第七講公共管理的管理工具

1、第七講 公共管理的管理工具學習要點:戰(zhàn)略管理的特征是什么？公共部門戰(zhàn)略管理產生的背景，存在的問題公共部門績效管理的涵義與作用公共部門績效評估的標準、方法和指標影響公共部門績效的因素目標管理的涵義：1第一節(jié) 公共部門戰(zhàn)略管理 一、戰(zhàn)略管理概述（一）戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的發(fā)展 “戰(zhàn)略”一詞最早用于軍事學，意指“在戰(zhàn)爭中使用的取勝的策略”，其后在政治學中得到應用，被用于描述有計劃地運用權利和影響貫徹國家目標的活動。 戰(zhàn)略管理興起于第二次世界大戰(zhàn)之后，最早應用于工商管理領域。2企業(yè)戰(zhàn)略管理演進的3個時期：1.戰(zhàn)略管理思想的萌芽期（20世紀30年代末60年代末）2.戰(zhàn)略管理研究框架的成型期（20世紀70年代）

2、3.戰(zhàn)略管理理論的爭鳴期（20世紀80年代初90年代末）3（二）戰(zhàn)略管理的概念1.關于戰(zhàn)略管理的幾種闡述2.與戰(zhàn)略管理關系密切的幾個概念 （1）戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃關注的是制定恰當?shù)臎Q策，戰(zhàn)略管理側重的則是戰(zhàn)略結果的產生：市場、新產品、新技術。 將戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略計劃實施、戰(zhàn)略計劃控制三者結合，就是完整的戰(zhàn)略管理。 4（2）戰(zhàn)略管理與非戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略管理是集中組織的所有資源來達成組織戰(zhàn)略目標的決策與執(zhí)行活動，而非戰(zhàn)略管理則只涉及總體目標中的部分目標的實現(xiàn)。 （3）戰(zhàn)略管理與功能管理 戰(zhàn)略管理關注組織長期性整體目標和遠景規(guī)劃的制定與實施；功能管理則注重內部管理，偏向于整合系統(tǒng)內各部門的功能

3、組合，強調職能內容和部門分權，對于組織目標并不重視或者只關心短期的具體的目標。 5（三）戰(zhàn)略管理的特征 注于組織的整體性、長期性目標的構建實施，是對組織的生存與發(fā)展具有決定性意義的決策管理，它具有7個主要特征 ： 1全面性 2長期性 3方向性 4目的性 5 統(tǒng)一性 6 重大性 7 主動性6二、公共部門戰(zhàn)略管理（一）公共部門戰(zhàn)略管理產生的背景 考慮到20世紀80年代公共部門的時代背景，公共部門戰(zhàn)略管理的產生有其更為復雜和深刻的原因。 1.對公共部門的批評和政府角色的調整2.外部環(huán)境不確定性的增加和全球化的影響3.科技變革與進步為公共部門戰(zhàn)略管理提供了技術平臺4.企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的成熟與公共部門戰(zhàn)

4、略管理技術方法可移植性的增強7（二）公共部門戰(zhàn)略的類型 美國管理學家保羅C納特和羅伯特W巴可夫根據(jù)社會要求公共部門采取行動的壓力（環(huán)境的平靜或動蕩）和公共部門組織的外部回應度（積極行動或者消極行動）的不同，將公共部門戰(zhàn)略分為8種類型： 8圖71所示8種戰(zhàn)略管理類型為：（1）支配者型戰(zhàn)略。強調用行動應對快速出現(xiàn)的新需求，極少考慮對合法權威的回應。（2）指導者型戰(zhàn)略。增加了對重要需求的回應度，對其行動承擔中等程度的責任。（3）造勢者型戰(zhàn)略。研究每一個信號，以確定行動是否有保障，并不斷公告將要采取的行動，但事實上很少將這些行動付諸實施。 （4）適應者型戰(zhàn)略。與造勢者型戰(zhàn)略同屬于低行動型戰(zhàn)略，但在問題

