《績(jī)效評(píng)估教材》word版

1、績(jī)效評(píng)估百科名片績(jī)效評(píng)估（performanceappraisal），又稱績(jī)效考評(píng)、績(jī)效評(píng)價(jià)、員工考核，是一種正式的員工評(píng)估制度，也是人力資源開發(fā)與管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作，旨在通過科學(xué)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。 績(jī)效評(píng)估是一種正式的員工評(píng)估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在職務(wù)上的工作行為和工作成果。績(jī)效評(píng)估是企業(yè)管理者與員工之間的一項(xiàng)管理溝通活動(dòng)。績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益。目錄 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 1#1 英文 HYPERLIN

2、K /view/635888.htm?func=retitle l 2#2 績(jī)效評(píng)估的定義 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 3#3 績(jī)效評(píng)估的目的 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 4#4 績(jī)效評(píng)估應(yīng)遵循哪些原則 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 5#5 績(jī)效評(píng)估的類型 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 5_1#5_1 1、效果主導(dǎo)型。 HYPERLINK /view/635888.htm?fu

3、nc=retitle l 5_2#5_2 2、品質(zhì)主導(dǎo)型。 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 5_3#5_3 3、行為主導(dǎo)型。 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 6#6 績(jī)效評(píng)估的討論內(nèi)容 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 6_1#6_1 1強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估的目的及會(huì)議將討論的議程 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 6_2#6_2 2逐項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)級(jí)別 HYPERLINK /view/635888.ht

4、m?func=retitle l 6_3#6_3 3進(jìn)行績(jī)效診斷 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 6_4#6_4 4商討改進(jìn)計(jì)劃 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 6_5#6_5 5上級(jí)經(jīng)理審閱 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 7#7 績(jī)效評(píng)估的主要方法 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 8#8 績(jī)效評(píng)估的作用 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l

5、 9#9 如何成功實(shí)施績(jī)效評(píng)估 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 9_1#9_1 一要注意評(píng)估方法的適用性 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 9_2#9_2 二要注意評(píng)估員工的表現(xiàn)力 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 9_3#9_3 三要注意評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的合理性 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 9_4#9_4 四要注意提高員工的滿意度 HYPERLINK /view/635888.htm?func=

6、retitle l 9_5#9_5 五要注意評(píng)估過程的完整性 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 10#10 績(jī)效評(píng)估流程 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 11#11 好的績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn) HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 12#12 績(jī)效考評(píng)結(jié)果評(píng)估診斷 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 13#13 好的績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么 HYPERLINK /view/635888.htm?func=reti

7、tle l 14#14 績(jī)效評(píng)估中的十種愚蠢行為 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 1 英文 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 2 績(jī)效評(píng)估的定義 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 3 績(jī)效評(píng)估的目的 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 4 績(jī)效評(píng)估應(yīng)遵循哪些原則 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 5 績(jī)效評(píng)估的類型 HYPERLINK /view/

8、635888.htm?func=retitle l 5_1 1、效果主導(dǎo)型。 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 5_2 2、品質(zhì)主導(dǎo)型。 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 5_3 3、行為主導(dǎo)型。 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 6 績(jī)效評(píng)估的討論內(nèi)容 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 6_1 1強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估的目的及會(huì)議將討論的議程 HYPERLINK /view/635888.htm?func

9、=retitle l 6_2 2逐項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)級(jí)別 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 6_3 3進(jìn)行績(jī)效診斷 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 6_4 4商討改進(jìn)計(jì)劃 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 6_5 5上級(jí)經(jīng)理審閱 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 7 績(jī)效評(píng)估的主要方法 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 8 績(jī)效評(píng)估的作用 HYPERLI

10、NK /view/635888.htm?func=retitle l 9 如何成功實(shí)施績(jī)效評(píng)估 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 9_1 一要注意評(píng)估方法的適用性 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 9_2 二要注意評(píng)估員工的表現(xiàn)力 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 9_3 三要注意評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的合理性 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 9_4 四要注意提高員工的滿意度 HYPERLINK /view/

11、635888.htm?func=retitle l 9_5 五要注意評(píng)估過程的完整性 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 10 績(jī)效評(píng)估流程 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 11 好的績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn) HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 12 績(jī)效考評(píng)結(jié)果評(píng)估診斷 HYPERLINK /view/635888.htm?func=retitle l 13 好的績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么 HYPERLINK /view/635888.htm?func=reti

