組織行為管理學(xué)ppt課件

1、組織行為管理學(xué)中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院許玉林第四部分：鼓勵實際與運用第十章：鼓勵與鼓勵過程第一節(jié)：概述一、什么是鼓勵： 鼓勵是組織中對人的任務(wù)行為的有效激發(fā)，是促進和改動人的任務(wù)行為的手段或方法，它可以激發(fā)人的動機，導(dǎo)向人的行為，發(fā)揚人的潛能，滿足人的需求，最終達成組織與個人的任務(wù)目的。 鼓勵過程就是組織的指點者或管理人員引導(dǎo)并促進任務(wù)群體或個人產(chǎn)生有利于實現(xiàn)管理目的的行為過程。 需求產(chǎn)生動機利用鼓勵的手段改動任務(wù)中的行為績效：消費率稱心度開展才干環(huán)境個人管理組織二、鼓勵的根本方式第二節(jié)：鼓勵實際的分類一、內(nèi)容型實際主要研討人的需求馬斯洛的需求層次實際、奧德弗的ERG實際、麥克利蘭的成就鼓勵論

2、、赫茨伯格的雙要素實際偏重于研討鼓勵行為的起點，即人的需求與動機的內(nèi)容對鼓勵的影響，他們以為：需求、動機的最大限制的滿足和激發(fā)是鼓勵的本質(zhì)所在。所以這些實際重點分析了人的需求與動機構(gòu)造。二、行為改造實際學(xué)習(xí)實際、歸因論、波折實際研討重點偏重于鼓勵對任務(wù)中人的行為結(jié)果的影響，它不關(guān)懷人的需求與動機能否得到滿足，而關(guān)懷行為的結(jié)果對鼓勵成敗的影響，換句話說，鼓勵是為了有效地塑造、改動和影響人的行為三、過程型實際動機的構(gòu)成和行為目的的選擇期望實際、公平論、波特爾和勞勒的鼓勵過程方式第三節(jié)：鼓勵與任務(wù)績效一、傳統(tǒng)看法 高的鼓勵程度一定導(dǎo)致良好的任務(wù)績效 這一觀念在許多管理者的觀念中根深蒂固，其中的關(guān)鍵問

3、題是忽視了人在任務(wù)中的稱心度二、鼓勵與任務(wù)稱心度、任務(wù)績效鼓勵是指行為者作出努力達成目的稱心度的產(chǎn)生來源于需求的滿足，當(dāng)目的達成與需求滿足一致時，鼓勵的結(jié)果伴隨著稱心度的提高，有時鼓勵只能帶來任務(wù)績效的提高，而稱心度的變化那么很復(fù)雜。鼓勵的結(jié)果應(yīng)該是兩方面的內(nèi)容 M鼓勵=R1任務(wù)績效+R2稱心度稱心度高不等于任務(wù)績效高例：自動化程度提高導(dǎo)致消費率提高，績效高但 是不稱心 任務(wù)稱心與績效之間相關(guān)度 r0.15三、任務(wù)績效與鼓勵 1、PfA MP：績效 A：才干 M：鼓勵2、坎貝爾和普列查德 Pf才干技藝對義務(wù)的了解努力開場要素決意做出努力的程度努力的耐久性促進和抑制不由個人控制的條件 決議鼓勵效

4、果的要素很多，任務(wù)績效的提高取決于以下要素：鼓勵要素：鼓勵的構(gòu)成、特征、方式和詳細(xì)實施，稱為鼓勵的特征要素非鼓勵要素：如任務(wù)技藝、才干、素質(zhì)、技術(shù)要素、培訓(xùn)、鼓勵環(huán)境、群體的特點、組織文化等 如：一個人開場任務(wù)得很好，后來其任務(wù)顯出下 降的趨勢，并不是由于其不努力任務(wù)，而是 他不能干得太好四、鼓勵與滿足感鼓勵 做出努力以到達目的滿足感需求滿足 為什么很高的滿足感有時并不能導(dǎo)致高的消費率？ 第十一章：鼓勵實際與運用一 內(nèi)容型鼓勵實際第一節(jié)：馬斯洛的需求層次論一、需求層次論的研討內(nèi)容 馬斯洛以為人的需求是分層次等級陳列的，每個人的需求構(gòu)造都是由低級向高級開展起來的，只需滿足了較低層次的需求，才能夠

