項目管理第三章項目組織管理ppt課件

1、項 目 管 理 學主講教師 陳力第三章 工程組織管理1 工程組織管理概述2 工程相關(guān)利益主體3 工程實施組織4 工程團隊5 工程經(jīng)理6 工程管理辦公室“為了使人們能為實現(xiàn)目的而有效地任務(wù)，就必需設(shè)計和維持一種職務(wù)構(gòu)造(a structure of roles)。這就是組織管理的目的。 美Harold Koontz 1 工程組織管理概述1、組織：對管理活動中各種職能的橫向分工和層次劃分。1 工程組織管理概述2、工程組織：為完成特定的工程義務(wù)而建立起來的從事工程詳細任務(wù)的組織。普通組織的特點工程及工程管理的特殊性工程管理組織1 工程組織管理概述3、工程組織的特征1 工程組織管理概述1.暫時性2.因

2、義務(wù)而設(shè)置3.靈敏性與柔性4.工程經(jīng)理的作用6.組織成員忠實度不夠5.強調(diào)團隊的協(xié)作1 工程組織管理概述工程組織管理的四個層次工程經(jīng)理的實際工程團隊管理工程實施組織及其環(huán)境管理工程全團隊管理工程經(jīng)理及其組織集成管理工程經(jīng)理在工程實施及其組織管理中的中心位置工程經(jīng)理工程客戶工程團隊工程其他相關(guān)者工程委托人/業(yè)主工程經(jīng)理及其組織集成管理 工程主要相關(guān)利益主體的工程經(jīng)理們的集成管理表示圖業(yè)主的工程經(jīng)理承包商的工程經(jīng)理供應(yīng)商的工程經(jīng)理分包商的工程經(jīng)理工程團隊及其組織集成管理構(gòu)成階段震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段人員配備團隊組建組織鼓勵沖突管理向上集成向下集成團隊建立的集成管理團隊開發(fā)的集成管理工程實施組織及

3、其組織集成管理職能部門經(jīng)理直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理總經(jīng)理部門內(nèi)部工程職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P工程辦公室工程主管工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P雇員P雇員P雇員P跨部門的工程工程實施組織及其組織集成管理1各部門的組織集成管理2各工程團隊集成管理3實施組織、工程團隊與經(jīng)理的全面集成管理1 工程組織管理概述工程組織管理的境界與要求最高境界是實現(xiàn)工程利益的最大化和工程利益分配的合理化。首先應(yīng)該保證的是工程利益的最大化。其次應(yīng)該設(shè)法使工程利益分配合理化。根本要求是要保證工程各相關(guān)利益主體可以共同協(xié)作。2 工程相關(guān)利益主體工程主要的相關(guān)利益主體 一個工程會涉及到許多組

4、織、群體或個人的利益，它們構(gòu)成了工程的相關(guān)利益主體。一個工程的主要相關(guān)利益主體通常包括下述幾個方面： 1工程的業(yè)主 2工程的客戶 3工程經(jīng)理 4工程實施組織 5工程團隊 6其他相關(guān)利益主體 例如，工程供應(yīng)商、貸款銀行、政府主管部門，工程涉及的市民、社區(qū)、公共社團等。2 工程相關(guān)利益主體工程相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 工程業(yè)主與工程實施組織之間的利益關(guān)系 雙方利益一致而構(gòu)成委托和受托的關(guān)系。雙方利益的對立和沖突需按互利原那么處理。 其他人相關(guān)利益主體之間的利益關(guān)系 其他不同工程相關(guān)利益主體之間的利益沖突應(yīng)采用協(xié)作同伴式管理Partnering Management等方法處理。2 工程相關(guān)利益主體

