第07章 護(hù)理管理

1、第七章護(hù)理管理學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握 護(hù)理管理的概念和職能，護(hù)理人力資源管理的概念，護(hù)理質(zhì)量管理的概念和內(nèi)容；熟悉 不同護(hù)理模式的概念和內(nèi)涵，護(hù)理質(zhì)量管理體系的概念；了解 護(hù)理的發(fā)展，護(hù)理組織結(jié)構(gòu)的類型及原則，護(hù)理人員配置的原則和方法，護(hù)理成本構(gòu)成和成本控制。本章內(nèi)容第一節(jié)護(hù)理管理概述一、護(hù)理概念與模式二、護(hù)理管理概念與職能三、護(hù)理管理的發(fā)展趨勢第二節(jié)護(hù)理組織管理與人力資源管理一、護(hù)理組織管理二、護(hù)理人力資源管理第三節(jié)護(hù)理質(zhì)量管理一、護(hù)理工作的質(zhì)量特性二、護(hù)理質(zhì)量管理體系三、護(hù)理成本管理第一節(jié)護(hù)理管理概述一、護(hù)理概念與模式 護(hù)理（nursing） 1980年美國護(hù)理學(xué)會(huì)將護(hù)理定義為：“護(hù)理是診斷和處理人

2、類對現(xiàn)存的或潛在的健康問題的反應(yīng)?！币?、護(hù)理概念與模式 護(hù)理模式個(gè)案護(hù)理（case nursing）又稱“專人護(hù)理”或“特別護(hù)理”，是由一名護(hù)理人員在其上班時(shí)間內(nèi)為一名患者提供護(hù)理護(hù)理沒有涵蓋患者身心整體需要，也缺乏連續(xù)性和計(jì)劃性，所需護(hù)理人力多，對護(hù)士的能力和水平要求高功能制護(hù)理（functional nursing）指定每一名護(hù)理人員負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，是以工作任務(wù)為中心的分工方式功能制護(hù)理的工作模式以疾病為中心，根據(jù)各個(gè)護(hù)理人員的工作能力進(jìn)行分工，各項(xiàng)任務(wù)由專門的護(hù)理人員承擔(dān)分工明確、易于組織管理和節(jié)省人力，易造成護(hù)士以完成工作任務(wù)為中心，機(jī)械刻板，患者難以得到高質(zhì)量護(hù)理小組制護(hù)理（team

3、nursing）將護(hù)理人員分成若干組，每組34人，由一位業(yè)務(wù)水平和組織能力較強(qiáng)的護(hù)士擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)為一組患者提供護(hù)理利于不同層次的人員發(fā)揮工作積極性和新護(hù)士學(xué)習(xí)及成長，護(hù)理過程較功能制護(hù)理連續(xù)不足若成員間溝通不良，則反而影響護(hù)理工作質(zhì)量護(hù)理成本較高，需要人力多，組長需在溝通、協(xié)調(diào)和監(jiān)督上花費(fèi)大量時(shí)間對患者護(hù)理的整體性和連續(xù)性較差，需要較多人力責(zé)任制護(hù)理（primary nursing）依據(jù)護(hù)理人員的能力、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和知識，以及患者的護(hù)理需要，將患者分配給護(hù)士負(fù)責(zé)實(shí)施全面、系統(tǒng)和連續(xù)的整體護(hù)理有利于增強(qiáng)護(hù)理的責(zé)任感，增進(jìn)護(hù)士與患者建立良好的關(guān)系，有利于醫(yī)護(hù)更密切地合作整體性護(hù)理連續(xù)性護(hù)理協(xié)調(diào)性護(hù)