5、產(chǎn)生較高級的需求。此外，每個人在不同的時期都存在優(yōu)勢需求。需求層次論自我實現(xiàn)的需求尊重的需求交往的需求平安的需求生理的需求二、需求層次論的運用需求層次論第一次系統(tǒng)研討了人的需求與動機構(gòu)造，使管理者留意到了需求、動機與鼓勵的相互關(guān)系滿足需求是有效鼓勵的基點第二節(jié)：ERG實際和成就鼓勵論一、ERG實際的研討內(nèi)容 奧德弗的ERG實際是在馬斯洛的研討根底上產(chǎn)生的，他以為，人有三種最根本的需求：生存的需求E交往的需求R生長的需求G 奧德弗的研討以為，人的這三種需求是同時存在的，并不是按照等級層次增長滿足的。越是不容易得到滿足的需求，對它們的需求愿望越劇烈。人在追求滿足生長的需求遇到波折時，后兩種需求的重

6、要性會提高二、成就鼓勵論 麥克劉蘭的成就鼓勵實際以為人的最根本的生存需求得到滿足之后，人的行為取決于三種需求的滿足與否，它們是：成就需求權(quán)益的需求歸屬或交互聯(lián)絡(luò)的需求 其中個人對成就的追求是鼓勵的主要內(nèi)容，成就需求是展現(xiàn)一個人的才干和成熟度的標(biāo)志 麥克劉蘭以為高成就追求的人有三個主要特點：他們以為本人制定合理的任務(wù)目的他們希望得到任務(wù)效果的反響他們可以明確的知道和控制任務(wù)的結(jié)果第三節(jié)：赫茨伯格的雙要素實際一、雙要素實際的研討內(nèi)容 赫茨伯格的雙要素實際對傳統(tǒng)的鼓勵要素分析提出了挑戰(zhàn)，他以為傳統(tǒng)的所謂鼓勵要素應(yīng)該劃分為兩類要素：鼓勵要素：任務(wù)平安、任務(wù)環(huán)境、組織的政策和行政管理、薪酬、福利、與管理

7、者的關(guān)系、與同事的關(guān)系、平安、技術(shù)條件、個人生活保健要素：成就、責(zé)任、組織對個人的認(rèn)可、挑戰(zhàn)性任務(wù)、提升、個人的開展 保健要素不稱心 沒有不稱心 鼓勵要素沒有稱心 稱心雙要素實際方式二、雙要素實際的運用鼓勵的主要作用取決于鼓勵要素的滿足，保健要素的滿足只能起到較少的鼓勵效果管理者應(yīng)最大限制的減少組織保健要素的作用不可忽視保健要素，保健要素不滿足會直接降低人的稱心度現(xiàn)有鼓勵要素得不到滿足，雖然較少引起不滿足感，但也同樣不能使鼓勵效果發(fā)揚出來鼓勵要素與保健要素界限是相對的，二者相輔相成 第十二章：鼓勵實際與運用二 過程型鼓勵實際第一節(jié)：期望實際一、研討內(nèi)容1、根本程式： 佛魯姆，1964M鼓勵=V

8、效價E期望期望：個人對其行為達成預(yù)期目的能夠性大小的 判別，其數(shù)值在0和1之間效價：達成目的對個人需求滿足價值的高低，也 就是目的對滿足需求的重要性2、綜合方式 M鼓勵=E期望V 效價 I關(guān)聯(lián)性關(guān)聯(lián)性：影響任務(wù)績效與報酬之間相互關(guān)系的要素期望效價關(guān)聯(lián)性鼓勵才干技術(shù)努力績效結(jié)果報酬E值I值V值+ 公 平- 感例：甲 乙 丙0.8 0.1 0.64 6 84 5 3 12.8 3 14.4問題：誰的鼓勵大？期望：對本人考高分的概率效價：對得分高低的看法關(guān)聯(lián)性：才干與分?jǐn)?shù)的關(guān)系實際修正：期望是分等級的第一級期望是指績效或任務(wù)目的的達成第二級期望是由第一級期望所帶來的結(jié)果，如提升獎金等兩級之間的關(guān)系為