5、議程上注入了更多的行動成分。在相對平靜的環(huán)境中仍然是有效戰(zhàn)略。 9（5）流浪者型戰(zhàn)略。組織目標模糊，人員無所事事，基本沒有行動。（6）官僚型戰(zhàn)略。只為非常明確的需求采取適度的行動，并且只依賴常規(guī)和標準程序采取行動。這是平靜的環(huán)境中最低限度可以被接受的戰(zhàn)略。（7）妥協(xié)者型戰(zhàn)略。面臨明顯的行動需求，在組織資源有限的情況下按照對顧客需求的優(yōu)先排序來分配資源，戰(zhàn)略變革具有一定的長期性。（8）共生者型戰(zhàn)略。這是最主動的一種戰(zhàn)略。它要求加強部門組織之間的合作，通過建立統(tǒng)一的機構或者部分職能的讓渡來整合職能部分重疊的不同組織，滿足顧客突然發(fā)生急劇變化的需求。 10三、公共部門戰(zhàn)略管理的實施 可從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)

6、略實施和戰(zhàn)略控制3個階段分析戰(zhàn)略管理的實施過程。（一）戰(zhàn)略規(guī)劃1 戰(zhàn)略規(guī)劃的概念 戰(zhàn)略規(guī)劃是在環(huán)境分析的基礎上擬定戰(zhàn)略的過程，也是將戰(zhàn)略意圖轉化為戰(zhàn)略決策的過程。其目的在于明了環(huán)境對組織的重要影響，并指導組織對環(huán)境的變遷作出反應，以獲得長期的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略規(guī)劃的結果是形成組織的戰(zhàn)略計劃。好的戰(zhàn)略計劃應包括4方面的內容：戰(zhàn)略范圍，資源分配，戰(zhàn)略范圍的機會和威脅，最佳協(xié)調作用。112戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟（1）達成初步共識，組成戰(zhàn)略管理團隊即戰(zhàn)略管理小組 戰(zhàn)略管理小組既要營造創(chuàng)新，又要促使利益相關者達成共識，因此其組成應是代表組織內、外部利益和權力中心的人，并可隨問題議程的變化而相應變化，以利于新問題的

7、解決處理。 戰(zhàn)略管理小組在整個戰(zhàn)略管理的全過程的任何階段，都通過3個步驟發(fā)揮作用，即：第一步，搜集信息和理念；第二步，綜合信息和理念；第三步，抉擇，尤其是在階段轉換過程中，根據(jù)標準確定行動的優(yōu)先程度。 12（2）構建組織目標 組織管理就是要引導或指揮人員去完成組織的目標。整個管理過程以組織目標為核心，如果沒有特定的目標追求，管理就不能正常實施，該組織也不會取得應有的成就。 （3）進行環(huán)境分析 環(huán)境分析的主要任務在于通過對組織內部形勢和外部環(huán)境的系統(tǒng)分析，掌握公共部門內部的優(yōu)勢和弱勢，了解公共部門外部的機會與威脅。 這也就是美國哈佛大學商學院安德魯斯（Andrews）提出的SWOT分析框架。 1

8、3 SWOT分析（strengths，weakness，opportunities and threats）是目前戰(zhàn)略管理與規(guī)劃領域廣泛使用的分析工具，其主旨在于通過了解本組織的優(yōu)勢和弱點，抓住組織外部的機會，規(guī)避組織外部的威脅，從而制定行動戰(zhàn)略的方法。 SWOT分析須由戰(zhàn)略管理小組以一種互動的方式進行，要考慮到實現(xiàn)組織目標所必須具備的各種基本條件，如財務、人事、結構、制度等等，這是分析的難點所在，要求有良好的判斷能力。 通過SWOT分析可以明了組織所具備的能力，正視組織的弱點和威脅，直面組織所面臨的壓力，以促使組織人員更積極地尋找有助于實現(xiàn)組織目標或者說理想的各種機遇。14 經過SWOT分析

9、，一個組織可以有不同的戰(zhàn)略匹配和選擇。如：SO（strengthsopportunities，優(yōu)勢機會）戰(zhàn)略：這是一種發(fā)揮組織內部優(yōu)勢、利用外部機會的戰(zhàn)略，所有組織及管理者都期望可以利用自己的優(yōu)勢，并抓住外部環(huán)境所提供的機會。WO（weaknessopportunities，弱點機會）戰(zhàn)略：其目標是利用外部機會來彌補內部的弱點。運用這一戰(zhàn)略的基礎是，組織存在著外部機會，但內部存在著弱點，妨礙著外部機會的實現(xiàn)。ST（strengthsthreats，優(yōu)勢威脅）戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避或減輕外部威脅的影響。WT（weaknessthreats，弱點威脅）戰(zhàn)略：這是一種在減少內部弱點的同時，規(guī)避外部環(huán)境