12、tle l 14 績(jī)效評(píng)估中的十種愚蠢行為展開編輯本段英文performance appraisal 編輯本段績(jī)效評(píng)估的定義績(jī)效（performance），指構(gòu)成員工職位的任務(wù)被完成的程度，它反映了員工能在多大程度上實(shí)現(xiàn)職位要求。 績(jī)效評(píng)估又稱績(jī)效考核或績(jī)效評(píng)價(jià)，它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定組織內(nèi)部公務(wù)員對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的管理方法。 編輯本段績(jī)效評(píng)估的目的在組織中績(jī)效評(píng)估有多個(gè)目的，管理人員把績(jī)效評(píng)估結(jié)果用于一般的人力資源決策，比如人員晉升、調(diào)職、解聘等，都要以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)；績(jī)效評(píng)估結(jié)果還可用于確定培訓(xùn)和開發(fā)需求，可以確認(rèn)員工當(dāng)前不適應(yīng)工作要求

13、的能力或技能，以什么方法彌補(bǔ)；它們還可以用來作為人員招聘與員工開發(fā)計(jì)劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)；新聘員工干得好壞一看績(jī)效評(píng)估結(jié)果就清楚了；同樣，培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯開發(fā)計(jì)劃的有效性如何，也可以通過考察這些項(xiàng)目的參與者的績(jī)效情況來作出評(píng)價(jià)；績(jī)效評(píng)估還可為員工提供反饋，讓他們了解組織如何看待他們的績(jī)效；另外，組織的獎(jiǎng)酬分配一般也以績(jī)效評(píng)估結(jié)果為基礎(chǔ)，根據(jù)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果來決定誰會(huì)獲得晉升工資或其他報(bào)酬。 1、對(duì)員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)； 2、組織對(duì)員工的績(jī)效考評(píng)的反饋； 3、對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估； 4、對(duì)員工的薪酬決策提供依據(jù)； 5、對(duì)招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估； 6、了解員工和團(tuán)隊(duì)

14、的培訓(xùn)和教育的需要； 7、對(duì)培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評(píng)估； 8、對(duì)工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。 編輯本段績(jī)效評(píng)估應(yīng)遵循哪些原則1、與企業(yè)文化和管理理念相一致?？荚u(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。考評(píng)內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確：企業(yè)鼓勵(lì)什么，反對(duì)什么，給員工以正確的指引。 2、要有側(cè)重?？荚u(píng)內(nèi)容不可能涵蓋該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考核成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)，不要面面俱到。 3、不考評(píng)無關(guān)內(nèi)容?？?jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作考

15、評(píng)，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。譬如員工的生活習(xí)慣、行為舉止等內(nèi)容不宜作為考核內(nèi)容，否則自然后會(huì)影響相關(guān)工作的考評(píng)成績(jī) 編輯本段績(jī)效評(píng)估的類型1、效果主導(dǎo)型。考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)結(jié)果為主，效果主導(dǎo)型著眼于干出了什么，重點(diǎn)在結(jié)果而不是行為。由于它考評(píng)的是工作業(yè)績(jī)而不是工作效率，所以標(biāo)準(zhǔn)容易制定，并且容易操作。目標(biāo)管理考評(píng)辦法就是該類考評(píng)。它具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)，對(duì)具體生產(chǎn)操作的員工較適合，但事務(wù)性人員不適合。 2、品質(zhì)主導(dǎo)型。考核的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，著眼于他怎么干，由于其考評(píng)需要如忠誠、可靠、主動(dòng)、有創(chuàng)新、有自信、有協(xié)助精神等，所以很難具體掌握。操作性與效度

16、較差。適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及溝通能力的考評(píng)。 3、行為主導(dǎo)型。考核的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于如何干干什么，重在工作過程。考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作型強(qiáng)，適合于管理性、事務(wù)性工作的考評(píng)。 績(jī)效評(píng)估又稱績(jī)效考核或績(jī)效評(píng)價(jià)，它是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)采用科學(xué)的方法檢查和評(píng)定組織內(nèi)部公務(wù)員對(duì)職位所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的管理方法。 Yintl（鷹騰咨詢）在“管理上市”系列叢書之績(jī)效劍中通過全景案例的方式，濃縮267家企業(yè)管理現(xiàn)狀，針對(duì)眾多企業(yè)在績(jī)效管理中存在的問題，成效地提出解決方案，是一本幫助企業(yè)“績(jī)效管理”發(fā)揮“績(jī)效”的實(shí)用書。本書全面闡述了績(jī)效管理的本質(zhì)與精髓。 績(jī)效