4、理個(gè)體化護(hù)理整體性護(hù)理：責(zé)任護(hù)士對其所負(fù)責(zé)的患者實(shí)施的護(hù)理評估和護(hù)理計(jì)劃包括患者的生理、心理、社會(huì)、文化、精神等方面的需要連續(xù)性護(hù)理：患者從入院到出院都由一位責(zé)任護(hù)士全程負(fù)責(zé)，責(zé)任護(hù)士的護(hù)理還包括患者出院后居家護(hù)理咨詢，以及復(fù)診和再入院的服務(wù)協(xié)調(diào)性護(hù)理：責(zé)任護(hù)士負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)患者與其他醫(yī)務(wù)人員溝通和協(xié)調(diào)個(gè)體化護(hù)理：責(zé)任護(hù)士提供的護(hù)理考慮到患者的個(gè)體化需要，以患者為中心，患者參與到護(hù)理計(jì)劃和護(hù)理措施的實(shí)施中二、 護(hù)理管理概念與職能（一）護(hù)理管理的概念 護(hù)理管理（nursing management） 護(hù)理管理者應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)與影響力對護(hù)理組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的人、財(cái)、物做科學(xué)、系統(tǒng)的分析與研究，促使護(hù)理工作人員進(jìn)行高

5、質(zhì)量和高效率護(hù)理工作的過程。 世界衛(wèi)生組織對護(hù)理管理的定義是：“護(hù)理管理是為了提高人們的健康水平，系統(tǒng)地利用護(hù)士的潛在能力和有關(guān)其他人員、設(shè)備及社會(huì)活動(dòng)的過程。”（二）護(hù)理管理的職能計(jì)劃（planning）職能“5W1H”方式What，Why，When，Where，Who，How計(jì)劃的具體程序了解醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)和中心任務(wù)確立目標(biāo)預(yù)測影響因素和評估具備的資源、條件擬訂和選擇實(shí)施方案編制具體計(jì)劃評估并修訂完善組織（organizing）職能建立組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)醫(yī)院目標(biāo)要求和護(hù)理工作需要，將各種活動(dòng)分類組合并形成管理層次和工作崗位分工并明確職責(zé)范圍：在全院層面是根據(jù)護(hù)理的工作性質(zhì)進(jìn)行分工，明確各

6、層次、各部門和崗位的職責(zé)范圍配備人員、明確責(zé)任：根據(jù)分工和護(hù)理工作需要選配人員，明確各級管理人員和各崗位護(hù)理人員的職責(zé)權(quán)利，并進(jìn)行培訓(xùn)建立信息溝通渠道：明確規(guī)定組織內(nèi)信息溝通的渠道制定規(guī)章制度：通過制定有關(guān)的規(guī)章制度，保證各項(xiàng)護(hù)理工作正常有效運(yùn)轉(zhuǎn)，保證組織管理工作協(xié)調(diào)配合案例 一天，某省級醫(yī)院的護(hù)士長孫婷給院長打來電話，要求 院長立即做出一項(xiàng)新的人事安排。從孫婷急切的聲音中，院 長感覺到可能發(fā)生了比較重大的事情。院長讓孫婷馬上過來找他。孫婷走進(jìn)院長的辦公室，遞給院長一封辭職信，并說：“院長，這個(gè)護(hù)士長我干不下去 了。我有兩個(gè)上司，他們每個(gè)人的要求不同，但都要求優(yōu)先 處理。比如，昨天早上7點(diǎn)40

7、分的時(shí)候，我在護(hù)士辦公室的 辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張紙條，是醫(yī)院護(hù)理部主任給我的。她要 求我在上午10點(diǎn)鐘之前準(zhǔn)備好一份床位使用報(bào)告。我知道， 準(zhǔn)備這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。 20分鐘以后，我的直接主管，普外科劉主任走進(jìn)來，問我手下的兩名護(hù)士都不在班上。我告訴他是白主任（外科大主任） 從我這要走了兩名護(hù)士，他說急診外科手術(shù)正缺人手，需要 借用一下。劉主任聽后非常生氣，叫我立即讓這兩名護(hù)士回 普外科，還說一個(gè)小時(shí)以后回來檢查我是否把這件事情辦好 了。我盡最大努力想把我的工作做好，可這種事每天都在發(fā) 生，我實(shí)在是干不下去了?！?問題：你認(rèn)為該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)有沒有問題？案例中有人越權(quán)行事了