10、威脅的防御性戰(zhàn)略。15（4）確立戰(zhàn)略議程 戰(zhàn)略議程即戰(zhàn)略管理所要優(yōu)先考慮并解決的議題。 確立戰(zhàn)略議程是戰(zhàn)略管理的核心問題，對于實現(xiàn)組織的目標或理想有重大的影響，它可以幫助組織確定一個當前必須處理的議題，通過對議題的不斷解決逐步向組織所向往的目標靠近。 組織、組織所處環(huán)境以及兩者之間關系的動態(tài)性使得組織的戰(zhàn)略議程會不斷發(fā)生變化，戰(zhàn)略管理者必須定期檢查和修正戰(zhàn)略議程。 16（5）制定備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理小組以SWOT分析為基礎，在考慮組織理想的前提下，提出具體處理戰(zhàn)略議程中的每個議題的行動方案，這些行動方案須有助于組織發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點，利用組織外部的機會并規(guī)避或遏制威脅。（6）作出戰(zhàn)略抉擇 在引入

11、新戰(zhàn)略之前，必須對戰(zhàn)略方案實施可行性評估，這是確定戰(zhàn)略方案的前提。 17（二）戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略構想轉化為現(xiàn)實的過程，相對于戰(zhàn)略規(guī)劃而言，它是行動的過程，它更注重行動的效率。戰(zhàn)略實施直接影響到相關部門和人員的利益，在行動上需要更廣泛的協(xié)調。 戰(zhàn)略實施涉及的問題很多，以下著重介紹3方面的活動。1. 建立與組織戰(zhàn)略相適應的有效的組織結構 組織戰(zhàn)略的變化往往要求組織結構發(fā)生相應的變化。因為：第一，組織結構在很大程度上決定了目標和政策是如何制定的，組織的結構方式也會對其所有戰(zhàn)略實施活動產生相當大的影響。第二，組織結構決定了資源的配置。 18 錢德勒（Chandler）發(fā)現(xiàn)，組織發(fā)展和戰(zhàn)略改變過

12、程中往往重復出現(xiàn)一種特定的組織結構演變順序，如圖72所示。圖72 錢德勒的戰(zhàn)略組織結構關系圖19設計組織結構時應遵循以下5個原則：第一，組織結構的選擇應與組織實施的戰(zhàn)略相一致。 第二，組織結構應有彈性。第三，合理安排職位第四，責權相符。第五，控制幅度適當。202 . 合理配置資源 在資源配置方面應做到：第一，優(yōu)先考慮戰(zhàn)略議題之資源議題的配置。第二，對組織內部的資源進行再分配。第三，可以請求那些擁護組織戰(zhàn)略的重要利益相關者為組織籌集資源，或者從一些次要項目中再爭取一部分資金，從而保證組織戰(zhàn)略實施的可能性。 213 . 建立良好的溝通協(xié)調機制，克服變革阻力。 組織的溝通與協(xié)調機制應做以下3方面的工

13、作： （1）對于戰(zhàn)略擁護者：應向他們提供增強其支持信念的信息；請持擁護態(tài)度的利益相關者將戰(zhàn)略介紹給那些對戰(zhàn)略不太熱心的人；邀請關鍵的擁護者加入戰(zhàn)略管理小組等。 （2）對于戰(zhàn)略反對者：通過采取相應措施防止他們削弱戰(zhàn)略擁護者的力量；防止他們與未確定的利益相關者結成反對同盟；通過與其溝通、妥協(xié)，盡量達成一個至少使他們保持中立態(tài)度的協(xié)議等。 （3）對于未確定的利益相關者：加大對戰(zhàn)略的解釋和宣傳，使他們更充分地了解戰(zhàn)略；發(fā)動戰(zhàn)略支持者對戰(zhàn)略進行宣傳，以表明戰(zhàn)略的受支持率，促使未確定者參與到戰(zhàn)略支持者的隊伍中來等。22（三）戰(zhàn)略控制1 . 戰(zhàn)略控制的內容 主要涉及3方面的活動：（1）前提控制。（2）實施控

