改善績(jī)效提高銷售

1、改善績(jī)效 提高銷售1前 言Text in hereText in hereText in here 門店今年的銷售工作，時(shí)間已達(dá)四分之三，究竟銷售工作做得如何，業(yè)績(jī)完成得如何，今年余下的時(shí)間我們?cè)撛鯓幼觯?適逢今年中秋節(jié)和國慶節(jié)連在一起而組成8天的長(zhǎng)假；10月中旬又迎來廣交會(huì)的開幕；目前已進(jìn)入嫁娶的高峰季節(jié)，作為零售行業(yè)在今年內(nèi)最后一個(gè)黃金銷售周期，我們又如何去應(yīng)對(duì)，如何去利用好這個(gè)時(shí)期，充分地做好銷售工作呢？ 籍本次機(jī)會(huì)，擬與各同事分享及共同探討如何利用一些科學(xué)的工具、方法來分析我們銷售工作中存在的問題，以便門店采取相應(yīng)的措施去改善工作績(jī)效，提升銷售業(yè)績(jī)。 故本次課程的目地十分清晰改善績(jī)效，

2、提高銷售。 2P.D.C.A循環(huán)理論 4S.W.O.T分析法 1KPI 指標(biāo)及應(yīng)用 2S.M.A.R.T原則3目 錄零售行業(yè)銷售管理方法的借鑒 53什么是SWOT分析法？ SWOT分析法有什么作用？S.W.O.T分析法及應(yīng)用 1 SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合，包括分析企業(yè)、組織的優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)、組織內(nèi)、外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)

3、而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)、組織把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方，其應(yīng)用規(guī)則如下：進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)；進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面； 進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。 4SWOT分析模型簡(jiǎn)介：代表分析企業(yè)、組織等的優(yōu)勢(shì)（strength）、劣勢(shì)（weakness）、機(jī)會(huì)（opportunity）與威脅（threats）。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是內(nèi)在因素，

4、機(jī)會(huì)與威脅則是外在要素。SWOT分析法是一種用于檢測(cè)公司運(yùn)營(yíng)與公司環(huán)境的工具。是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。市場(chǎng)定位個(gè)人生涯規(guī)劃制定公司發(fā)展策略S.W.O.T分析法及應(yīng)用 1競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析SWOT分析模型涵義介紹：1、優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及 其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較。2、機(jī)會(huì)和威脅分析主要將注意力放在外部環(huán)境 的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。3、分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)） 集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因 素進(jìn)行評(píng)估* 何時(shí)要用SWOT分析5PDCA循環(huán)理論企業(yè)級(jí) SWOT了解與企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境SWOT分

5、析的作用S.W.O.T分析法及應(yīng)用 了解企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境指出企業(yè)應(yīng)該走向何處指出企業(yè)能向何處發(fā)展問：一家零售門店能用SWOT分析嗎？答案是肯定的：能！而且很有必要！6優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)形成SO、ST、WO、WT策略機(jī)會(huì)與威脅羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)相互組合對(duì)四項(xiàng)策略進(jìn)行甄別選擇，確定具體戰(zhàn)略機(jī)會(huì)與威脅相互組合SWOT分析步驟S.W.O.T分析法及應(yīng)用 羅列組織內(nèi)外部的機(jī)會(huì)與威脅對(duì)四項(xiàng)策略進(jìn)行甄別選擇，確定具體戰(zhàn)略形成SO、ST、WO、WT策略7優(yōu)勢(shì) S劣勢(shì) W機(jī)會(huì) O威脅 T優(yōu)勢(shì)1優(yōu)勢(shì)2優(yōu)勢(shì)3優(yōu)勢(shì)4優(yōu)勢(shì)5SWOT分析法的基礎(chǔ)模型S.W.O.T分析法及應(yīng)用 1通過下列案例作參考劣勢(shì)1劣勢(shì)2劣勢(shì)

6、3劣勢(shì)4劣勢(shì)5機(jī)會(huì)1機(jī)會(huì)2機(jī)會(huì)3機(jī)會(huì)4機(jī)會(huì)5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5內(nèi)部?jī)?yōu)劣勢(shì)是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素，諸如：組織使命、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、人力資源、研究發(fā)展能力、組織文化、產(chǎn)品特色、行銷資源等，在每個(gè)環(huán)節(jié)上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。外部機(jī)會(huì)和威脅是指那些企業(yè)、組織通常無法控制的外部因素：包括競(jìng)爭(zhēng)、政治經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、文化、科技、實(shí)體和人口環(huán)境等。這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對(duì)組織的營(yíng)運(yùn)有重大的影響。8優(yōu)勢(shì) S劣勢(shì) W機(jī)會(huì) O威脅 T1、中國電信市場(chǎng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制后，繼承了絕大部分的客戶 資源、保持良好的客戶關(guān)系，市場(chǎng)上占領(lǐng)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)2、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施比較完善3、培