8、嗎？人力資源管理（human resource management）職能主要包括護(hù)理人力規(guī)劃、護(hù)理人員招聘與甄選以及護(hù)理人員的排班、考核與晉職、在職教育、職業(yè)發(fā)展等內(nèi)容護(hù)理管理者應(yīng)根據(jù)醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的需要和護(hù)理任務(wù)，確定各類護(hù)理人員的需求，加強(qiáng)護(hù)理人力資源科學(xué)管理案例 徐進(jìn)是某大醫(yī)院急診科的護(hù)士長。她是一個(gè)隨和的人， 總是在物質(zhì)和工作上幫助她的下屬。護(hù)理人員向她借錢、請她幫忙頂班是常有的事，每件事都在順利進(jìn)行。護(hù)士小劉在最近幾個(gè)月經(jīng)歷了許多個(gè)人問題。小劉的丈夫下崗了，她的兒子又于2個(gè)月前被診斷為白血病，小劉對自己的現(xiàn)狀感到非常沮喪和無奈。 可是護(hù)理人員績效評價(jià)開始了，護(hù)士長決定盡自己最大努力幫

9、助小劉。由于醫(yī)院的獎(jiǎng)金與科室和個(gè)人的績效考評結(jié)果緊密掛鉤，護(hù)士長將評價(jià)項(xiàng)目中的所有指標(biāo)都給小劉評為優(yōu)秀。雖然小劉在許多方面都比不上一般護(hù)士。護(hù)士長向小劉 解釋自己給她那么高評價(jià)的原因，小劉滿懷感激之情離開了 護(hù)士長辦公室，并向自己的親戚朋友宣傳自己多么有幸遇到 這樣的好護(hù)士長。但是其他護(hù)理人員知道這件事情后，卻對 護(hù)士長很不滿意，工作也沒以前積極了。 問題：1、從管理者的角度看，該醫(yī)院的護(hù)士評價(jià)可能存在哪些操作問題？2、護(hù)士長的績效評價(jià)做法會(huì)給科室其他護(hù)理人員帶來哪些消極影響？領(lǐng)導(dǎo)（leadership）職能領(lǐng)導(dǎo)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的一種能力領(lǐng)導(dǎo)者的能力、素質(zhì)和修養(yǎng)是有效管理的決定因素領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有

10、效地運(yùn)用人力、物力、財(cái)力、時(shí)間、信息等，并運(yùn)用其影響力、人際關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)才能與魅力，帶領(lǐng)和指導(dǎo)、幫助下屬達(dá)到組織目標(biāo)案例案例控制（controlling）職能確立標(biāo)準(zhǔn)：確定護(hù)理控制標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)護(hù)理工作需要，體現(xiàn)目標(biāo)特性及影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素，確定對工作和結(jié)果衡量的尺度衡量成效：根據(jù)確定的標(biāo)準(zhǔn)，對護(hù)理工作過程和產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行比較，確定是否存在偏差糾正偏差：采取糾正措施應(yīng)建立在對有關(guān)信息認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，針對不同原因采取不同的措施三、護(hù)理管理的歷史沿革與發(fā)展趨勢（一）護(hù)理的產(chǎn)生和發(fā)展早期的護(hù)理活動(dòng)主要是提供家庭式照顧護(hù)理專業(yè)的創(chuàng)始人：英國護(hù)士弗洛倫斯南丁格爾提出了科學(xué)的護(hù)理理論創(chuàng)辦了第一所護(hù)士學(xué)校創(chuàng)立了

11、護(hù)理管理的典范開創(chuàng)公共衛(wèi)生護(hù)理和家庭護(hù)理早期護(hù)理早期的護(hù)理活動(dòng)主要是提供家庭式照顧護(hù)理專業(yè)的創(chuàng)始人：英國護(hù)士弗洛倫斯南丁格爾提出了科學(xué)的護(hù)理理論創(chuàng)辦了第一所護(hù)士學(xué)校創(chuàng)立了護(hù)理管理的典范開創(chuàng)公共衛(wèi)生護(hù)理和家庭護(hù)理（一）現(xiàn)代護(hù)理及發(fā)展三個(gè)階段以疾病為中心的護(hù)理現(xiàn)代護(hù)理建立和發(fā)展初期護(hù)理工作的基本特征：協(xié)助醫(yī)生診斷和治療疾病護(hù)理成為一個(gè)專門的職業(yè)，護(hù)士從業(yè)前必須經(jīng)過專門訓(xùn)練以患者為中心的護(hù)理建立在新健康觀和生物-心理-社會(huì)醫(yī)學(xué)模式的基礎(chǔ)上護(hù)理發(fā)展成為一個(gè)專業(yè)，逐步形成了自己的理論知識體系和具有專業(yè)特點(diǎn)的科學(xué)工作方法以人的健康為中心的護(hù)理護(hù)理工作從醫(yī)院擴(kuò)展到社區(qū)、家庭，從個(gè)體擴(kuò)展到群體的護(hù)理，從患者護(hù)