14、制。（3）戰(zhàn)略調整。23 2 . 戰(zhàn)略控制的方法 （1）預先控制方法特點：先確定戰(zhàn)略控制的標準，然后編制控制對象的行為程序即戰(zhàn)略實施計劃，根據(jù)預定的程序來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 （2）反饋控制方法特點：與預先控制模式相類似，它雖然沒有防干擾裝置，但設有信息反饋系統(tǒng)，預定的程序在反饋信息的作用下會自動調整。 （3）動態(tài)控制方法特點：控制標準確定后，并不預先設計好控制程序，只是緊隨目標，隨機應變地決定自己的控制行為。24四、公共部門戰(zhàn)略管理的問題與改進（一）公共部門戰(zhàn)略管理的問題 歐文休斯（Owen .E.Hughes）總結對公共部門戰(zhàn)略管理的問題存在著7種主要的批評意見：（1） 正式的戰(zhàn)略計劃計過于抽象

15、 。（2）正式的戰(zhàn)略計劃過程過于呆板，因此面對要求作出快速反應的、迅速變化和動蕩不定的外部環(huán)境時，顯得過于遲鈍。25（3）正式的過程與創(chuàng)造性和革新相違背。 （4）公私部門間巨大的差異使得在將企業(yè)戰(zhàn)略管理引入公共部門時出現(xiàn)了一系列問題。（5）責任問題。（6）目標設定的困難。（7）公共部門行政人員短暫任期造成的問題。 26 塞繆爾保羅認為對公共部門的戰(zhàn)略發(fā)展計劃存在著3方面的制約因素：（1）對目標選擇的制約因素。（2）可供公共部門戰(zhàn)略管理執(zhí)行人員選擇使用的手段有限。（3）目標與手段的配合經常受到制約。 27（二）公共部門戰(zhàn)略管理的改進1. 戰(zhàn)略管理思維比計劃更重要2 . 重視戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施間的

16、有效配合3 .重視戰(zhàn)略管理的實施 4 . 重視戰(zhàn)略管理過程中良好的溝通協(xié)調機制的建立5 . 重視組織長期目標的設計28第二節(jié) 公共部門的績效管理一、績效管理概述（一）公共管理中的績效概念 所謂績效，是效率（efficiency）和效能（effectiveness）總和，其中效率是對產出與投入的比率進行測量，效能則是將實際成果與原定的預期成果進行比較，前者適用于一切能將投入和產出量化或貨幣化的場合，后者則可用于那些收益無法用貨幣來計量的場合。 29 公共管理的績效概念包含3方面內容：1. 公共管理的成本或目標 公共管理成本：行政活動中消耗的人力、物力、財力、信息、空間、時間、權威、信譽等各種有形

17、與無形資源的總稱。 公共管理的目標：公共部門通過自己的管理活動希望達到的預期結果。302. 公共部門的產出與效益 公共部門的產出：公共管理活動所形成的結果。它可能是有形的，如政府主持修建防洪大壩，實施航天工程；也可以是無形的，如政府倡導健康文明的社會風尚，依法治國的精神。與企業(yè)等私人組織的產出相比，公共部門的產出經常是無形的，這是公共管理活動難以測量的重要原因。 公共管理的效益：公共部門產出對社會所產生的影響。如政府制定的某項政策是公共部門產出，該項政策所引起公民、社會、法人、組織等的觀念和行為上的變化就是公共管理效益。31 公共管理效益可以分成不同的類型：第一，根據(jù)時間跨度，可以將其分為近期

18、效益、中期效益和遠期效益第二，根據(jù)內容和范圍，可以分為經濟效益、政治效益和社會效益第三，根據(jù)效益的方向，可以分為正面效益和負面效應。 第四，根據(jù)人們的認識程度，可以分為顯性效益和隱性效益。 32（二）公共服務中的績效管理1. 績效管理的概念及內容 績效管理（Performance Management）是在設定公共服務績效目標的基礎上，對公共部門提供公共服務的全過程進行追蹤監(jiān)測，并作出系統(tǒng)的績效評估的過程?？冃Ч芾硎枪补芾碚叩闹饕氊煛?績效管理過程一般包括3個最基本的功能活動： （1）績效指標化（Performance measurement） （2）績效監(jiān)控（performance mo