9、手段管理上：1、期望什么；2、效價如何稱心度3、其他要素如關(guān)聯(lián)性根本方式鼓勵努力的動力期望值我能做嗎？第一階段結(jié)果績效關(guān)聯(lián)性根據(jù)我的績效能得到什么報酬？添加工資提升公認(rèn)贊賞效價我值得做嗎？第二階段結(jié)果二、期望實際的中心問題以期望實際為鼓勵的手段主要是使行動者明確的回答三個中心問題任務(wù)努力的結(jié)果在多大程度上可以決議于最終的任務(wù)績效任務(wù)績效能否可以與個人所獲得的報酬聯(lián)絡(luò)起來任務(wù)的結(jié)果，即報酬對個人的價值有多大三、期望實際的運用期望實際的有效管理原那么明確EP的期望值，P是任務(wù)績效，即使行動者置信努力與任務(wù)績效是直接相關(guān)的明確P R的關(guān)聯(lián)性，R是報酬，使行動者置信良好任務(wù)績效必然會得到合理的獎勵和報

10、酬明確V值與個人需求的關(guān)系，提高V值滿足個人需求的重要性明確認(rèn)識行為的詳細(xì)表現(xiàn)，使行動者可以根據(jù)本人的期望規(guī)化其如今和未來的行為使人員與任務(wù)相匹配，才干有效的達成期望行為明確行動者的角色期望，使他們真正知道組織、群體以及指點對他角色期望的詳細(xì)行為，即他們知道本人應(yīng)該干什么，怎樣才干干好防止時機的不均等對任務(wù)績效及報酬的影響 一、公平實際的研討內(nèi)容 亞當(dāng)斯J.S. Adams1965、韋克Weick1966提出 兩個根本假設(shè)個人在評價他們的社會關(guān)系和位置時是以經(jīng)濟的獎賞或報酬為基點的個人的公平感來自于社會的比較過程，而且這種比較不僅是個人的絕對或縱向比較，還取決于個人與他人之間的相對或橫向比較第

11、二節(jié)：公平實際根本方式個人 他人或一個群體產(chǎn)生結(jié)果 產(chǎn)出結(jié)果 O O1 投入 投入 I I1不公平感產(chǎn)生的條件A添加投入A要求減少產(chǎn)出B減少投入B要求添加產(chǎn)出A或B改動比較體系A(chǔ)或B分開其他方式QA QBIA IBQA QBIA IB 產(chǎn)量計時工資是正比關(guān)系計件工資出現(xiàn)兩種情況計時工資 計件工資報酬高報酬低二、公平與不公平感的調(diào)整公平的比較對象有三個體系：某一特殊的個人某一參考群體普通的規(guī)范當(dāng)個人感到不公平常會做出以下行為上的調(diào)整：改動個人的付出或行為的投入尋求更多的個人所得或報酬歪曲對個人付出或所得的解釋改動比較的體系三、公平實際在管理中的運用管理者努力設(shè)置公平的比較體系和環(huán)境利用公平的評價

12、激發(fā)人的任務(wù)行為和動機公平對待和評價每個人投入和所得對不公平形狀進展及時調(diào)整明確、合理的運用經(jīng)濟的杠桿作用管理者要時辰對所運轉(zhuǎn)的鼓勵系統(tǒng)進展評價和調(diào)整第三節(jié)：目的設(shè)置實際一、目的設(shè)置實際的根本方式 目的設(shè)置實際以鼓勵中有效的設(shè)置任務(wù)行為的目的為實際出發(fā)點。 目的的設(shè)置有三個根本點：目的的詳細(xì)性目的的難度目的的可接受性目的價值實踐行動和任務(wù)績效目的或目的熱情或愿望二、目的設(shè)置實際的運用堅持目的的專注性，要明確規(guī)定達成目的與任務(wù)績效提高的直接聯(lián)絡(luò)任務(wù)目的要具有一定的難度和特征，但不是越難越好在能夠的情況下，使行動者參與任務(wù)及行為目的的設(shè)置設(shè)置的目的要堅持一定的可接受性，使行動者可以了解它的執(zhí)行對于

13、達成目的及其行為提供公平的競爭時機目的的達成時間不要過長以免目的需求及動機的減弱目的行為一定是詳細(xì)的要及時對目的行為給予反響此外，影響目的設(shè)置和任務(wù)績效的還有兩大類要素：個人要素：獲得成就的需求和愿望、達成目的的迫切程度和個人的知識、教育和才干程度等情境要素：組織的鼓勵系統(tǒng)、以往目的行為的成敗情況、技術(shù)要素、消費或任務(wù)的性質(zhì)和管理者的行為特征等第一節(jié)：歸因?qū)嶋H一、歸因?qū)嶋H的研討內(nèi)容 歸因?qū)嶋H是海德Heider,1958、凱利Kekkey,1967、韋納Weiner,1974提出和開展的第十三章：鼓勵實際與運用三 行為型鼓勵實際海德以為： 任務(wù)行為的成敗并不取決于內(nèi)在要素才干、努力和外在要素任務(wù)

