[項目管理]項目綜合管理講座(ppt 90頁)(1)

1、項目綜合管理講座楊愛華教授國家項目管理師職業(yè)資格認(rèn)證專家委員會副秘書長1一、項目綜合管理的相關(guān)基本概念2什么是項目？ 為了達(dá)到符合規(guī)定要求的目標(biāo)，按限定時間、限定資源和限定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等約束條件完成的，由一系列相互協(xié)調(diào)的受控活動組成的特定過程。(注意項目的一次性等特性) 建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范3什么是施工項目？ 建筑業(yè)企業(yè)自施工承包投標(biāo)開始到保修期滿為止的全過程中完成的項目。 建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范4什么是項目管理？ 運(yùn)用系統(tǒng)的觀點、理論和方法進(jìn)行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調(diào)等全過程、全面的管理。 建設(shè)工程施工項目管理規(guī)范5 為了保證項目的整體性，統(tǒng)籌、溝通、協(xié)調(diào)各方的要求，解決項目實施過程

2、中的各種矛盾沖突，以實現(xiàn)工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全等目標(biāo)所付出的努力就叫做項目綜合管理.什么是項目綜合管理6圖1 工程項目綜合管理的框架(不同內(nèi)容與進(jìn)度間的)integrate7 1項目工期與成本的集成管理 2項目工期與質(zhì)量的集成管理 3項目成本與質(zhì)量的集成管理 4項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量與資源的集成管理 5項目產(chǎn)出物與項目工作的集成管理 6項目工作與項目目標(biāo)的集成管理 7項目各不同專業(yè)或部門的集成管理 8項目工作與組織日常運(yùn)營工作的集成管理項目綜合(集成)管理的主要內(nèi)容8-不同主體間的綜合管理甲投資主體的項目管理乙設(shè)計主體的項目管理丙施工主體的項目管理丁監(jiān)理主體的項目管理-供應(yīng)商的項目管理

3、等等-BCA甲乙丙丁甲丙丙甲乙9-同一主體不同層次間的項目綜合管理高層管理，主要負(fù)責(zé)總體以及與項目有關(guān)外部事務(wù) 中層管理，負(fù)責(zé)項目的關(guān)鍵工作及項目內(nèi)、外部矛盾 基層管理，負(fù)責(zé)項目的各項具體技術(shù)及專業(yè)管理VI 分部工程與分項工程間的綜合管理層次基層管理層次：中層管理管理部門經(jīng)濟(jì)環(huán)境競爭者業(yè)主宣傳媒介社團(tuán)政府財務(wù)供貨商層次:高層管理10建設(shè)企業(yè)不同層次的項目管理簽訂合同竣工驗收獲取合同回訪保修公司層次的項目管理項目經(jīng)理部層次的項目管理由管理層主持編制項目管理規(guī)劃大綱（戰(zhàn)略策劃/施工組織總體設(shè)計）由項目經(jīng)理主持編制項目管理實施規(guī)劃（項目計劃/施工組織設(shè)計）履行合同履行合同、對項目經(jīng)理部的考核與評價回

4、訪回訪返修11項目管理發(fā)展歷程要求做好綜合管理項目管理實踐傳統(tǒng)項目管理新項目管理完成任務(wù)滿足三重約束從目標(biāo)上來講是讓利益相關(guān)者滿意建和活動方法學(xué)科12二. 項目綜合管理中沖突問題131、項目沖突的積極性與消極性沖突即矛盾處理的好，不僅可以解決矛盾問題，還可以產(chǎn)生創(chuàng)新處理不好，不僅本身矛盾沒解決，還可能引發(fā)更多沖突142、沖突產(chǎn)生的環(huán)境價值觀念的不一致沖突事實的不一致15沖突的環(huán)境1、項目成員2、項目目標(biāo)3、技術(shù)問題4、項目計劃5、項目成本6、資源分配7、組織結(jié)構(gòu)8、優(yōu)先權(quán)問題9、管理程序163、項目沖突的原因美戴維威爾蒙項目團(tuán)隊隊員的專業(yè)技能差異越大，其間發(fā)生沖突的可能性越大項目決策人員對項目

