第6章、組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計ppt課件

1、第9章 組織構(gòu)造與組織設(shè)計 9.1 組織與組織構(gòu)造9.2 組織設(shè)計9.3 常見的組織構(gòu)造類型投入產(chǎn)出價值發(fā)明 環(huán) 境組 織計 劃組 織領(lǐng) 導(dǎo)控 制環(huán) 境外部變量與信息時機、約束管理學(xué)的根底知識內(nèi)部環(huán)境環(huán) 境基 礎(chǔ)職 能圖 1-6 管理系統(tǒng)表示圖 有一位老農(nóng)的農(nóng)田當(dāng)中，多年以來橫亙著一塊大石頭。這塊石頭碰斷了老農(nóng)的好幾把犁頭，還弄壞了他的中耕機。老農(nóng)對此無可奈何，巨石成了他種田時揮之不去的心病。 一天，在又一把犁頭打壞之后，想起巨石給他帶來的無盡費事，終于下決心了結(jié)這塊巨石。于是，他找來撬棍伸進(jìn)巨石底下，卻詫異地發(fā)現(xiàn)，石頭埋在地里并沒有想象那么深，那么厚，稍用力道就可以把石頭撬起來，再用大錘打碎

2、，清出地里，老農(nóng)腦海里閃過多年被巨石困擾的情景，再想到可以更早些把這樁頭疼事處置掉，禁不住一臉的苦笑。每日一那么小寓言大道理老農(nóng)移石 從這那么寓言故事中，我們會領(lǐng)悟出企業(yè)管理中的道理：遇到問題應(yīng)立刻弄清根源，有問題更須立刻處置，決不可拖延。企業(yè)管理活動中，往往會遇到反復(fù)出現(xiàn)的問題或不良景象，如假設(shè)諱疾忌醫(yī)或拖延了事，積壓下來，就必然給企業(yè)呵斥困難，甚至使企業(yè)的消費運營活動無法正常進(jìn)展，嚴(yán)重時還會要挾到企業(yè)的生存。所以，對企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率較多的問題，不應(yīng)逃避，而是抓住苗頭，及時調(diào)查，追根溯源，及時找出處理的途徑和方法。每日一那么小寓言大道理老農(nóng)移石學(xué)習(xí)目的：準(zhǔn)確把握組織的概念及組織的組成要素；

3、掌握管理幅度的概念、涵義；定義組織構(gòu)造、組織設(shè)計；闡明組織構(gòu)造的相關(guān)要素；識別組織設(shè)計的影響要素；描畫常見的組織類型。9.1 組織與組織構(gòu)造理查德.L .達(dá)夫特列出了七個方面的緣由闡明組織的重要性。 1)組合一切的資源以到達(dá)期望的目的和結(jié)果； 2)有效地消費商品和效力； 3)為創(chuàng)新提供條件； 4)運用以計算機為根底的現(xiàn)代制造技術(shù)； 5)順應(yīng)并影響變化的環(huán)境； 6)為一切者、顧客和雇員發(fā)明價值； 7)順應(yīng)多樣化、倫理、職業(yè)形狀以及雇員的鼓勵與協(xié)調(diào)等進(jìn)一步的逃戰(zhàn)章前案例：聯(lián)想控股 聯(lián)想控股LegendHoldingsLtd.，簡稱“聯(lián)想控股1984年由中科院計算所投資20萬元人民幣，11名科研人員

4、創(chuàng)建。2006年，聯(lián)想控股綜合營業(yè)額9.47億元人民幣，總資產(chǎn)651.38億元人民幣，歷年累計上繳稅收76.16億元人民幣。作為一家戰(zhàn)略驅(qū)動的投資控股公司，聯(lián)想控股采用母子公司治理構(gòu)造，初步構(gòu)成了涉及IT、投資、地產(chǎn)等三大行業(yè)，五大業(yè)務(wù)單元的非相關(guān)多元化運營格局，同時緊緊抓住開展機遇，積極探求新的產(chǎn)業(yè)開展方向。聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)視考核的職能，為各專業(yè)子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推進(jìn)子公司成為所在行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。 秉持“產(chǎn)業(yè)報國的理想，聯(lián)想控股將與中國經(jīng)濟(jì)共生長，努力成為一間具有國際影響力的投資控股公司。章前案例：聯(lián)想控股 章前案例：聯(lián)想控股 9.1.1

5、組織的構(gòu)成要素1、目的和目的2、人員3、組織構(gòu)造4、勞動分工與協(xié)作9.1.2 組織構(gòu)造的概念 所謂組織構(gòu)造(organizational structure)就是組織中正式確定的使任務(wù)義務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系 。組織構(gòu)造普通反映在組織圖上。經(jīng)過組織圖，我們可以清楚地了解一個組織是如何運轉(zhuǎn)的，組織的構(gòu)成部門及其關(guān)系，各職位、部門如何整合為整體。圖9.1就是一張例如性的組織圖。圖9.1 組織構(gòu)造例如圖首席執(zhí)行官人力資源主管財務(wù)副總裁銷售副總裁A區(qū)銷售經(jīng)理B區(qū)銷售經(jīng)理主管會計預(yù)算分析員招聘主管薪酬主管9.1.3組織構(gòu)造的實際根底9.1.3.1任務(wù)專門化 任務(wù)專門化work speciali