17、劍認(rèn)為，績(jī)效評(píng)估重在溝通，沒有溝通，沒有績(jī)效。 績(jī)效評(píng)估包含著豐富的內(nèi)容，可以從三個(gè)方面來理解公共部門績(jī)效評(píng)估的內(nèi)涵：微觀層面是對(duì)個(gè)人工作業(yè)績(jī)、貢獻(xiàn)的認(rèn)定；中觀層面是政府分支的各部門如何履行其被授權(quán)的職能；宏觀層面是整個(gè)公共部門或狹義上指政府的績(jī)效的測(cè)評(píng)，政府為滿足社會(huì)和公眾的需求所履行的職能。 系指企業(yè)主管對(duì)其員工在特定期間內(nèi)的工作表現(xiàn)、績(jī)效做評(píng)核，以作為調(diào)整薪資、升遷、獎(jiǎng)懲等依據(jù)。 績(jī)效評(píng)估中管理人員容易掉入的陷阱 1、安排面試，卻幾乎不提供準(zhǔn)備時(shí)間。 2、得出結(jié)論太迅速。 3、認(rèn)為管理人員總是正確的。 4、幾乎沒有被評(píng)估者參與的單向?qū)υ挕?5、封閉的“單方向”交流的氛圍。 6、對(duì)社團(tuán)或企

18、業(yè)的要求與約束不敏感。 編輯本段績(jī)效評(píng)估的討論內(nèi)容1強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)估的目的及會(huì)議將討論的議程設(shè)定一個(gè)寬松的討論氛圍，介紹績(jī)效評(píng)估主要的目的是探尋今后如何提高績(jī)效。重申員工參與的重要性。逐項(xiàng)討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下，對(duì)績(jī)效計(jì)劃及評(píng)估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐條討論，讓下屬對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)或目標(biāo)先作一總結(jié)。分享對(duì)其績(jī)效的觀察。無須對(duì)具體的細(xì)節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標(biāo)達(dá)到或超越的情況。 2逐項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)級(jí)別在對(duì)所有列出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項(xiàng)討論后， 讓下屬先對(duì)其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分?jǐn)?shù)級(jí)別，指出那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級(jí)別，討

19、論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級(jí)別，尋找和回顧績(jī)效事實(shí)，注重績(jī)效事實(shí)而非人員本身，獲得對(duì)分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績(jī)效評(píng)估會(huì)議上獲得認(rèn)同的難度就會(huì)大大降低，因?yàn)閱T工不會(huì)對(duì)結(jié)果感到特別的驚訝。 3進(jìn)行績(jī)效診斷在評(píng)估中，對(duì)那些完成較好的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)；有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)等。 4商討改進(jìn)計(jì)劃告訴員工加總各項(xiàng)分值后的個(gè)人績(jī)效評(píng)估得分。詢問為保持良好績(jī)效，解決相關(guān)問題可以采取的行動(dòng)方案。記錄這些行動(dòng)方案為制

20、定下年度績(jī)效計(jì)劃備用。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動(dòng)和期望結(jié)果。 5上級(jí)經(jīng)理審閱各級(jí)經(jīng)理將屬下員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果上報(bào)給上級(jí)經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級(jí)經(jīng)理提供自己對(duì)于績(jī)效評(píng)估的意見并和評(píng)估雙方進(jìn)行最終評(píng)估結(jié)果認(rèn)定。 編輯本段績(jī)效評(píng)估的主要方法1、等級(jí)評(píng)價(jià)法 2、目標(biāo)考評(píng)法 3、序列比較法 4、相對(duì)比較法 5、小組評(píng)價(jià)法 6、重要事件法 7、評(píng)語法 8、強(qiáng)制比例法 9、情景模擬法 10、綜合法 編輯本段績(jī)效評(píng)估的作用績(jī)效評(píng)估的作用是為決策提供了重要的參考依據(jù)、為組織發(fā)展提供了重要支持、為員工提供了一面有益的“鏡子”、為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)、為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。 編輯本段如何成