5、目標(biāo)的理解越不一致，沖突越容易發(fā)生項目團(tuán)隊成員的職責(zé)越不明確，沖突越容易發(fā)生項目經(jīng)理的管理權(quán)利越小、威信越低，項目越容易發(fā)生沖突項目經(jīng)理班子對上級目標(biāo)越趨一致，項目中有害沖突的可能性越小項目組織中，管理層次越高，由于某些積怨而產(chǎn)生沖突的可能性越大174.項目沖突管理1、項目沖突源2、項目沖突強(qiáng)度3、項目沖突解決方法4、項目沖突是可預(yù)知的嗎？有何預(yù)防辦法18項目沖突源人力資源沖突成本費(fèi)用沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突項目進(jìn)度沖突項目成員個性沖突19項目進(jìn)程中平均沖突強(qiáng)度項目進(jìn)度沖突項目優(yōu)先權(quán)沖突人力資源沖突技術(shù)沖突管理程序沖突項目成員個性沖突成本費(fèi)用沖突20項目沖突解決方法1、回避或撤出

6、2、競爭或逼迫3、緩和或調(diào)停4、妥協(xié)5、正視21位于紐約港的維拉扎諾大橋被譽(yù)為“世界上最長的橋梁”，總設(shè)計師兼項目經(jīng)理奧斯馬阿曼的名字也因此橋流芳百世。然而其中一段插曲卻鮮為人知。經(jīng)過近三個月的勘查設(shè)計，奧斯馬已對設(shè)計和計劃頗為滿意，他和項目班子成員已經(jīng)規(guī)劃好了如何在兩島之間建設(shè)一座偉大的吊橋。然而這時候剛畢業(yè)的學(xué)生莫里斯提出“如果把橋梁設(shè)計成弧型，壓力將會更小一些”。在項目班子會議上提出這個問題時，老詹姆士提出“誰能保證技術(shù)的成功性？”，但也有一位專家表示贊同莫里斯的建議，不僅說這個方案增加了橋梁的美感，還說在中國已經(jīng)有弧型橋的先例，那就是趙州橋?！暗勤w州橋只有50余米，而我們的橋?qū)⑹撬?/p>

7、幾十倍！”詹姆士仍表示反對。面對相持不下的局面，最后奧斯馬親自擔(dān)任設(shè)計組長，對弧型橋和原吊橋方案進(jìn)行了認(rèn)真地研究對比，并最終作出決策：采用弧型橋方案。世界上最大的橋就這樣誕生了。5、案例分析22問題這個大橋項目進(jìn)程中是否存在沖突？是什么沖突？發(fā)生在什么階段？沖突的焦點是什么？這種沖突是有益還是有害的？奧斯馬對沖突采取了什么樣的態(tài)度，并采取了那種方式進(jìn)行解決？如果沖突發(fā)生在項目較后的階段，會出現(xiàn)什么后果？23項目生命周期階段沖突源建議項目概念階段優(yōu)先級制訂清楚的規(guī)劃。與相關(guān)各方共同做出決策。流程制定詳細(xì)的管理運(yùn)作程序，然后用于對項目進(jìn)行指導(dǎo)。確保取得重要的管理者的認(rèn)可。制定不成文的規(guī)章。進(jìn)度在項

8、目真正開始之前，制定進(jìn)度計劃。對其他部門的優(yōu)先級和對項目可能產(chǎn)生影響的事情進(jìn)行預(yù)測。項目規(guī)劃階段優(yōu)先級通過情況檢查會，為支持區(qū)提供關(guān)于預(yù)計的項目計劃和需求方面的有效的反饋信息。進(jìn)度與職能小組協(xié)作，安排工作分解包（項目子單元）的時間。流程為關(guān)鍵的管理事項準(zhǔn)備應(yīng)變措施。實施階段進(jìn)度不斷監(jiān)控。將情況通報給相關(guān)的各方。對問題進(jìn)行預(yù)測，并考慮備選方案。識別需要密切關(guān)注的“故障點”。技術(shù)對于技術(shù)問題，要盡早解決。與技術(shù)人員就進(jìn)度和預(yù)算問題進(jìn)行溝通。注重安排足夠的技術(shù)測試。人力及早對人手問題進(jìn)行預(yù)測和溝通。與職能部門和人事部門一同確定人手需求和優(yōu)先級。收尾階段進(jìn)度考慮為易產(chǎn)生工期延誤的關(guān)鍵項目區(qū)域重新調(diào)派可