5、工程全團隊管理的模型業(yè)主用戶承包商供應(yīng)商工程促進人政府社區(qū)等工程全團隊管理3工程實施組織組織及其文化的影響任何一個組織都是為完成一定的使命而設(shè)立的，每個組織的使命、目的、環(huán)境和文化等。組織構(gòu)造可按照從面向功能到面向工程的程度劃分為：直線職能型、矩陣型、工程型和組合型四類。不同構(gòu)造對組織中的工程管理有影響。任何組織都有本人的文化，這會影響工程的管理。3工程實施組織直線職能型組織環(huán)境雇 員雇 員雇 員直線部門直線部門總經(jīng)理職能部門經(jīng)理直線部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理雇 員雇 員雇 員雇 員雇員 P雇 員雇員 P雇員 P雇員 P工程協(xié)調(diào)層次 職能式組織構(gòu)造：根據(jù)任務(wù)義務(wù)的類似性來設(shè)立管理部門。 工程經(jīng)理能夠

6、是職能部門經(jīng)理，也能夠是工程成員擔當，主要起協(xié)調(diào)作用，沒有足夠的權(quán)益控制工程的進展，對工程團隊成員也沒有完全的支配權(quán)益。 特點： 管理層次清楚，高、中、基層都按管理的構(gòu)造層次依次分布； 按專業(yè)化設(shè)置，利于加強專業(yè)技術(shù)力量與交流； 暫時抽調(diào)； 3工程實施組織3工程實施組織優(yōu)點： 人員運用靈敏； 技術(shù)專家可同時被不同工程運用； 同一部門專業(yè)人員易于交流知識和閱歷； 可堅持工程的延續(xù)性：工程成員分開，職能部門可支持； 職能部門可為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的提升途徑； 該組織構(gòu)造為本部門的團隊成員日后的職業(yè)生涯提供了保證。3工程實施組織 缺陷： 不關(guān)注工程客戶利益：職能部門并非全身心投入到工程，工

7、程及客戶利益得不到優(yōu)先思索； 任務(wù)方式有缺陷：工程要求成員的任務(wù)方式是面向問題，而職能部門的任務(wù)方式是面向本部門活動的； 責任不明確； 與客戶溝通較困難； 成員的積極性不高：暫時抽調(diào)； 各職能部門之間缺乏交流：復雜問題常須多部門協(xié)作；運用： 適于規(guī)模較小，以技術(shù)為重點的工程，而不適于受時間限 制性強或需求對變化作出快速呼應(yīng)的工程3工程實施組織案例： “假設(shè)我們不進展消費，他們都回家待著吧。消費部經(jīng)理說。 “他錯了，假設(shè)不是由我們首先設(shè)計出產(chǎn)品，他們根本沒有東西可消費。研發(fā)部經(jīng)理說。“沒有我們把產(chǎn)品賣出去，他們把產(chǎn)生消費出來又怎樣樣呢？營銷經(jīng)理反唇相譏?！八麄兿M、設(shè)計或推銷什么都無關(guān)緊要，假設(shè)

8、不是我們對結(jié)果作了紀錄，誰會知道發(fā)生了什么呢？ 財務(wù)部經(jīng)理反駁道。3工程實施組織工程型組織環(huán)境雇 員雇 員雇 員雇 員總經(jīng)理工程經(jīng)理職能部門工程經(jīng)理工程經(jīng)理工程協(xié)調(diào)層次雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員雇 員2、工程組織構(gòu)造以公司工程或產(chǎn)品的分類為根據(jù)，人員按工程劃分至各工程組，由各自所在工程團隊的工程經(jīng)理指點。特點：集中決策，分散運營總經(jīng)理控制公司的艱苦決策和戰(zhàn)略目的，工程經(jīng)理獨立運營工程；工程經(jīng)理對成員有完全的控制權(quán)；工程組織類似于總公司下的分公司；3工程實施組織優(yōu)點：工程經(jīng)理對工程全權(quán)擔任；目的明確單一；溝通途徑簡約：工程經(jīng)理可避開職能部門直接與高層溝通；成員全職工程組織可保管部