19、nitoring） （3）績效評估（performance evaluation）332. 績效管理的作用（1）使公共管理的責任落到實處。 （2）能較好地滿足服務對象的不同要求。 （3）體現(xiàn)了公共管理的結果導向的精神。 （4）滿足了評估組織績效和個人績效的雙重要求。 從實踐角度看，績效管理對當代公共管理的意義：（1）建立了一種誘因機制。 （2）提供了一種管理工具。 34二、公共部門績效評估指標的選擇 通常用反映公共部門績效的價值取向的“4E”（Economic，Efficiency，Effectiveness，Equity）概念來構建指標體系。 1經濟（Economic） 要求以盡可能低的投入

20、或成本，提供與維持既定數(shù)量和質量的公共產品或服務。 35 2效率（Efficiency） 投入與產出之間的比例關系。 效率關心的是手段問題，而這種手段經常以貨幣方式體現(xiàn)。 效率可以分為兩種類型：生產效率（Productive efficiency），指生產或提供服務的平均成本；配置效率（Allocative efficiency），指組織所提供的產品或服務是否能夠滿足的不同偏好。 36 3效能（Effectiveness） 指公共服務符合政策目標的程度，通常以產出與結果之間的關系加以衡量。 效能可以分為兩類：現(xiàn)狀的改變程度，例如國民健康狀態(tài)、道路的耐用程度；行為的改變幅度，例如以犯罪行為的改善

21、幅度來衡量刑事政策的效果，用接受輔導的病情改善狀況來衡量社會工作的效果等。 37 4公平（Equity） 傳統(tǒng)行政管理學重視效率、效果，而不大關心公平問題。新公共行政學日益重視公平問題。公平關心的主要問題是接受服務的團體或個人是否都受到公平的待遇，需要特別照顧的弱勢群體是否得到更多的社會照顧。 公平作為一個績效評估指標，存在的具體困難是在市場機制中難以界定，在現(xiàn)實中也比較難以測量。38 4E之外，在確定公共部門績效評估指標時，還應滿足以下5個要求： 1. 客觀性 2可比性 3時效性 4易操作性 5. 綜合性39三、公共部門績效評估指標體系的建構公共部門的績效評估指標體系的構成：（一）政府績效的

22、測評標準和方法1. 公共部門的績效評估標準 主要體現(xiàn)在4方面：（1）數(shù)量標準。（2）質量標準。（3）時效標準。（4）費用標準。 402. 公共部門績效的測評方法 主要有4種方式：（1）職能測定法（2）費用測定法 （3）標準比較法（4）要素分析法41（二）公共部門績效評估的指標體系 1. 業(yè)績 業(yè)績指標主要包括：（1）政府部門為社會經濟活動提供服務的數(shù)量和質量 （2）政府管理目標的實現(xiàn)情況 （3）政策制定水平與實施效果 （4）政府管理效益 （5）政府管理社會效果 422. 效率 公共管理的效率，是指在完成既定目標的基礎上，所投入的工作量與獲得的工作效果之比。 公共部門的效率是指公共部門機關和公共

23、管理者從事公共管理活動所取得的成果、社會效益同所消耗的人力、物力、財力和時間的比例關系。對于公共管理效率的測量，可以從數(shù)量、質量、時效、費用、能力的發(fā)揮水平、系統(tǒng)要素和系統(tǒng)整體的運行狀況等方面的指標來測量。43 3. 效能 公共管理的效能，是指為公共部門履行職責的狀況以及由此產生的種種影響。 與效率相比，效能指的是組織預期目標達成的程度，它集中反映的是公共部門工作的社會成效。效能與效率之間的關系表現(xiàn)為：效能統(tǒng)率和制約著效率，效率則服從和服務于效能。 效能可分為兩種類型：社會效能；群體效能。 對公共部門效能的考核可從兩個方面進行：（1）行為合理化水平。（2）政府機關效能。 444. 管理成本 公

24、共管理成本是指公共部門管理行為所占用和耗費的資源及其程度。 具體包括如下三方面：（1）公共部門占用的人力、物力與財力 （2）公共部門支出（3）國債 45四、公共管理績效的改進（一）影響公共部門績效的因素1. 外部因素（1）政治因素。 國家的政治體制決定著公共管理體制，政治權威決定著公共管理權威。（2）經濟因素。 公共管理體系的結構和功能要與經濟發(fā)展的類型和水平相適應。（3）社會因素。 社會集團對公共管理績效的影響；社會風氣對公共管理績效的影響。（4）科學技術因素。 在現(xiàn)代化的行政管理中，能否大幅度提高行政效率，在很大程度上取決于現(xiàn)代科學技術在行政管理活動中的運用情況。462. 內部因素（1）組