9、用的人手。對可能影響進(jìn)度的技術(shù)問題要立即加以解決。個性和人力為項目結(jié)束制定重新安排人力的計劃。與項目班子和支持小組保持融洽的關(guān)系。緩解“高度緊張”的氛圍。6、主要的沖突源和減低其不利影響的建議24三、綜合中的溝通管理1、定義：溝通是意義的傳遞與理解。項目溝通管理就是要保證項目信息及時、正確地提取、收集、傳播、存儲以及最終進(jìn)行處置，保證項目信息暢通。25“高級管理人員往往花費(fèi)80%的時間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%的時間用于傳播信息” Effective Communication Ludlow,R.“約75%的信息傳播是由視覺來領(lǐng)悟的，語言只傳播約20%的信息”262、溝通過程的

10、一般模式發(fā)信者編碼通道譯碼接信者273、項目溝通的重要性決策和計劃的基礎(chǔ)組織和控制管理過程的依據(jù)和手段建立和改善人際關(guān)系必不可少的條件成功領(lǐng)導(dǎo)的重要手段284、項目信息的表現(xiàn)形式主要的表現(xiàn)形式有書面材料、個別談話、集體口頭形式、技術(shù)形式等。書面材料是項目信息的一種重要表現(xiàn)形式，例如項目進(jìn)展報告、圖紙、工作條例、合同條款、談話記錄、各種報表等都是表現(xiàn)項目信息的重要的書面材料。在某些情況下，項目信息也以個別談話的形式表現(xiàn)出來，個別談話包括口頭分配任務(wù)、匯報、工作檢查、批評、介紹情況、談判交涉等。集體口頭形式如工作討論、會議等。此外項目信息也可以通過電話、電報、電傳、傳真、錄像、廣播、電子郵件等形式

11、表現(xiàn)出來，這些形式可稱之為表現(xiàn)項目信息的技術(shù)形式295、項目管理信息的類型自上而下的項目信息自下而上的項目信息橫向流動的項目信息以顧問室或經(jīng)理辦公室等綜合部門為中心的項目信息項目管理班子與環(huán)境之間進(jìn)行流動的項目信息306、有效信息溝通的障礙語義上的障礙知識經(jīng)驗水平的限制知覺的選擇性心理因素的影響組織結(jié)構(gòu)的影響溝通渠道的選擇信息量過大環(huán)境混亂無反饋317、有效信息溝通的途徑溝通前先澄清概念只溝通必要的信息明確溝通的目的考慮溝通時的一切環(huán)境計劃溝通時盡可能聽取他人意見使用精確的表達(dá)進(jìn)行信息的追蹤與反饋言行一致的溝通及時與上級就項目進(jìn)展進(jìn)行溝通利用多種溝通方式要著眼于未來應(yīng)該是一位好聽眾328、項目

12、中的溝通場合會見（重要人何時出場）演講（說服投資者，回答問題的轉(zhuǎn)移）會議（主持人，參與者等的作用）談判（主題、翻譯、強(qiáng)硬者、合作人）調(diào)查（現(xiàn)場、實驗等）33項目會議的類型項目溝通中常用的項目會議有項目啟動會議項目情況評審會議項目問題解決會議項目技術(shù)評審會議等。 349、項目溝通計劃編制的過程（1）項目溝通計劃編制的前期準(zhǔn)備工作(需求確認(rèn).約束條件,假設(shè)前提) （2）項目溝通計劃的編制工作(溝通目標(biāo).任務(wù)確認(rèn).任務(wù)安排.資源需求) （3）項目溝通計劃編制的結(jié)果輸出(溝通管理計劃3510、項目進(jìn)展報告的編寫（1）什么是項目進(jìn)展報告 項目進(jìn)展報告是用于描述項目進(jìn)展情況和取得的成果，傳遞項目執(zhí)行績效的