21、功實(shí)施績(jī)效評(píng)估隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的空前加劇和人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的愈演愈烈，傳統(tǒng)的人事管理顯然已不再適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要，人力資源開發(fā)與管理提上了日程。作為新興的人力資源管理手段績(jī)效評(píng)估日益成為時(shí)下人事經(jīng)理們不可或缺的重要工具。而要成功運(yùn)用績(jī)效評(píng)估這一工具并非易事，在實(shí)踐中還需做到“五項(xiàng)注意”。 一要注意評(píng)估方法的適用性運(yùn)用績(jī)效評(píng)估不是趕時(shí)髦，而是要運(yùn)用科學(xué)的方法來檢查和評(píng)定企業(yè)員工對(duì)職位所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)，從而促進(jìn)企業(yè)的人力資源管理，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前，一些企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，盲目運(yùn)用所謂新興的績(jī)效評(píng)估方法，結(jié)果導(dǎo)致評(píng)估失靈。“平衡記分卡”、360度績(jī)效考核等績(jī)效評(píng)估方法固然有其先

22、進(jìn)性，但對(duì)于你的企業(yè)來說并不一定具有適用性。如果一知半解，盲目引入，有時(shí)未獲其利，可能反受其害。任何績(jī)效評(píng)估方法都不是十全十美的。沒有最好的績(jī)效評(píng)價(jià)工具，只有最適合你企業(yè)的工具。簡(jiǎn)單實(shí)用或復(fù)雜科學(xué)，嚴(yán)厲或?qū)捤?，非正式的考核方式或系統(tǒng)性的考核方式，不同規(guī)模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。困此，因地制宜、順勢(shì)而為，選擇適合企業(yè)自己的績(jī)效評(píng)估方法，方為明智之舉。 二要注意評(píng)估員工的表現(xiàn)力員工在企業(yè)的表現(xiàn)力主要體現(xiàn)有三：一是工作業(yè)績(jī)。這是最為重要的，例如，銷售人員業(yè)務(wù)成交次數(shù)及替公司帶來的營業(yè)收入、作業(yè)人員的錯(cuò)誤率等都應(yīng)作為績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)。在進(jìn)行這類數(shù)字考核時(shí)，要注意理解這些數(shù)字所代表的真

23、正意義，切不可迷信于數(shù)字。例如，客服人員接聽電話的次數(shù)，并不代表他的工作績(jī)效，替顧客解決問題的比例及服務(wù)品質(zhì)才是關(guān)鍵。二是員工在工作團(tuán)隊(duì)中的投入程度?？烧?qǐng)員工為自己的工作團(tuán)隊(duì)打分?jǐn)?shù)，以了解團(tuán)隊(duì)中每名成員在扮演主管、部屬、同事時(shí)是否盡到應(yīng)盡的責(zé)任。三是員工對(duì)顧客的貢獻(xiàn)程度?？烧?qǐng)顧客評(píng)估員工的表現(xiàn)，即使沒有代表公司向外接觸的員工其實(shí)他們一樣有顧客，如為公司的另一個(gè)部門服務(wù)，另一個(gè)部門的員工就是這些員工的顧客。 三要注意評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的合理性績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)測(cè)的準(zhǔn)則。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，要充分考慮標(biāo)準(zhǔn)的合理性，這種合理性主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：一是考核標(biāo)準(zhǔn)要全面。要保證重要的評(píng)價(jià)指

24、標(biāo)沒有遺漏，企業(yè)制定的各種考核標(biāo)準(zhǔn)要相互補(bǔ)充，揚(yáng)長(zhǎng)避短，共同構(gòu)成一個(gè)完整的考核體系；二是標(biāo)準(zhǔn)之間要協(xié)調(diào)。各種不同標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)質(zhì)的規(guī)定性方面要銜接一致，不能相互沖突；三是關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要聯(lián)貫。特別是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)應(yīng)有一定的聯(lián)貫性，否則不僅于不利于考評(píng)工作的開展，而且可能導(dǎo)致員工奮斗目標(biāo)的困惑。四是標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能量化，不能量化的要細(xì)化。只有科學(xué)合理的量度方法，才能讓員工相信績(jī)效評(píng)估的公正性和可行性。倘若績(jī)效量度的內(nèi)容過于籠統(tǒng)，量度的方法不明確，員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷而作出的判定，無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過是形式上“走過場(chǎng)”，從而產(chǎn)生不滿和抵抗情緒。五是要根據(jù)團(tuán)體工作目