25、織因素。 影響公共部門績效的組織因素主要有3個：第一，機構設置。功能是否齊全；機構是否精簡；權責是否明確。第二，職位的設置。職位數(shù)量是否合理；職位的法定性和穩(wěn)定性如何。第三，管理各環(huán)節(jié)的銜接。（2）人員因素。 包括：第一，人與事的關系。能否做到人人有事做，事事有人做。第二，行政人員素質。包括領導者素質和一般管理者素質兩個層面。47（二）公共部門績效管理中的困難 （三）改進公共部門績效的策略 績效改革表現(xiàn)在管理實踐創(chuàng)新和管理理論創(chuàng)新這兩個方面。1. 改進公共部門績效的實踐創(chuàng)新 在操作層面上，績效管理改革的基本思路是，在組織上嚴格實行戰(zhàn)略管理，在員工人力資源管理誘因上采取績效薪俸制度，兩者相互配合

26、，使組織目標與個人目標高度統(tǒng)一起來。482. 改進績效的理論創(chuàng)新（1）組織修煉論（Organization discipline） 所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學習型組織”轉變。 學習型組織需具有以下5種技能或“修煉”：第一，自我超越（Personal mastery）第二，改善心智模式（improving mental models） 第三，建立共同愿景（building shared vision） 第四，團隊學習（team learning） 第五，系統(tǒng)思考（systems thinking） 49（2）知識聯(lián)盟論（Knowledge linkage） 所謂“知識聯(lián)盟

27、”就是兩個或更多獨立的公司按照一定的協(xié)議，由科技人員和經理層相互協(xié)作，共同開發(fā)研究，交流知識和信息，所得的成果由這些公司分享。 知識聯(lián)盟具有以下4個特征：第一，學習和創(chuàng)造知識是聯(lián)盟的中心任務。第二，知識聯(lián)盟比產品聯(lián)盟更緊密。 第三，知識聯(lián)盟的參與者范圍極其廣泛。 第四，知識聯(lián)盟比產品聯(lián)盟具有更大的戰(zhàn)略潛力。 50第三節(jié) 公共部門的目標管理一、目標管理的涵義（一）目標管理的涵義 目標管理（Management by objectives，MBO）是指對組織目標的管理。組織目標是指組織通過組織活動所希望達到的后果，這種狀態(tài)和結果通?？捎靡幌盗袛?shù)量來表示。 目標管理的定義：由參與管理的各方面制定目標

28、，并經過自我管理和自我控制等管理方式，建立各級人員的責任心和榮譽感，最終以實現(xiàn)組織績效的一套系統(tǒng)管理方式。 51（二）目標管理涵義的變化 目標管理的內涵隨著實踐的發(fā)展而不斷發(fā)展，具體可以細分為5個階段： 1. 作為一種管理哲學階段。這時目標管理作為一種理念被提出，但作為一種管理方法，還難以全盤付諸實施。 2. 作為績效評估工具的階段。組織中的各個部門設定自身所要達到的短期績效目標，并據(jù)此進行自我考評。 3. 整合組織與個人目標階段。這一階段有兩個重要特征：“參與”， “學習。通過參與和學習，使組織目標與個人目標融為一體。 52 4. 重視長期和戰(zhàn)略后果階段。這一階段的目標管理注意避免短視近利的

29、副作用，將短期目標與長期目標兼顧起來。 5. 系統(tǒng)改善生產力的階段。在這一階段，目標管理整合其他關鍵的管理活動，諸如規(guī)劃、組織、用人、領導及控制，成為一套管理系統(tǒng)。53二、目標管理的過程54（二）目標的具體化 1. 將組織目標按組織體系層次和部門逐步展開，直至每一個組織成員。 2. 組織體系中的每個層次、每個部門、每個成員均可以根據(jù)自己的部門、層次、崗位分工和職責要求，結合初步下達的目標進行思考分析，最終提出自己的目標。 3. 組織將自下而上的目標與下達目標比較，分析差異，征詢下級意見，再進行修訂；然后再下達，下級各方仍可以修正，再次上報。 55（三）目標完成檢查和業(yè)績考評 目標完成檢查與業(yè)績考評不是同一項工作。因為目標完成檢查在整個目標工作