13、匯總報告。（2）項目進(jìn)展報告涉及的主要內(nèi)容 項目進(jìn)展報告的內(nèi)容主要包括本期項目的進(jìn)展情況、本期項目實現(xiàn)過程中存在的問題以及解決情況、計劃采取的措施、項目的變更、下一期的項目進(jìn)展預(yù)期目標(biāo)等。3611.項目進(jìn)展報告的類別項目進(jìn)展報告一般有日常報告、例外報告和特別分析報告三種。第一、日常報告是有規(guī)律地報告項目日常信息的報告。日常報告可以根據(jù)資源利用期限提供，也可以每周甚至每日提供。第二、例外報告用于報告與計劃存在重大差異的例外情況，并找出存在差異的原因與解決辦法，一般在為項目管理決策提供信息的報告上使用這種報告形式。第三、特別分析報告常用于宣傳項目（特別是項目的研究成果）或是對項目實施中發(fā)生的一些問

14、題進(jìn)行特別評述。 3712、項目進(jìn)展報告的編寫方法1）進(jìn)度報告方法 進(jìn)度報告方法就是利用多種方法報告進(jìn)度信息的方法，最常用的是橫道圖、里程碑表、關(guān)鍵路線圖和“香蕉”曲線圖。 2）費(fèi)用報告方法 最常用的費(fèi)用報告方法是費(fèi)用報告表和S曲線。 3）綜合報告方法 綜合報告就是將費(fèi)用和進(jìn)度兩方面都在同一個報告內(nèi)反映，以便能夠完整地描述項目狀況。最常見的綜合報告方法是掙值法。38建筑項目管理文件溝通網(wǎng)的建立項目經(jīng)理部業(yè)主監(jiān)理分包方圖紙和變更業(yè)主主持的會議紀(jì)要工程執(zhí)行通知書工程聯(lián)系單項目經(jīng)理主持的會議紀(jì)要竣工檔案月報告項目經(jīng)理主持的會議紀(jì)要工程聯(lián)系單報驗、報審表監(jiān)理主持的會議紀(jì)要整改通知單報驗批準(zhǔn)報驗申請分包

15、工程聯(lián)系單 交工檔案圖紙和變更項目經(jīng)理主持的會議紀(jì)要工程通知書報驗批準(zhǔn)39四. 綜合中的風(fēng)險管理風(fēng)險的概念風(fēng)險的類型風(fēng)險管理過程風(fēng)險應(yīng)對策略401、風(fēng)險的概念風(fēng)險是損失發(fā)生的可能性1、主體2、損失3、可能性風(fēng)險=損失可能性風(fēng)險=危險+保險41風(fēng)險大小損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)42降低風(fēng)險的思路損失概率（可能性）風(fēng)險增大高度風(fēng)險區(qū)中度風(fēng)險區(qū)低度風(fēng)險區(qū)43風(fēng)險大小之人的風(fēng)險態(tài)度W（財富）U（效用值）風(fēng)險喜好風(fēng)險中庸風(fēng)險厭惡442、風(fēng)險的類型純粹風(fēng)險、投機(jī)風(fēng)險自然風(fēng)險、人為風(fēng)險可管理風(fēng)險、不可管理風(fēng)險總體風(fēng)險、局部風(fēng)險不同承擔(dān)者的風(fēng)險453、風(fēng)險管理過程明確目標(biāo)風(fēng)險識別