7、養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟悉通信設(shè)備的電 信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才4、日趨完善的服務(wù)質(zhì)量中國電信的 SWOT 案例S.W.O.T分析法及應(yīng)用 11、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾3、中國電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供特色服務(wù)1、國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場(chǎng)需 求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間2、法律法規(guī)不斷健全完善，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了公 平、有序的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境3、中國政府大力推進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息化的戰(zhàn)略決策4、電信市場(chǎng)潛力巨大1、電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向多元2、中國電信人才流失較為嚴(yán)重9優(yōu)勢(shì) S機(jī)會(huì) O威

8、脅 T優(yōu)勢(shì)1優(yōu)勢(shì)2優(yōu)勢(shì)3優(yōu)勢(shì)4優(yōu)勢(shì)5SWOT分析法的四項(xiàng)組合：SO、ST、WO、WTS.W.O.T分析法及應(yīng)用 1劣勢(shì)1劣勢(shì)2劣勢(shì)3劣勢(shì)4劣勢(shì)5機(jī)會(huì)1機(jī)會(huì)2機(jī)會(huì)3機(jī)會(huì)4機(jī)會(huì)5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5ST多元化戰(zhàn)略SO增長(zhǎng)型戰(zhàn)略WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WT防御型戰(zhàn)略劣勢(shì) W如何直觀地體現(xiàn)各種戰(zhàn)略呢？1、SO策略是一種最理想的對(duì)策，是處在最為順暢的情況下十分樂意采取的對(duì)策2、ST、WO策略是一種苦樂參半的對(duì)策，處在一般情況下采取的對(duì)策3、WT策略是一種最為悲觀的對(duì)策，是處在最困難的情況下不得不采取的對(duì)策10Text in hereText in hereText in here以下，舉個(gè)例子說明：通過

9、如下的表格形式，將戰(zhàn)略體現(xiàn)出來： 內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）1、列出優(yōu)勢(shì)2、3、1、列出劣勢(shì)2、3、機(jī)會(huì)（Opportunity）SO戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）1、列出機(jī)會(huì)2、3、1、發(fā)出優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)2、3、1、克服劣勢(shì)，利用機(jī)會(huì)2、3、威脅（Threats）ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、列出威脅2、3、1、利用優(yōu)勢(shì)，回避威脅2、3、1、減少劣勢(shì)，回避威脅2、3、S.W.O.T分析法及應(yīng)用 111Text in hereText in hereText in hereDescription of the contents科

10、尼爾SWOT分析案例： 內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（Weakness）1、作為國家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任2、顧客對(duì)郵政服務(wù)的高度親近與信任感3、擁有全國范圍的物流網(wǎng)（幾萬間）4、具有眾多的人力資源5、具有創(chuàng)造郵政/金融的可能性1、上門取件相關(guān)人力及車輛不足2、市場(chǎng)及物流專家不足3、組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面靈活性不足4、包裹破損的可能性很大5、追蹤查詢服務(wù)不夠完善機(jī)會(huì)（Opportunity）SO戰(zhàn)略（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）1、隨著電子商務(wù)的普及，對(duì)寄件需求增 加（年均增加38%）2、能夠確保應(yīng)對(duì)市場(chǎng)開放的事業(yè)自由度3、物流及IT等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性發(fā)展1、以郵政網(wǎng)絡(luò)為基

11、礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場(chǎng)2、進(jìn)入shopping mall配送市場(chǎng)3、EPOST活性化4、開發(fā)靈活運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù)1、構(gòu)成郵寄包裹專門組織2、對(duì)實(shí)物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤3、將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價(jià)格體系 的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理威脅（Threats）ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、通信技術(shù)發(fā)展后，對(duì)郵政的需求可 能減少2、現(xiàn)有宅送企業(yè)設(shè)備投資及代理增多3、郵政服務(wù)市場(chǎng)開放的壓力4、國外宅送企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)1、靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積 極的市場(chǎng)戰(zhàn)略2、通過與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟3、提高國外郵件的收益性及服務(wù)4、為了確保企業(yè)的顧客，樹立