6、zation其本質(zhì)就是將任務(wù)義務(wù)細(xì)分成假設(shè)干步驟，每個員工完成其中的一個步驟。 9.1.3.2部門化部門化(departmentation) 經(jīng)過任務(wù)專門化設(shè)立不同職位后，我們需求將這些職位被加以組合，使義務(wù)得以協(xié)調(diào)開展。 幾種常用的部門化規(guī)范 1、職能部門化2、產(chǎn)品或效力部門化3、地域部門化4、流程部門化5、顧客部門化9.1.3.3組織層級與管理幅度管理幅度(span of control)指組織中上級管理者直接指揮和指點多少個下屬. 組織層級與管理幅度的互動關(guān)系如圖9.2所示 圖9.2組織層級與管理幅度的互動關(guān)系 1 1 1 3 16 64 5 256 4096 7 4096 4 8 64

7、 512 1024 各層次人數(shù) 假定管理跨度為4 假定管理跨度為8 最高 組織層次 在跨度為4時 在跨度為8時 作業(yè)人員 =4096 作業(yè)人員 =4096 管理人員層次1-6=5 管理人員層次1-4=585 最低 9.1.3.4集權(quán)與分權(quán)集權(quán)化(centralization)反映決策權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中程度。 分權(quán)是指決策權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散程度. 集權(quán)或分權(quán)只是相對的概念。 影響組織集權(quán)或分權(quán)程度的要素很多，表9-1列出了相關(guān)的一些要素:思索與討論： 從組織構(gòu)造方面區(qū)分不同的組織時應(yīng)思索哪些要素？表9-1 影響集權(quán)和分權(quán)程度的相關(guān)要素更趨于分權(quán)化更趨于集權(quán)化組織部

8、門分布較散低層管理者和員工數(shù)量合適且基本素質(zhì)較高決策影響較小環(huán)境復(fù)雜組織成長的相對成熟階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴于較低層次管理者的參與及制定決策的靈活性組織政策相對靈活組織規(guī)模較小低層管理者和員工不具有作出決策的能力和經(jīng)驗決策影響重大環(huán)境穩(wěn)定組織成長的初始階段組織戰(zhàn)略的有效執(zhí)行很大程度上依賴于高層管理者的決策組織政策較統(tǒng)一9.2 組織設(shè)計組織設(shè)計(organizational design) 就是進(jìn)展專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)過程。組織設(shè)計是一個涉及組織的任務(wù)專門化、部門化、管理層次和管理幅度、集權(quán)與分權(quán)等的過程。9.2.1組織設(shè)計的義務(wù)1、根據(jù)組織的性質(zhì)與特點，

9、進(jìn)展橫向管理部門的劃分2、設(shè)計職務(wù)類別與數(shù)量，確定管理層級3、明確規(guī)定各管理職位之間的權(quán)責(zé)義務(wù)關(guān)系，選擇適宜的組織構(gòu)造形狀9.2.2組織設(shè)計原那么 1、專業(yè)分工與協(xié)作相結(jié)合的原那么 2、一致指揮原那么 3、目的一致原那么 4、控制管理幅度原那么 5、權(quán)責(zé)匹配原那么 6、因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合 7、柔性經(jīng)濟(jì)原那么9.2.3.影響組織設(shè)計的要素權(quán)變的組織設(shè)計必需思索戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術(shù)等要素 ，圖9.3描畫了影響組織設(shè)計的各種要素。 1、目的與戰(zhàn)略 2、組織規(guī)模與組織生命周期 3、技術(shù)要素 4、環(huán)境 5、組織文化思索與討論： 企業(yè)為什么要進(jìn)展組織設(shè)計？構(gòu)造正規(guī)化專業(yè)化職權(quán)化集權(quán)化職業(yè)化人員比率組織目的和戰(zhàn)略環(huán)境規(guī)模文化技術(shù)圖9.3 組織設(shè)計的情境變量和構(gòu)造變量9.3 常見的組織構(gòu)造類型九種較為常見的根本類型 1、直線型組織構(gòu)造2、職能型組織構(gòu)造3、直線顧問型組織構(gòu)造4、事業(yè)部制和超事業(yè)部制 5、矩陣構(gòu)造 6.委員會制 7.任務(wù)團(tuán)隊構(gòu)造 8.虛擬組織9. 集團(tuán)控股型構(gòu)造圖9.4 直線型組織構(gòu)造廠長車間主任班組