16、風(fēng)險評價設(shè)計、評價、抉擇風(fēng)險應(yīng)對方案實施方案評估與審核46項目系統(tǒng)風(fēng)險管理管理目標(biāo)系統(tǒng)方法管理組織風(fēng)險信息項目文化474、項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因項目風(fēng)險：造成項目達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性。IBM咨詢集團(tuán)發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項目耗時太長、55%的項目成本超出預(yù)算。財富公布超過80%的負(fù)責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程在造（BPR）的工作感到失望。1、項目的未來性2、項目的復(fù)雜性3、項目環(huán)境的變化4、項目中人的因素工程項目中的風(fēng)險有什么?環(huán)境?合同?人身?質(zhì)量?時間?等等.485、風(fēng)險管理策略風(fēng)險回避風(fēng)險減輕風(fēng)險自擔(dān)風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險共擔(dān)風(fēng)險控制風(fēng)險融資49項目風(fēng)險應(yīng)對選擇策略損失小 損失大 概率大 概率小 A

17、BCD50五.項目質(zhì)量管理51 項目管理質(zhì)量指南 GB/T 190162000 或 ISO 10006:2000 的過程戰(zhàn)略策劃過程 滿足顧客要求、規(guī)定項目過程、注重過程質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量、營造質(zhì)量環(huán)境 持續(xù)改進(jìn)綜合管理過程 制定項目計劃、協(xié)調(diào)管理、更改管理、關(guān)閉與范圍有關(guān)的過程 顧客要求的確認(rèn)、活動確定、活動控制與時間有關(guān)的過程 活動的相關(guān)性、周期估算、進(jìn)度確定、進(jìn)度控制與成本有關(guān)的過程 成本估算、預(yù)算、成本控制與資源有關(guān)的過程 資源策劃、資源控制與人員有關(guān)的過程 組織結(jié)構(gòu)、人員分配、團(tuán)隊發(fā)展與溝通有關(guān)的過程 溝通策劃、信息管理、溝通控制與風(fēng)險有關(guān)的過程 風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)的確定、風(fēng)險

18、控制與采購有關(guān)的過程 采購策劃、采購文件、分承包方評價、簽訂分包合同、合同控制52工程項目質(zhì)量工程項目質(zhì)量可用性可靠性經(jīng)濟(jì)性與環(huán)境的協(xié)調(diào)業(yè)主要求的其它特殊功能與建設(shè)地區(qū)工程設(shè)施的協(xié)調(diào)造型與美感與生態(tài)環(huán)境協(xié)調(diào)與社區(qū)環(huán)境協(xié)調(diào)建筑物理功能 (采光、通風(fēng)、隔聲、隔熱)生產(chǎn)和生活使用功能空間布置的合理性平面布置的合理性質(zhì)量效益質(zhì)量成本可維修性有效性保證強(qiáng)度要求保證穩(wěn)定要求保證放火要求安全性保證抗震要求滿足使用壽命要求滿足抗腐蝕性要求53(一).質(zhì)量的概念質(zhì)量定義：反映實體滿足明確和隱含需要能力的特性綜合定義的說明：明確需要：指合同中用戶明確提出的要求與需要隱含需要：指由生產(chǎn)企業(yè)通過市場調(diào)研進(jìn)行識別與探明

19、的要求或需要特性：實體所特有的性質(zhì)，反映了實體滿足需要的能力54項目的質(zhì)量 質(zhì)量的類型：質(zhì)量，通常指產(chǎn)品的質(zhì)量，廣義的還包括工作的質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品的使用價值及其屬性；而工作質(zhì)量則是產(chǎn)品質(zhì)量的保證，它反映了與產(chǎn)品質(zhì)量直接有關(guān)的工作對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度。項目質(zhì)量管理的概念 項目質(zhì)量管理是為滿足項目利益相關(guān)者的需要而開展的項目管理活動。項目質(zhì)量管理包括工作質(zhì)量管入和項目產(chǎn)出物的質(zhì)量管理。55項目質(zhì)量管理過程質(zhì)量計劃編制確定與項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并決定如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)；質(zhì)量保證定期對項目質(zhì)量計劃執(zhí)行情況所進(jìn)行的評估、審核與改進(jìn)等工作；質(zhì)量控制確定項目質(zhì)量實施情況是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并制定相關(guān)措