12、積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略1、根據(jù)服務(wù)的特性，對(duì)包裹詳情單與包裹運(yùn) 送網(wǎng)分別運(yùn)營(yíng)2、對(duì)已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營(yíng)提高效率 （BPR），由此提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力S.W.O.T分析法及應(yīng)用 112在零售工作中，有一個(gè)名詞會(huì)一直被大家一直聽到，它就是KPI:“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)“。KKey關(guān)鍵 PPerformance業(yè)績(jī) IIndicator指標(biāo) 透過它的名字，我們不難理解，KPI 實(shí)際上就是一個(gè)衡量業(yè)績(jī)的一個(gè)最關(guān)鍵的指標(biāo)。它就像一把有刻度的標(biāo)尺，通過數(shù)字，明確且精準(zhǔn)地告訴你目前的工作情況。每個(gè)人，每家店，每個(gè)公司都有自己的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 在零售中，如果沒有了 KPI，那么你的業(yè)績(jī)是否優(yōu)秀，服務(wù)是否到位，庫存周轉(zhuǎn)是否健康，人

13、員流失率是否合理，財(cái)務(wù)狀況是否良好這些信息將統(tǒng)統(tǒng)無從知曉。 KPI 指標(biāo)及應(yīng)用 2什么是KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊）13KPI 指標(biāo)及應(yīng)用 2什么是KPI 給大家講個(gè)故事：一位區(qū)域經(jīng)理問 A 店長(zhǎng)：本月銷售情況怎么樣？ A 店長(zhǎng)回答：不錯(cuò)，很好。區(qū)域經(jīng)理又問： 很好是有多好？A 店長(zhǎng)回答：很好就是比以前好。區(qū)域經(jīng)理再次追問：比以前好多少？A 店長(zhǎng)無從回答 同樣的問題區(qū)域經(jīng)理問了 B 店長(zhǎng)：本月銷售情況怎么樣？B 店長(zhǎng)回答：本月銷售截止到目前為 700 只，金額 490000 元，對(duì)比去年同期提升了 16%，對(duì)比上月同期提升了 21%?；谶@些情況，在這個(gè)月還剩下的最后一周里只要能

14、夠保持住目前水平，我們就能很好的達(dá)成公司制定的“對(duì)比去年同期提升 15%”的目標(biāo)，我們會(huì)繼續(xù)加油！ 于是，2 年后，B 店長(zhǎng)得到了很好的發(fā)展成為區(qū)域經(jīng)理，而 A 店長(zhǎng)在 2 年的時(shí)間里在各個(gè)店鋪輾轉(zhuǎn)，最終離開了公司。 看了這則故事，大家覺得，兩位店長(zhǎng)中哪位給出的信息直觀，有效呢？顯然是 B 店長(zhǎng)！ 沒錯(cuò)，B 店長(zhǎng)剛才所說的那些數(shù)據(jù)，都是一些關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)。例如他提到的：只數(shù)，銷售金額，店鋪目標(biāo)等，B 店長(zhǎng)始終關(guān)注著店鋪的 KPI，并將其與去年同期，上月同期做對(duì)比來評(píng)估目前店鋪運(yùn)營(yíng)情況，并基于此來制定行動(dòng)計(jì)劃，最終獲得了良好的銷售表現(xiàn)。 KPI，像一位嚴(yán)謹(jǐn)客觀的法官，也像一把開啟成功的金鑰匙，更

15、像一盞指引你前行的明燈，我們需要牢牢把握好它。KPI 管理是一種可量化的，基于結(jié)果為導(dǎo)向的管理原則。 （以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊）14零售業(yè)里的 KPI 有很多，這里為大家介紹 8 個(gè)關(guān)鍵 KPI，它們和我們的日常工作，密切相關(guān)。無論你是匯報(bào)工作，了解情況，分析數(shù)據(jù)，制定計(jì)劃都離不開它們。請(qǐng)看下表并熟記下來，表一：KPI 指標(biāo)及應(yīng)用 2有哪些KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊）15表二：KPI 指標(biāo)及應(yīng)用 2有哪些KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊）16KPI 指標(biāo)及應(yīng)用 2 大家掌握了 KPI 的特點(diǎn)，和我們工作緊密相關(guān)的 8 條 KPI 的定義，計(jì)算方法和含義。 在這