9、分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才干的專家作固定成員。 決策速度快：權(quán)益集中于工程經(jīng)理使決策得以加快；構(gòu)造嚴謹，權(quán)責明確，利于一致命令；能充分發(fā)揚團隊精神；3工程實施組織缺陷：資源反復配置：各工程部都有本人的一套班子，呵斥人財物技術(shù)等反復配置； 不適于小規(guī)模企業(yè)：工程組織要聚集大量專業(yè)人才，并且小公司也很難同時有那么多工程；成員聘用時間長；對工程成員要求較高：理想的工程成員要求是全才；工程終了后成員安排困難； 運用：長期的、大型的、復雜的、重要的工程3工程實施組織3工程實施組織矩陣型組織環(huán)境總經(jīng)理直線部門直線指揮部門直線部門職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P職能部門經(jīng)理雇員P

10、雇員P雇員P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程協(xié)調(diào)層次3、矩陣式組織構(gòu)造在同一組織構(gòu)造中把按職能劃分部門和按工程劃分部門相結(jié)合而產(chǎn)生的一種組織方式。 一公司承接一新工程，從各職能部門挑選人員共同組成工程團隊，由指定的工程經(jīng)理指點。工程團隊的許多成員仍有義務(wù)完成在原職能部門中的任務(wù)。工程經(jīng)理對工程的結(jié)果擔任，而職能經(jīng)理擔任為工程勝利提供所需資源。特點： 縱向按職能分工，橫向按工程分工； 雙重指點：工程經(jīng)理、職能經(jīng)理，因此縱向管理部門與 橫向分工必需明確，要確定某一任務(wù)的主體擔任部門，否那么易扯皮。 機動性強。3工程實施組織弱矩陣式組織 工程經(jīng)理擔任協(xié)調(diào)各項工程任務(wù)，工程成員在各職能部門為工程效力

11、，工程經(jīng)理沒有多大權(quán)益來確定資源在各職能部門分配的優(yōu)先程度，即有職無權(quán)。3工程實施組織強矩陣式組織 工程經(jīng)理擔任工程，并對工程實施更有效的控制，職能經(jīng)理 輔助分配人員和運用技術(shù)。3工程實施組織平衡矩陣式組織 取決于工程經(jīng)理和職能經(jīng)理的相對力度；工程經(jīng)理擔任監(jiān)視工程的執(zhí)行、進度、本錢等；職能經(jīng)理擔任本部門任務(wù)及工程范圍界定和質(zhì)量等。3工程實施組織優(yōu)點：工程是任務(wù)的焦點工程經(jīng)理擔任工程在整個工程規(guī)定時間、經(jīng)費范圍內(nèi)完成；可分享各個部門的技術(shù)人才貯藏暫時從職能部門抽調(diào)所需人才；減少了工程組織成員的憂慮工程終了后仍在原部門。反響快速靈敏。添加了決策層對工程的信任矩陣式組織中會有來自行政部門的人?？善胶?/p>

12、資源以保證多個工程的完成。3工程實施組織缺陷：易于使工程經(jīng)理間產(chǎn)生矛盾多工程同時進展時爭奪資源工程與職能部門的權(quán)責不清工程經(jīng)理主管行政事務(wù)；職能經(jīng)理主管技術(shù)；實踐劃分不易權(quán)益的平衡使任務(wù)受影響由于沒有明確的責任者，工程勝利時搶功，失敗時推責；違反一致命令原那么運用：適用于需求利用多個職能部門的資源且技術(shù)相對復雜、但又不需技術(shù)人員全職為工程任務(wù)的工程。 3工程實施組織3工程實施組織組合型組織環(huán)境職能部門經(jīng)理直線指揮部門直線部門直線部門職能部門經(jīng)理總經(jīng)理部門內(nèi)部工程職能部門經(jīng)理雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P雇員P工程辦公室工程主管工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P工程經(jīng)理P雇員P雇員P雇員P跨部門的工程3工程實

