shí)監(jiān)控提 綱監(jiān)控管理工具實(shí)踐完成的KPIs業(yè)務(wù)買(mǎi)賣(mài)系統(tǒng)下達(dá)的KPIs有效執(zhí)行戰(zhàn)略：實(shí)時(shí)的績(jī)效監(jiān)控其它系統(tǒng)ERP

12、CRMSCM管 理 駕 駛 艙財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與生長(zhǎng)平衡計(jì)分卡行動(dòng)方案分析管理駕駛艙-及時(shí)掌控企業(yè)績(jī)效管理駕駛艙功能標(biāo)桿設(shè)定分析模型績(jī)效警報(bào)同期比較圖表分析價(jià)值可建立各種分析模型圖表讓分析更為直觀企業(yè)資源全方位的透視，并繼續(xù)改良績(jī)效自動(dòng)警報(bào)使得監(jiān)控更為簡(jiǎn)單經(jīng)過(guò)電郵、短信、PDA、Web等方式將信息自動(dòng)發(fā)送給管理者表達(dá)以績(jī)效為驅(qū)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)和管理方式財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法 投資報(bào)答率 經(jīng)濟(jì)添加值(EVA) 利息保證率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 平均收帳期 市盈率 客戶稱心 客戶流失 客戶保管 客戶獲得 客戶終身價(jià)值 客戶盈利才干 單位客戶平均報(bào)答 市