16、8 條 KPI 中，有兩條標(biāo)注灰色，三條標(biāo)注藍(lán)色，另外三條標(biāo)注黃色，細(xì)心的大家一定都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，灰色代表“基本 KPI” ，藍(lán)色的代表“結(jié)果 KPI” ，黃色的代表“過程 KPI” 。 那么這三者有何區(qū)別？互相之間有什么聯(lián)系？如何運(yùn)用這兩種 KPI 去分析店鋪運(yùn)營(yíng)狀況呢？ 基本 KPI：零售工作中最常見最基本的業(yè)績(jī)指標(biāo)， “銷售金額” ， “售賣只數(shù)”就是此類 KPI，它們的數(shù)值直接影響最終收益。但是在零售管理的領(lǐng)域中，基本 KPI 的作用略顯單薄，因?yàn)槲覀冚^難通過對(duì)基本 KPI 的分析來細(xì)化評(píng)估店鋪的業(yè)績(jī)變化是因?yàn)槿藛T，貨品，客流這三大要素中的哪一個(gè)所導(dǎo)致的。于是，管理者們就設(shè)計(jì)，開發(fā)了一些

17、更具體，相關(guān)度更高的 KPI 工具來幫助提升對(duì)業(yè)績(jī)的認(rèn)知和把握。 結(jié)果 KPI：結(jié)果 KPI 和基本 KPI 相類似，它們的數(shù)值直接影響最終收益。我們通常可以這樣理解：結(jié)果 KPI 從基本 KPI 中演化得來，是基本 KPI 的細(xì)化版。給大家舉個(gè)例子： “銷售金額”= “成交筆數(shù)”X“客單價(jià)” 。其中，基本 KPI“銷售金額”被結(jié)果 KPI 拆分為了 2 個(gè)因子，即“成交筆數(shù)”與“客單價(jià)” ，所以，我們就可以得出一個(gè)基于零售管理的觀點(diǎn)： 店鋪銷售金額的高低，由店鋪的成交筆數(shù)和客單價(jià)的高低所決定。這，就是基本 KPI 和結(jié)果 KPI 的關(guān)系。（以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊）17KPI 指標(biāo)及

18、應(yīng)用 2 過程 KPI：我們之前提到，零售管理的宗旨是“結(jié)果導(dǎo)向” ，要達(dá)成良好的預(yù)期結(jié)果，必須要對(duì)整個(gè)管理的過程保持嚴(yán)密的管控，這樣才能在過程中及時(shí)調(diào)整管理策略以期最終達(dá)成結(jié)果。舉個(gè)實(shí)際工作的例子： 一位店長(zhǎng)計(jì)劃通過提升成交率來提升店鋪業(yè)績(jī)，于是他將這個(gè)想法告訴了他的經(jīng)理。經(jīng)理給了他一個(gè)建議：可以通過提升試戴率來獲得成交率的上升，因?yàn)楦鶕?jù)該店鋪的歷史統(tǒng)計(jì)，試戴腕表的客人中有 40%會(huì)選擇最終買單。 店長(zhǎng)接受了經(jīng)理的建議， 于是店長(zhǎng)安排店內(nèi)所有的店員， 平均每 2 次接待顧客，就要有 1 次顧客試戴。試運(yùn)行 1 周以后，店長(zhǎng)在某一天做了統(tǒng)計(jì)，驚奇的發(fā)現(xiàn)，交易量明顯增加， 店鋪的成交率提升了 1

19、1%！這是一個(gè)典型的通過對(duì)過程 KPI 的管理來保證結(jié)果 KPI 有效提升的案例。 那誰能指出，上述案例中，哪個(gè)是“過程 KPI”哪個(gè)是“結(jié)果 KPI”呢？為什么？ 沒錯(cuò)，試戴率是“過程 KPI” ，成交率是“結(jié)果 KPI” ，過程 KPI 為結(jié)果 KPI 服務(wù)，是保證結(jié)果 KPI 最終達(dá)成的有效方法。 （期刊中，店長(zhǎng)小明的故事，大家自行參考學(xué)習(xí)）（以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊）18KPI 指標(biāo)及應(yīng)用 2大家思考：我們現(xiàn)在所使用的門店周總結(jié)的報(bào)表，已經(jīng)有什么KPI指標(biāo)，需要增加什么KPI指標(biāo)，以及如何去分析這些指標(biāo)，采取什么措施去改變現(xiàn)狀，提升業(yè)績(jī)呢？19S.M.A.R.T原則3什么是SM