25、標(biāo)而非個(gè)人來制定考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)針對(duì)不同層次員工和不同年齡員工的特點(diǎn)來制定考核標(biāo)準(zhǔn)，使標(biāo)準(zhǔn)具有針對(duì)性。 四要注意提高員工的滿意度績(jī)效評(píng)估是一把“雙刃劍”，正確的績(jī)效評(píng)估，能激起員工努力工作的積極性，可以激活整個(gè)組織；但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的后果?？?jī)效評(píng)估要體現(xiàn)公正、合理、公開，才能趕到激勵(lì)作用。企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)應(yīng)盡力使績(jī)效評(píng)估制度完善，令員工盡量滿意。但是，員工對(duì)績(jī)效評(píng)估或獎(jiǎng)罰仍有可能產(chǎn)生不滿，當(dāng)員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態(tài)度和行為。企業(yè)的管理者在績(jī)效評(píng)估過程中應(yīng)盡力地去了解、發(fā)現(xiàn)員工對(duì)評(píng)估的不滿，進(jìn)而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)立

26、正式的績(jī)效考核怨訴程序，若員工對(duì)部門考評(píng)結(jié)果不滿可以上訴至企業(yè)的考評(píng)小組，為員工設(shè)置暢通的怨訴渠道；這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達(dá)不滿，并知道能將自己的不滿上達(dá)管理層；同時(shí)亦可使管理人員積極面對(duì)工作，不作回避，以積極的態(tài)度解決問題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養(yǎng)起員工對(duì)企業(yè)的向心力，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)的整體目標(biāo)得以進(jìn)一步的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時(shí)作為企業(yè)更應(yīng)創(chuàng)造條件讓員工有更好的表現(xiàn)，把員工當(dāng)作為企業(yè)的合作者而不是打工者，把績(jī)效評(píng)估同員工的生涯規(guī)劃、企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎(jiǎng)金、升免。 五要注意評(píng)估過程的完整性完整的績(jī)效評(píng)估過程包括事前溝通，制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)

27、施考核，考核結(jié)果的分析、評(píng)定，反饋、控制等五個(gè)階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最后面的兩個(gè)重要過程。盡管人力資源部把績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)和政策設(shè)計(jì)得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進(jìn)行有效的溝通，得不到很好的理解和認(rèn)同，結(jié)果肯定是白費(fèi)勁。要知道績(jī)效評(píng)估的主要執(zhí)行人是各部門直接主管，而不是人力資源部?？?jī)效評(píng)估的結(jié)果是必須讓員工知道的，這就是績(jī)效評(píng)估的反饋。如果企業(yè)做了績(jī)效評(píng)估后，卻不讓員工知道評(píng)估的結(jié)果，而只作為企業(yè)對(duì)員工的獎(jiǎng)賞或其他的決定，那么這種做法就不能發(fā)揮績(jī)效評(píng)估的應(yīng)有目的，從而使得績(jī)效評(píng)估工作前功盡棄。此外，績(jī)效評(píng)估的效果能否充分發(fā)揮，也取決于相關(guān)的跟進(jìn)措施。主要體現(xiàn)在：平時(shí)的

28、目標(biāo)跟進(jìn)和績(jī)效輔導(dǎo)是否及時(shí)？評(píng)估后能否給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲或改進(jìn)監(jiān)督？能否不顧情面明確指出下屬的不足？是否建立了員工投訴渠道？評(píng)估結(jié)果能否有效地運(yùn)用到培訓(xùn)中去？如果這些措施不完備，績(jī)效評(píng)估效果就無法保證。 編輯本段績(jī)效評(píng)估流程1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評(píng)實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考評(píng)工具，擬定考評(píng)計(jì)劃，對(duì)各級(jí)考評(píng)者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評(píng)結(jié)果的應(yīng)對(duì)措施，供考評(píng)委員會(huì)決策。 2、各級(jí)主管組織員工撰寫述職報(bào)告并進(jìn)行自評(píng)。 3、所有員工對(duì)本人在考評(píng)期間內(nèi)的工作業(yè)績(jī)及行為表現(xiàn)（工作態(tài)度、工作能力）進(jìn)行總結(jié)，核心是對(duì)照企業(yè)對(duì)自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。 4、部門主管根據(jù)受評(píng)人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記

29、錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對(duì)受評(píng)人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評(píng)價(jià)，并指出對(duì)受評(píng)人的期望或工作建議，交部門上級(jí)主管審核。 如果一個(gè)員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對(duì)其進(jìn)行考評(píng)。 各級(jí)主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評(píng)過程和結(jié)果。 5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績(jī)效面談。當(dāng)直接主管和員工就績(jī)效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評(píng)表上簽字。員工若對(duì)自己的考評(píng)結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級(jí)主管或考評(píng)委進(jìn)行反映或申訴。 對(duì)于派出外地工作的員工，反饋面談?dòng)稍搯T工所在地的直接主管代為進(jìn)行。 6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評(píng)結(jié)果，編制考評(píng)結(jié)果一覽