13、施組織 組織結(jié)構(gòu)特征直線職能型弱矩陣型均衡矩陣型強矩陣型項目型組織項目經(jīng)理的權(quán)利很低較低中等中等偏高很高項目實施組織人員的全職投入情況幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項目經(jīng)理的角色非全職非全職全職全職全職項目經(jīng)理的稱謂項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導項目協(xié)調(diào)人/領(lǐng)導項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目經(jīng)理/官員項目管理人員情況非全職非全職非全職全職全職組織環(huán)境呵斥的工程管理特征案例A:工程管理組織方式小張是一名工程師，因其業(yè)務(wù)才干突出，被抽調(diào)到某個工程組任務(wù)。一年期間，該工程組的成果顯著，遭到公司的表揚，小張也得到了不菲的獎金。工程終了后，他回到了所在的部門。部門經(jīng)理大劉問他參與如此勝利工

14、程的感受，小張回答說：“覺得很好，但以后這樣的工程不要再派我參與了。案例B：工程管理組織方式老馬是一個“空降兵，由于他在X公司出色的表現(xiàn)被Y公司不惜重金挖了過來。老馬到任后的第一項義務(wù)就是從各部門抽調(diào)精兵強將組成一個工程組來進展一次有關(guān)公司Z產(chǎn)品的市場調(diào)查。老馬知道，這次調(diào)查不僅與他本人的出路有關(guān)，也與公司的出路有關(guān)。于是，他找到相關(guān)人員，問他們能否參與該工程，但大家的回答是很忙，沒有時間參與。案例C:工程管理組織方式的討論例：某企業(yè)是以工程為根底的企業(yè)，即企業(yè)的運營活動是由許多工程活動有機構(gòu)成。為了順應(yīng)企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織構(gòu)造采用了矩陣式組織構(gòu)造，但是在工程運作過程中，工程的資源如人員經(jīng)

15、常會遭到工程經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重指點，降低了運作效率和效果。某工程經(jīng)理為了使工程成員在工程存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在工程成員進入工程組必需接受這樣一條約束，即在工程組任務(wù)時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)絡(luò)。請分析這位工程經(jīng)理的做法能否合理？4 工程團隊團隊的概念大雁的啟示每只雁煽動雙翼時，對尾隨的同伴都具有“鼓舞的作用。雁群排成V字型時，比孤雁單飛添加了百分之七十一的飛行間隔。當帶頭的雁疲倦了，它會退回隊伍，由另一只取代它的位置。隊伍中后面的大雁會以叫聲鼓勵前面的同伴繼續(xù)前進。當某只大雁生病或受傷時，會有兩只雁飛下協(xié)助及維護它。這兩只雁會不斷伴隨在它的旁邊，直到它康復或死亡為止。然后他們本人組成隊伍

16、再開場飛行，或者去追逐上原來的雁群。大雁的啟示與擁有一樣目的的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，由于彼此之間能相互推進。1+1 2 的團隊才是優(yōu)秀的團隊。假設(shè)我們與大雁一樣聰明的話，我們就會留在與本人目的一致的隊伍里，而且樂意接受他人的協(xié)助，也情愿協(xié)助他人。要認識到本人也有才干缺乏的時候，懂得依托團隊力量而不是個人力量。4 工程團隊工程團隊的定義與特性 工程團隊的定義 工程團隊是由一組個體成員為實現(xiàn)一個詳細工程的目的而組建的協(xié)同任務(wù)隊伍。 工程團隊的特性目的性 暫時性 漸進性和開放性注重團隊精神與協(xié)作接受雙重指點2021年開閉幕式張藝謀團隊執(zhí)行總指揮總導演副總導演副總指揮技術(shù)制作團隊創(chuàng)意團

17、隊運營管理團隊運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)組導演組上演與儀式保證組技術(shù)保證組焰火團隊儀式前扮演組建立高效團隊例：劉光是一個工程經(jīng)理，他著意于建立工程團隊，他以為既然工程團隊成員有共同的目的，而且具有工程所需求的技術(shù)，關(guān)鍵是情愿為工程作出本人最大的奉獻，那么在建立了團隊后就要充分授權(quán)，讓團隊成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)如今工程一開場就遇到費事，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當工程中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該怎樣辦？4 工程團隊工程團隊的創(chuàng)建與開展 任何工程團隊的建立和開展都需求閱歷構(gòu)成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。工程團隊的創(chuàng)建與開展階段表示圖震蕩階段規(guī)范階