12、理擴(kuò)展到疾病全過程的護(hù)理護(hù)士成為向社會(huì)提供初級衛(wèi)生保健的主要力量第二節(jié) 護(hù)理組織管理與人力資源管理一、護(hù)理組織管理（一）組織結(jié)構(gòu)的原則D專業(yè)分工與協(xié)作原則B集中原則E統(tǒng)一命令原則C管轄幅度原則A管理層次原則（二）護(hù)理組織結(jié)構(gòu)類型職能型B直線型A矩陣型D直線-職能型C護(hù)理部主任院長內(nèi)科總護(hù)士長外科總護(hù)士長專科總護(hù)士長門急科總護(hù)士長呼吸內(nèi)科護(hù)士長消化內(nèi)科護(hù)士長心臟內(nèi)科護(hù)士長泌尿內(nèi)科護(hù)士長基本內(nèi)科護(hù)士長胸外科護(hù)士長婦產(chǎn)科護(hù)士長兒科護(hù)士長五官科護(hù)士長門診護(hù)士長急診護(hù)士長圖2-1直線型組織結(jié)構(gòu)圖2-2 職能型組織結(jié)構(gòu)示意圖護(hù)理部主任臨床護(hù)理副主任護(hù)理行政副主任護(hù)理教學(xué)副主任護(hù)理科研副主任內(nèi)科總護(hù)士長外科

13、總護(hù)士長專科總護(hù)士長門急科總護(hù)士長圖2-3 直線-職能型組織結(jié)構(gòu)示意圖院長副院長副院長副院長副院長行政部門護(hù)理部門醫(yī)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門總務(wù)部門行政部門內(nèi)科總護(hù)士長外科總護(hù)士長?？瓶傋o(hù)士長門急科總護(hù)士長臨床各科室會(huì)計(jì)科審計(jì)科圖2-4矩陣型組織結(jié)構(gòu)示意圖院長醫(yī)務(wù)處護(hù)理部總務(wù)處財(cái)務(wù)處感染控制組質(zhì)量控制組特殊項(xiàng)目組二、護(hù)理人力資源管理護(hù)理人力資源管理主要是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，通過一定的程序和方法，合理安排和有效任用醫(yī)院護(hù)理人員，發(fā)揮每個(gè)人的潛能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，包括一切對醫(yī)院中的護(hù)理人員構(gòu)成直接影響的管理決策及實(shí)踐活動(dòng)護(hù)理人力資源管理主要包括人與崗位的匹配、人與人的科學(xué)匹配、人的需求與工作

14、報(bào)酬的匹配三方面的工作（一）護(hù)理人員配置與排班醫(yī)院護(hù)理人員配置護(hù)理人員的配置是指對護(hù)士和其他相關(guān)人員進(jìn)行恰當(dāng)有效的選擇，以充實(shí)組織機(jī)構(gòu)中所規(guī)定的各項(xiàng)職務(wù)，完成各項(xiàng)護(hù)理任務(wù)配置原則：科學(xué)配置、滿足護(hù)理需要的原則，能級對應(yīng)原則，結(jié)構(gòu)合理原則，優(yōu)勢定位原則，動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則，成本效率原則配置方法按護(hù)理工作量和工時(shí)單位計(jì)算以患者分類系統(tǒng)為基礎(chǔ)計(jì)算排班排班是體現(xiàn)人員管理功能的一種方式，是護(hù)理管理者根據(jù)人員管理情況和工作計(jì)劃，以每天及每班護(hù)理工作需要為基礎(chǔ)分配護(hù)理人員的過程排班的原則以患者需要為中心合理安排人力，保證護(hù)理工作安全性、連續(xù)性根據(jù)護(hù)理人員的不同層次結(jié)構(gòu)來排班，實(shí)現(xiàn)能級對應(yīng)掌握工作規(guī)律，實(shí)行彈性排班