30、表，報(bào)公司考評(píng)委員會(huì)審核。 7、考評(píng)委員會(huì)聽取各部門的分別匯報(bào)，對(duì)重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評(píng)中的偏差，確定最后的評(píng)價(jià)結(jié)果。 8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評(píng)結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績(jī)效考評(píng)檔案。 9、各部門主管就績(jī)效考評(píng)的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對(duì)受評(píng)人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評(píng)人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高個(gè)人及組織績(jī)效。 10、人力資源部對(duì)本次績(jī)效考評(píng)成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對(duì)以后的績(jī)效考評(píng)提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。 編輯本段好的績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)1.與組織戰(zhàn)略相關(guān)的。如果一個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)無法

31、支持組織戰(zhàn)略甚至阻礙組織戰(zhàn)略的實(shí)施，那么必然是沒有存在的必要。另一方面，在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)時(shí)，很多管理者的著眼點(diǎn)會(huì)無意中過于聚焦于部門或者單個(gè)崗位的功能，追求各個(gè)局部的最優(yōu)，卻得到了整體的次優(yōu)，這種忽視整體的做法是需求注意的。一個(gè)值得警醒的例子就是目前各個(gè)地方政府與中央的博弈。與組織戰(zhàn)略相關(guān)有兩個(gè)涵義：一是能促進(jìn)整體組織戰(zhàn)略的實(shí)施，二是聚焦于整體，而非局部。 2.是否促進(jìn)了所希望的績(jī)效增長(zhǎng)。不論是采用簡(jiǎn)單的或復(fù)雜的績(jī)效評(píng)估方法，還是采用傳統(tǒng)的還是最新的績(jī)效評(píng)估方法，最重要的是該方法是否促進(jìn)了所希望的績(jī)效增長(zhǎng)，這里面的另外一個(gè)涵義是：是否正確測(cè)出了所希望的因素，或者是否正確測(cè)出了影響績(jī)效的因素。

32、雖然說“沒有評(píng)估就不知道到哪里去”，但是如果評(píng)估導(dǎo)致了錯(cuò)誤的目的地，而不進(jìn)行評(píng)估只是走得慢一些，那么“不進(jìn)行評(píng)估”則要比評(píng)估更好。 3.符合組織文化和組織的實(shí)際狀況。一家公司成功的方法并不代表在另一家公司就能成功，例如很多公司在年終績(jī)效評(píng)估中會(huì)采用來源于正態(tài)分布的強(qiáng)制比例分配方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，有不少公司也取得了所希望的效果，然而Saul W.Gellerman在對(duì)一家以研發(fā)能力為核心的跨國公司研究中發(fā)現(xiàn)，在該公司實(shí)施這種強(qiáng)制比例分配的評(píng)定方法后導(dǎo)致了員工動(dòng)機(jī)混亂，士氣低落，產(chǎn)生了許多問題，在Saul W.Gellerman的幫助下，公司某部門主管取消了這種強(qiáng)制比例分配的評(píng)定方式，實(shí)施新的績(jī)效

33、評(píng)估方法，這明顯改善了員工績(jī)效，在該部門長(zhǎng)達(dá)二年的實(shí)驗(yàn)之后，公司也取消了強(qiáng)制比例分配的評(píng)定方法。此外，所采用的方法對(duì)于本階段的管理人員是否可以把握也是必須考慮的。 4.便利性。一套好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)可能是復(fù)雜的，但交到管理人員和員工手上時(shí)必須是足夠簡(jiǎn)潔和易用的，使管理人員和員工都能夠容易明了要求，否則一是可能消極對(duì)待，二是理解錯(cuò)誤而產(chǎn)生誤導(dǎo)。 5.績(jī)效評(píng)估過程重于結(jié)果。績(jī)效評(píng)估的目的在于促進(jìn)發(fā)展，根據(jù)結(jié)果來改進(jìn)工作，因此績(jī)效評(píng)估的過程控制（績(jī)效輔導(dǎo)與溝通）是更加關(guān)鍵的，如果沒有任何的過程控制而只是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，以及根據(jù)沒有過程控制而得到的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，那么績(jī)效評(píng)估將很大的可能成為花架子。缺乏過程控制