18、段輝煌階段構(gòu)成階段4 工程團隊構(gòu)成階段 此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的心情特點包括：激動、希望、疑心、焦急和猶疑，在心思上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時工程經(jīng)理需求為整個團隊明確方向、目的和義務(wù)，為每人確定職責和角色。4 工程團隊震蕩階段 工程團隊成員開場所作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當初的想象和期望不一致動而出現(xiàn)絕望，結(jié)果產(chǎn)生矛盾和抵觸。此時團隊成員心情的特點是：緊張、波折、不滿、對立和抵抗。工程經(jīng)理需設(shè)法處理出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關(guān)鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極處理沖突，消除團隊中的震蕩要素。4 工程團隊規(guī)范階段 此時工程團隊成員

19、的心情特點：信任、協(xié)作、忠實、友誼和稱心。工程經(jīng)理此時應(yīng)經(jīng)過正負強化等鼓勵手段去規(guī)范人們的行為，應(yīng)開展積極授權(quán)和支持工程團隊成員的建議和參與，應(yīng)使整個團隊和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)工程目的效力。4 工程團隊輝煌階段 此時工程團隊的成員積極任務(wù)，工程團隊不斷獲得輝煌成果。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。工程經(jīng)理在這一階段應(yīng)該采用自我管理和自我鼓勵的方式開展管理。4 工程團隊團隊精神的內(nèi)涵高度的互置信任相互依賴性一致的共同目的全面的互助協(xié)作平等的關(guān)系與積極的參與團隊凝聚力團隊的目的構(gòu)造信息溝通情況團隊規(guī)范的性質(zhì)團隊規(guī)模的大小團隊的指點方式團隊與外部的關(guān)系團隊的位

20、置成員的個性特征影響團隊凝聚力的要素4 工程團隊團體目的、態(tài)度與組織目的一致性程度凝聚力的高低高低高低21344 工程團隊如上圖所示，當團隊的目的、態(tài)度與組織目的一致性程度高時，一定能提高消費率，只是當凝聚力高時，消費率提升較大，當凝聚力較低時，消費率提升較小。但當團隊目的、態(tài)度與組織目的一致性程度低時，當凝聚力較低，會維持消費率；當凝聚力較高時，那么會降低消費率。工程團隊的消費率與團隊目的、工程目的和凝聚力之間的關(guān)系可用下面的公式表示：消費率=團隊目的工程目的凝聚力4 工程團隊羅賓斯S.P.Robbins等曾用上圖表示凝聚力與消費率間的關(guān)系。有如下4種情形：1團隊對組織目的持支持態(tài)度，即團隊

21、目的同組織目的一致性程度高，那么團隊的凝聚力雖然低，也能提高消費率1， ；2團隊對組織目的持支持態(tài)度，即團隊目的同組織目的一致程度高，團隊的凝聚力也高，那么大大有利于提高消費率2， ；3團隊對組織目的不支持，即團隊目的與組織目的很不一致，但團隊的凝聚力卻很高，那么，消費率就下降，這種情況下能夠發(fā)生南轅北轍的情況3， ；4團隊對組織目的不支持，即團隊目的與組織目的一致程度很低，團隊凝聚力也低，因此它對消費率不會產(chǎn)生明顯的影響4， 。 可見，凝聚力強并不一定有利于提高消費率。只需在團隊與組織的目的一致時，加強凝聚力才有利于提高消費率。當團隊的態(tài)度不支持組織目的時，強凝聚力反而會使消費率下降。團隊的

22、態(tài)度實踐上決議了凝聚力沿著什么方向凝聚。 高效工程團隊特征高效工程團隊特征：目的了解明晰職責和角色期望明確目的導向高度協(xié)作互助高度信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經(jīng)?；幕顒訄F隊有效任務(wù)的妨礙：目的不明確職責和角色期望不明確工程構(gòu)造不健全缺乏溝通指點任務(wù)不利工程團隊成員流動不良行為建立高效團隊的工具與方法團隊建立活動集中辦公績效考評與獎勵系統(tǒng)培訓一個小故事的啟示一位教授精心預備一個重要會議上的演講，會議的規(guī)格之高、規(guī)模之大都是他平生第一次遇到的。全家都為教授的這一次露臉而激動，為此，老婆專門為他選購了一身西裝。晚飯時，老婆問西裝合身不，教授說上身很好，褲腿長了那么兩公分，倒是