15、，保證護(hù)理工作量與護(hù)理人力一致盡量避免長期連續(xù)工作鼓勵(lì)護(hù)理人員參與排班優(yōu)先考慮病人的需求周末或節(jié)假日適當(dāng)減少護(hù)理人員，但要確保病人得到持續(xù)的照顧排班須依據(jù)勞動(dòng)法、醫(yī)院及護(hù)理部的政策和規(guī)定實(shí)施排班的類型集權(quán)式排班分權(quán)式排班自我排班（二）護(hù)士職業(yè)生涯與繼續(xù)教育護(hù)士職業(yè)生涯管理護(hù)士個(gè)人和組織對職業(yè)歷程的規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展的促進(jìn)等一系列活動(dòng)的總稱，包括職業(yè)生涯決策、設(shè)計(jì)、發(fā)展和開發(fā)等內(nèi)容護(hù)理繼續(xù)教育繼護(hù)士在學(xué)校后的專業(yè)教育之后，以學(xué)習(xí)新理論、新知識、新技術(shù)和新方法為主的一種終身性護(hù)理教育醫(yī)院護(hù)理繼續(xù)教育的基本要求建立并完善護(hù)士培訓(xùn)制度加強(qiáng)新護(hù)士培訓(xùn)加強(qiáng)?？谱o(hù)理培訓(xùn)加強(qiáng)護(hù)理管理培訓(xùn)第三節(jié) 護(hù)理質(zhì)量管理一、護(hù)

16、理工作的質(zhì)量特性（一）護(hù)理工作的特點(diǎn)第三節(jié)護(hù)理質(zhì)量管理服務(wù)對象的特殊性服務(wù)的“不可預(yù)測”性服務(wù)需要高素質(zhì)的護(hù)理人員患者評價(jià)往往帶有個(gè)人色彩患者積極參與配合系統(tǒng)協(xié)調(diào)性動(dòng)態(tài)性（二）護(hù)理工作的質(zhì)量特性功能性 安全性 經(jīng)濟(jì)性 準(zhǔn)確性 人文性 舒適性 二、護(hù)理質(zhì)量管理體系護(hù)理質(zhì)量管理按照護(hù)理質(zhì)量形成過程和規(guī)律，對構(gòu)成護(hù)理質(zhì)量的各個(gè)要素進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以保證護(hù)理達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和滿足服務(wù)對象需要的活動(dòng)過程基本任務(wù)：建立質(zhì)量管理體系，進(jìn)行質(zhì)量教育，制定護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及進(jìn)行全面質(zhì)量控制護(hù)理質(zhì)量管理體系實(shí)施護(hù)理質(zhì)量管理所需的組織結(jié)構(gòu)、程序、過程和資源（一）護(hù)理質(zhì)量管理體系的建立和實(shí)施護(hù)理質(zhì)量體系結(jié)構(gòu)護(hù)

17、理服務(wù)質(zhì)量環(huán)質(zhì)量文件和記錄內(nèi)部質(zhì)量審核護(hù)理質(zhì)量管理體系的建立領(lǐng)導(dǎo)決策護(hù)理質(zhì)量管理組織的建立護(hù)理質(zhì)量管理體系的策劃護(hù)理質(zhì)量管理體系的總體設(shè)計(jì)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)及資源配置文件的編制護(hù)理質(zhì)量管理體系的實(shí)施準(zhǔn)備階段開展系統(tǒng)培訓(xùn)印刷和發(fā)放體系文件調(diào)整、配置人員和資源加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)建立信息反饋系統(tǒng)質(zhì)量管理體系評價(jià)與審核質(zhì)量改進(jìn)（二）護(hù)理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要素標(biāo)準(zhǔn)要素質(zhì)量是指構(gòu)成護(hù)理工作的基本要素主要著眼于評價(jià)執(zhí)行護(hù)理工作的基本條件過程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)注重在護(hù)理工作的過程中實(shí)施控制，屬于前饋控制最常用的指標(biāo)：患者護(hù)理質(zhì)量指標(biāo)；護(hù)理環(huán)境和人員管理指標(biāo)終末質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)終末質(zhì)量患者所得到的護(hù)理效果的綜合反映終末標(biāo)準(zhǔn)是對患者最終的護(hù)理結(jié)果的評價(jià)