34、的績(jī)效評(píng)估往往會(huì)引導(dǎo)員工取巧從而導(dǎo)致在錯(cuò)誤的目的地取得了預(yù)先期望的結(jié)果指標(biāo)。 在討論績(jī)效評(píng)估時(shí)，不論在任何情境下，我們都需要明了：績(jī)效評(píng)估根本和最終目的都在于促進(jìn)組織的發(fā)展，而不是為了評(píng)估而評(píng)估。 編輯本段績(jī)效考評(píng)結(jié)果評(píng)估診斷在作為階段性的績(jī)效考評(píng)，其效果的評(píng)估已作出明確的指標(biāo)來衡量 通過信度和效量的測(cè)試檢驗(yàn)考評(píng)的結(jié)果，保證其資料與信息的可靠性與準(zhǔn)確性 以考核的完成率來評(píng)估考核體系的設(shè)計(jì)完善程度和反映各方面的利益與權(quán)責(zé)程度 以考核面談所確定的行動(dòng)記錄來分析目前工作的貼近度和員工參與程度 通過考核結(jié)果的書面報(bào)告分析是否有具體事例說明上下級(jí)之間存在的爭(zhēng)議性和差距 從參與考核與被考核人員的態(tài)度和角色

35、入手，分析他們對(duì)績(jī)效考評(píng)的認(rèn)識(shí)、理解和所持態(tài)度 從企業(yè)階段性業(yè)績(jī)中檢查部門與員工目標(biāo)完成情況和作出合符實(shí)際的比較 通過適合的調(diào)研以檢討績(jī)效管理后員工的心態(tài)、觀念、認(rèn)識(shí)到行動(dòng)的認(rèn)同和素質(zhì)變化 從員工的異動(dòng)狀況檢驗(yàn)績(jī)效管理常帶給員工的是積極與有效的更多，還是存在被動(dòng)、滯后和壓力 通過員工績(jī)效滿意度和合理化建設(shè)的內(nèi)容，分析企業(yè)文化構(gòu)成氣氛和凝聚力程度 編輯本段好的績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么好的績(jī)效評(píng)估是什么？績(jī)效評(píng)估怎么做？不時(shí)會(huì)有同仁提出征詢。關(guān)于績(jī)效評(píng)估有很多不同的做法，講述績(jī)效評(píng)估的書籍和文章也不計(jì)其數(shù)，那么對(duì)于一家公司來說，好的績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？我認(rèn)為以下幾點(diǎn)是必須的： 1.與組織戰(zhàn)略相關(guān)的

36、。 如果一個(gè)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)無法支持組織戰(zhàn)略甚至阻礙組織戰(zhàn)略的實(shí)施，那么必然是沒有存在的必要。另一方面，在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)時(shí)，很多管理者的著眼點(diǎn)會(huì)無意中過于聚焦于部門或者單個(gè)崗位的功能，追求各個(gè)局部的最優(yōu)，卻得到了整體的次優(yōu)，這種忽視整體的做法是需求注意的。一個(gè)值得警醒的例子就是目前各個(gè)地方政府與中央的博弈。與組織戰(zhàn)略相關(guān)有兩個(gè)涵義：一是能促進(jìn)整體組織戰(zhàn)略的實(shí)施，二是聚焦于整體，而非局部。 2.是否促進(jìn)了所希望的績(jī)效增長(zhǎng)。 不論是采用簡(jiǎn)單的或復(fù)雜的績(jī)效評(píng)估方法，還是采用傳統(tǒng)的還是最新的績(jī)效評(píng)估方法，最重要的是該方法是否促進(jìn)了所希望的績(jī)效增長(zhǎng)，這里面的另外一個(gè)涵義是：是否正確測(cè)出了所希望的因素，或者

37、是否正確測(cè)出了影響績(jī)效的因素。雖然說“沒有評(píng)估就不知道到哪里去”，但是如果評(píng)估導(dǎo)致了錯(cuò)誤的目的地，而不進(jìn)行評(píng)估只是走得慢一些，那么“不進(jìn)行評(píng)估”則要比評(píng)估更好。 3.符合組織文化和組織的實(shí)際狀況。 一家公司成功的方法并不代表在另一家公司就能成功，例如很多公司在年終績(jī)效評(píng)估中會(huì)采用來源于正態(tài)分布的強(qiáng)制比例分配方法對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定，有不少公司也取得了所希望的效果，然而SaulW.Gellerman在對(duì)一家以研發(fā)能力為核心的跨國公司研究中發(fā)現(xiàn)，在該公司實(shí)施這種強(qiáng)制比例分配的評(píng)定方法后導(dǎo)致了員工動(dòng)機(jī)混亂，士氣低落，產(chǎn)生了許多問題，在SaulW.Gellerman的幫助下，公司某部門主管取消了這種強(qiáng)制比例