23、能穿，影響不大。晚上教授早早就睡了。老媽卻睡不著，琢磨著兒子這么盛大的演講，西褲長了怎樣能行，反正人老了也沒瞌睡，就翻身下床，把西裝的褲腿剪掉兩公分，縫好燙平，然后安心的入睡了。早上五點半，老婆睡醒了, 由于家有大事，所以起來比往常早些，想起老公西褲的事，心想時間還來得及，便拿來西褲又剪掉兩公分，縫好燙平，愜意的去做早餐了。一會，女兒也早早起床了，看著早餐還沒有做好，就想起爸爸西褲的事情，尋思本人也能為爸爸做點事情了，便拿來西褲，再剪短兩公分，縫好燙平 案例啟示：工程中有很多任務(wù)需求充分溝通。確立目的，達成共識需求溝通；明確職責，分工協(xié)作需求溝通；任務(wù)匯報，意見交流還離不開溝通。溝通妨礙往往會

24、呵斥工程多次返工，事倍功半，嚴重時會釀成不可挽回的損失，導致工程失敗。 針對上述案例，首先教授沒有明確目的和分工褲子要不要剪短，由誰來剪斷，其次老媽、老婆、女兒在行動之前沒有咨詢家庭工程組其他成員的意見。所以呵斥費勁不討好的結(jié)局。溝而不通，費時誤工。 5 工程經(jīng)理工程經(jīng)理的角色與職責 1工程指點者/決策人 2工程方案者/分析師 3工程組織者/協(xié)作者 4工程控制者/評價者 5工程利益協(xié)調(diào)人/促進者矩陣組織中工程經(jīng)理與職能經(jīng)理的職責工程經(jīng)理的職責是：確定做什么任務(wù)內(nèi)容、何時完成、進度方案、多少費用預算等問題，以實現(xiàn)工程目的、使客戶稱心;應(yīng)作好任務(wù)構(gòu)造分析，組建工程團隊，制定進度方案及預算;為公司相

25、關(guān)部門劃分詳細任務(wù)義務(wù)、任務(wù)界面和預算;監(jiān)控工程有關(guān)部門執(zhí)行情況，確保工程目的完成。部門經(jīng)理的職責是：決議如何完成好工程經(jīng)理分配給本部門的義務(wù)，并確定每項義務(wù)由誰擔任;在技術(shù)上指點和指點工程中的本部門任務(wù)人員;確保該部門承當?shù)囊磺辛x務(wù)都能在給定的預算范圍內(nèi)及質(zhì)量技術(shù)要求下準時完成。工程經(jīng)理的作用與位置比較項目項目主管職能主管扮演角色“帥”/為工作找到適當?shù)娜巳ネ瓿伞皩ⅰ?直接指導他人完成工作知識結(jié)構(gòu)通才/具有豐富經(jīng)驗和廣博知識的通才專才/是某一技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域的專家管理方式目標管理過程管理工作方法系統(tǒng)的方法分析的方法工作手段個人實力/責大權(quán)小職位實力/權(quán)責對等主要任務(wù)規(guī)定項目任務(wù)，何時開始、何時達到最終目標、整個過程的經(jīng)費規(guī)定誰負責任務(wù)，技術(shù)工作如何完成，完成任務(wù)的經(jīng)費5 工程經(jīng)理工程經(jīng)理與相關(guān)利益主體的關(guān)系工程經(jīng)理工程委托人/業(yè)主工程其他相關(guān)者工程團隊工程客戶工程經(jīng)理與工程相關(guān)利益主體關(guān)系圖5 工程經(jīng)理工程經(jīng)理的素質(zhì)要求 要有勇于承當責任的精神 要有積極創(chuàng)新精神 要有實事