18、，屬于傳統(tǒng)的事后評價(jià)或后饋控制（三）護(hù)理質(zhì)量評價(jià)資料收集收集途徑：建立匯報(bào)統(tǒng)計(jì)制度、制定定量檢查制度收集步驟：收集信息；對照標(biāo)準(zhǔn)對相關(guān)信息進(jìn)行分析評價(jià)；制作質(zhì)量管理圖表評價(jià)形式全程評價(jià)與重點(diǎn)評價(jià)事前評價(jià)與事后評價(jià)定期評價(jià)與不定期評價(jià)自我評價(jià)與他人評價(jià)三、護(hù)理成本管理（一）成本分類按成本與服務(wù)量之間的關(guān)系：固定成本、變動(dòng)成本、混合成本按成本的可辨認(rèn)性：直接成本、間接成本按成本的可控性：可控成本、不可控成本按經(jīng)營決策中的成本概念：社會(huì)成本、機(jī)會(huì)成本、邊際成本按醫(yī)院成本核算體系：醫(yī)院總成本、科室成本、醫(yī)療項(xiàng)目成本、病種醫(yī)療成本等（二）護(hù)理成本構(gòu)成按成本的可辨認(rèn)性區(qū)分 直接護(hù)理成本指為提供護(hù)理而產(chǎn)生的

19、成本，如護(hù)理人員工資、護(hù)理材料費(fèi)等間接護(hù)理成本指護(hù)理間接相關(guān)，或無法直接計(jì)入某護(hù)理項(xiàng)目需要進(jìn)行分?jǐn)偡峙涞某杀景闯杀镜目煽匦詤^(qū)分可控護(hù)理成本指在護(hù)理部門或個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)能夠直接確定和控制的有關(guān)成本不可控護(hù)理成本指在護(hù)理部門或個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)無法直接掌握，或不受某一特定部門服務(wù)量直接影響的成本按成本與服務(wù)量之間的關(guān)系分為固定成本、變動(dòng)成本、混合成本（三）護(hù)理成本控制在護(hù)理成本管理過程中，根據(jù)預(yù)定的成本目標(biāo)，對護(hù)理過程中的消耗進(jìn)行嚴(yán)格計(jì)量、監(jiān)督和指導(dǎo)，以提高工作效率，使成本降至最低的過程是成本管理的核心（四）護(hù)理成本效益評價(jià)護(hù)理效益包括社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益常用的評價(jià)方法有成本-效益分析（CBA）成本-效

20、果分析（CEA）THANKS本章小結(jié)護(hù)理管理是護(hù)理管理者應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)與影響力對護(hù)理組織機(jī)構(gòu)內(nèi)的人、財(cái)、物做科學(xué)、系統(tǒng)的分析與研究，促使護(hù)理工作人員進(jìn)行高質(zhì)量和高效率護(hù)理工作的過程護(hù)理人力資源管理主要是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，通過一定的程序和方法，合理安排和有效任用醫(yī)院護(hù)理人員，發(fā)揮每個(gè)人的潛能，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，包括一切對醫(yī)院中的護(hù)理人員構(gòu)成直接影響的管理決策及實(shí)踐活動(dòng)本章小結(jié)護(hù)理質(zhì)量管理是指按照護(hù)理質(zhì)量形成的過程和規(guī)律，對構(gòu)成護(hù)理質(zhì)量的各要素進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，以保證護(hù)理達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)、滿足和超越服務(wù)對象需要而對護(hù)理質(zhì)量實(shí)行的控制和改進(jìn)過程護(hù)理人員配置除了遵循人員管理的基本要求外，還應(yīng)該遵守以下原則：科學(xué)配置、滿足護(hù)理需要的原則、能級對應(yīng)原則、結(jié)構(gòu)合理原則、優(yōu)勢定位原則以及動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則和成本效率原則。思考題管理的基本職能包括_、_、_、_和_。常見的護(hù)理組