38、分配的評(píng)定方式，實(shí)施新的績(jī)效評(píng)估方法，這明顯改善了員工績(jī)效，在該部門長(zhǎng)達(dá)二年的實(shí)驗(yàn)之后，公司也取消了強(qiáng)制比例分配的評(píng)定方法。此外，所采用的方法對(duì)于本階段的管理人員是否可以把握也是必須考慮的。 4.便利性。一套好的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)可能是復(fù)雜的，但交到管理人員和員工手上時(shí)必須是足夠簡(jiǎn)潔和易用的，使管理人員和員工都能夠容易明了要求，否則一是可能消極對(duì)待，二是理解錯(cuò)誤而產(chǎn)生誤導(dǎo)。 5.績(jī)效評(píng)估過程重于結(jié)果。 績(jī)效評(píng)估的目的在于促進(jìn)發(fā)展，根據(jù)結(jié)果來改進(jìn)工作，因此績(jī)效評(píng)估的過程控制（績(jī)效輔導(dǎo)與溝通）是更加關(guān)鍵的，如果沒有任何的過程控制而只是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，以及根據(jù)沒有過程控制而得到的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲，那么績(jī)效評(píng)估將很大

39、的可能成為花架子。缺乏過程控制的績(jī)效評(píng)估往往會(huì)引導(dǎo)員工取巧從而導(dǎo)致在錯(cuò)誤的目的地取得了預(yù)先期望的結(jié)果指標(biāo)。 在討論績(jī)效評(píng)估時(shí)，不論在任何情境下，我們都需要明了：績(jī)效評(píng)估根本和最終目的都在于促進(jìn)組織的發(fā)展，而不是為了評(píng)估而評(píng)估。 編輯本段績(jī)效評(píng)估中的十種愚蠢行為第1種愚蠢行為：把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績(jī)效評(píng)估上，而不是花在績(jī)效計(jì)劃或持續(xù)不斷的績(jī)效交流上。 績(jī)效評(píng)估是一個(gè)隨時(shí)都在進(jìn)行的過程的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。一個(gè)基于經(jīng)理人與員工之間的良好溝通的環(huán)節(jié)。所以，我們應(yīng)該把更多的時(shí)間用于預(yù)防可能影響績(jī)效的問題，而不應(yīng)該集中在年終來評(píng)估績(jī)效。如果經(jīng)理人懂得細(xì)水長(zhǎng)流，那么，評(píng)估過程可能很簡(jiǎn)單，而且也可能十分愉快，因?yàn)檫@

40、樣的評(píng)估結(jié)果往往不會(huì)出人意料。 第2種愚蠢行為：將員工進(jìn)行比較。 想破壞感情、挫傷士氣、破壞團(tuán)隊(duì)、互相猜忌嗎?那就給員工排名次，或?qū)T工進(jìn)行比較吧!這方法準(zhǔn)行。此外，經(jīng)理人不僅在員工之間制造了種種磨擦，而且可能成為眾矢之的。這就是經(jīng)理人所獲得的獎(jiǎng)賞。 第3種愚蠢的行為：忘了評(píng)估的目的在于提高，而不在于批評(píng)。 進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的目的是為了提高績(jī)效，而不是找一個(gè)典型，進(jìn)行批評(píng)。忘記這一點(diǎn)的經(jīng)理人最后培養(yǎng)出來的員工可能不再信任他們，或者無法忍受他們。那是因?yàn)榕u(píng)是毫無意義的，而且也于事無補(bǔ)。如果說績(jī)效評(píng)估有什么意義的話，那就是讓經(jīng)理人和員工攜起手來，共同前進(jìn)。 第4種愚蠢行為：認(rèn)為某種評(píng)估表是客觀的、不偏不倚的工具。 許多公司利用評(píng)估表(比如，分為5等)來評(píng)估員工。他們之所以樂意這么做，恐怕是因?yàn)檫@是這種方法特別快，但它未必就是正確的方法。一旦經(jīng)理