20、ART原則？行動(dòng)計(jì)劃的制定原則 ！ 一個(gè)好的行動(dòng)計(jì)劃，讓團(tuán)隊(duì)成員可以立刻了解自己任務(wù)并清晰地知道要做到什么程度，同時(shí)，這個(gè)任務(wù)是可以被實(shí)現(xiàn)并且和最終目的密切相關(guān)，而且有一定時(shí)間性要求。 要達(dá)到上述的要求，必須遵循一個(gè)原則，即: SMART 原則。 S（Specific）明確性 明確性就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。 明確的行動(dòng)計(jì)劃幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。 示例：行動(dòng)計(jì)劃“提升客戶服務(wù)水平”。這種對(duì)目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樘嵘蛻舴?wù)水平有許多具體做法，如：參加培訓(xùn)，店鋪教練，老人帶新人。

21、提升響應(yīng)速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是提升客戶客戶服務(wù)的一個(gè)方面。 有這么多提升客戶服務(wù)水平的做法，那我們所說的到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評(píng)判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把客戶腕表試戴率提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是 10%，也可能是 25%，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。 M（Measurable）可衡量性 可衡量性就是指行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果設(shè)定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。 就像沒有人能夠說明“永遠(yuǎn)有多遠(yuǎn)”那樣。這在零售管理中是應(yīng)當(dāng)避免的。 比方說，“為所有的老

22、員工安排進(jìn)一步的銷售技巧培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念， 到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)， 不管誰講， 也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？ 改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間完成對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在分以上，低于分就認(rèn)為效果不理想，高于分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。 實(shí)施要求：行動(dòng)計(jì)劃的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在行動(dòng)計(jì)劃設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。 （以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊）20S.M.A.R.T原則3A（Attai

23、nable）可實(shí)現(xiàn)性 行動(dòng)計(jì)劃是要可以讓執(zhí)行人實(shí)現(xiàn)、達(dá)到的。今天員工們的知識(shí)層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，制定者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。要更乎他們的意見和反映，不能自己“拍腦子”想出來。 實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的行動(dòng)計(jì)劃在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。 R（Relevant）相關(guān)性 行動(dòng)計(jì)劃的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者

24、相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。 因?yàn)楫吘构ぷ髂繕?biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如作為一個(gè)店鋪銷售，讓她學(xué)點(diǎn)英語以便接待外國客人用得上，這時(shí)候提升英語水平和提升成交率有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語這一目標(biāo)與提升成交率這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)廚藝課程，就比較跑題了，因?yàn)榈赇佷N售學(xué)習(xí)廚藝這一目標(biāo)與提高成交率這一目標(biāo)相關(guān)度很低，甚至沒有相關(guān)度。 T（Time-based）時(shí)限性 行動(dòng)計(jì)劃特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。 例如， 我將在年月日之前完成某事。月日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級(jí)之間對(duì)目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識(shí)程度不

25、同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時(shí)間限定的方式也會(huì)帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 實(shí)施要求：行動(dòng)計(jì)劃設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成行動(dòng)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃。 （以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊）21S.M.A.R.T原則3 總之，無論是制定團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)計(jì)劃，還是個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 制定的過程也是對(duì)店鋪的工作掌控能力提升的過程，

26、完成計(jì)劃的過程也就是對(duì)自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程，隨著這個(gè)原則的使用的日漸熟練，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，工作變得清晰，簡(jiǎn)單，有效！（以上摘錄至自SWATCH培訓(xùn)期刊）（期刊中小明的故事案例） 小明在這份計(jì)劃中，將每個(gè)人的分工，目標(biāo)，都清晰地羅列在上面。將這份計(jì)劃交給經(jīng)理后，經(jīng)理也表示很看好小明的計(jì)劃，并鼓勵(lì)小明立刻開始執(zhí)行，由于這份計(jì)劃的詳細(xì)，清晰，經(jīng)理還成功的幫助小明向公司申請(qǐng)到了一筆活動(dòng)資金，如果月能夠達(dá)成目標(biāo)，小明的店鋪全體員工都有機(jī)會(huì)免費(fèi)參加近郊一日游，小明，和他的店鋪同事們干勁更大了！讓我們一起鼓勵(lì)他們吧！22問：什么是PDCA循環(huán)理論？答：PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計(jì)學(xué)家戴明博士提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動(dòng)的規(guī)律。P（Plan）表示計(jì)劃；D（Do）表示執(zhí)行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要方法，是質(zhì)量保證體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方式。 P(Plan) 計(jì)劃（確定方針和目標(biāo)，確定行動(dòng)計(jì)劃） D(Do) 執(zhí)行（實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容） C(Check) 檢查（總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，注意效 果，找出問題） A(Acton) 行動(dòng)（對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成 功的加以肯定并適當(dāng)推廣（或標(biāo)準(zhǔn)化）， 失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決 的問題放到下一個(gè)