14、難度和時機，而是由人們對行為的認(rèn)識決議的，認(rèn)識上的差別和成敗的歸因是鼓勵的基點。因此，人們應(yīng)該分析： 行為 決議要素 結(jié)果如何行動之間的關(guān)系凱利以為： 在分析行為的因果關(guān)系時，每個人都在試圖維護本人或利益相關(guān)群體的利益 歸因?qū)嶋H就是分析人的行為和緣由，以及人對行為與緣由之間相互關(guān)系的認(rèn)識，這種認(rèn)識的結(jié)果會直接影響鼓勵的效果，管理者就是要做出有利于鼓勵的歸因方式。二、歸因的類別與誤差歸因可根據(jù)其性質(zhì)的不同分為：內(nèi)因和外因穩(wěn)定要素和不穩(wěn)定要素可控要素和不可控要素穩(wěn)定要素：才干/義務(wù)難度不穩(wěn)定要素：努力/機遇每個人在歸因時都會產(chǎn)生一定的誤差動機性誤差：是指個人在歸因時維護本人利益的傾向性認(rèn)識性誤差：

15、是指行為察看角度不同呵斥的誤差，如行動者和察看者誤差等此外，歸因的基點也是歸因誤差的緣由歸因的外控基點：是易于把行為的因果關(guān)系歸為外界情境要素也叫情境歸因歸因的內(nèi)控基點：是易于歸因于個人內(nèi)部要素也叫本性歸因三、歸因與管理的原那么1、歸因的原那么不變性原那么：把握行為與緣由之間的一對一關(guān)系參考性原那么：把握行為與緣由之間的其它影響要素推斷性原那么：對行為的緣由做出真實性推斷聯(lián)絡(luò)性原那么：分析行為的一向性、普通性和差別性 的特征與聯(lián)絡(luò)2、管理的原那么仔細(xì)分析行為及其緣由的因果關(guān)系做出有利于鼓勵的歸因分析防止錯誤的歸因和歸因的誤差強化行為的有利要素第二節(jié)：行為強化實際一、行為強化實際的基點 來自于斯

16、金納B.Skinner的學(xué)習(xí)強化實際以為：鼓勵是行為強化的結(jié)果，正確、合理的強化是鼓勵的出發(fā)點。二、強化的類別積極強化：獎勵有利的行為消極強化：消除不良行為，鼓勵有利的行為懲罰：懲罰不良行為衰退：對行為不予強化，以求衰退該行為三、行為強化的運用操作固定時間強化：每隔一段時間給予強化可變時間強化：強化的時間間隔不定固定比例強化：每種行為強化的量相對固定可變比例強化：強化的量不固定四、行為強化的管理原那么正確運用不同類型的強化正確把握強化的時間與量的作用強調(diào)強化反響的作用鼓勵獎勵強化，結(jié)合懲罰強化因人而異的強化原那么第三節(jié)：波折實際一、波折的產(chǎn)生 波折是指個人在目的達成過程中，行為受阻對個人心思和

17、行為的影響，主要包括心思上的失敗和相應(yīng)的行為表現(xiàn)，波折感的大小是與目的達成的期望程度或志向程度直接相關(guān)的。波折產(chǎn)生的緣由：外界環(huán)境和目的要素：目的設(shè)置不合理、技術(shù)要素、人際關(guān)系要素、任務(wù)條件要素等個人行為和心思要素：個人的才干和知識的限制、不適宜的期望、對目的行為不明確、心思形狀不穩(wěn)定、行為發(fā)揚不正常等二、波折產(chǎn)生的結(jié)果行為表現(xiàn)：攻擊、冷漠、動感、退化、焦慮、固執(zhí)、妥協(xié)建立性 破壞性升 增 補 取 折 表 逃 合 反 推 退 抑 回華 加 償 代 中 同 避 理 向 諉 縮 制 歸 努 作 化 行 力 用 為三、波折的鼓勵原那么管理者了解波折的緣由，對行為進展分析，消除和減緩波折提高個人對波折的忍受力和心思機制轉(zhuǎn)化波折行為，減輕波折的功用改動波折環(huán)境利用心思咨詢，解除波折的心思妨礙第四節(jié)：鼓勵總原那么一、明確影響任務(wù)績效的一切決議要素，以此做 為鼓勵操作分析的出發(fā)點二、激發(fā)人的各種需求和動機，需求和動機是