20、施使其達(dá)到規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。56(二).質(zhì)量計劃工具與技術(shù)成本/效益分析比較衡量流程圖實驗設(shè)計依 據(jù)質(zhì)量方針范圍說明書成果(產(chǎn)品)描述標(biāo)準(zhǔn)與條例其它過程的結(jié)果結(jié) 果質(zhì)量管理計劃操作規(guī)范核對表為其它過程提供的依據(jù)57(三).質(zhì)量保證工具與技術(shù)質(zhì)量規(guī)劃的工具與技術(shù)質(zhì)量稽核依 據(jù)質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測控結(jié)果操作規(guī)范結(jié) 果質(zhì)量改進(jìn)58(四)質(zhì)量控制工具與技術(shù)檢查控制圖排列圖統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析依 據(jù)工作結(jié)果質(zhì)量管理計劃操作規(guī)范核對表結(jié) 果質(zhì)量改進(jìn)驗收合格返工完善后的核對表過程調(diào)整59施工階段質(zhì)量控制的任務(wù)1檢查材料、構(gòu)件、制品及設(shè)備的質(zhì)量2施工質(zhì)量監(jiān)督3中間驗收、竣工驗收60質(zhì)量控制方法-施工階段工作流程

21、圖1填寫開工申請單承包商1 審核開工申請單駐地監(jiān)理工程師審核結(jié)果承包商根據(jù)規(guī)范、合同要求，自檢合格后填寫不同意按要求填寫各欄目并必須附上：1 施工組織計劃2 機(jī)械與技術(shù)工人數(shù)量3 材料到場情況4 各項施工材料實驗報告5 分包商的資格證件開工同意，并作批示填報質(zhì)量驗收通知單每道工序承包商2 現(xiàn)場檢查監(jiān)理工程師3 監(jiān)理實驗室檢驗監(jiān)理工程師檢查結(jié)果返工不合格合格61合格填寫質(zhì)量驗收單4 承包商單項（個）工程完成填寫中間交工證書承包商匯總、檢查該單項工程中每道工序的各質(zhì)量驗收單并將其編號填入中間交工證書 5 監(jiān)理工程師不合格返工現(xiàn)場檢查 6 監(jiān)理工程師檢查結(jié)果簽認(rèn)中間交工證書7 監(jiān)理工程師合格質(zhì)量控制

22、方法-施工階段工作流程圖262質(zhì)量目標(biāo)也是一個系統(tǒng)設(shè)計土建施工、設(shè)備安裝其它材料設(shè)備總體目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)系統(tǒng)質(zhì)量目標(biāo)（要求、標(biāo)準(zhǔn)）63影響工程質(zhì)量因素的控制影響質(zhì)量的因素(4M1E)人方法材料、構(gòu)配件機(jī)械設(shè)備環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)人的理論、技術(shù)水平人的生理缺陷人的心理行為人的錯誤行為人的違紀(jì)違章材料質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)材料質(zhì)量的檢(試)驗材料的選擇和使用要求機(jī)械設(shè)備的選型機(jī)械設(shè)備的主要性能參數(shù)機(jī)械設(shè)備的使用、操作要求技術(shù)方案工藝流程組織措施檢測手段施工組織設(shè)計工程技術(shù)環(huán)境工程管理環(huán)境勞動環(huán)境64六. 項目人力資源管理(一)項目經(jīng)理的選任(二)項目團(tuán)隊的建設(shè)(三)項目人力資源管理的方法(四)相關(guān)人的管理理論65合格項

23、目經(jīng)理的基本素質(zhì)例：某建筑企業(yè)準(zhǔn)備在全企業(yè)范圍實行ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計劃），企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關(guān)系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)施工準(zhǔn)備處處長來擔(dān)任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于這類項目經(jīng)理都有哪些要求？(一)項目經(jīng)理的選任66合格項目經(jīng)理的基本素質(zhì)與能力身體健康心理素質(zhì)知識經(jīng)驗良好的職業(yè)道德領(lǐng)導(dǎo)能力人員開發(fā)能力溝通能力決策能力67項目經(jīng)理與職能經(jīng)理角色的比較比較項目項目經(jīng)理職能主管扮演角色“ 帥”/為工作找到適當(dāng)?shù)娜巳ネ瓿?“ 將”/直接指導(dǎo)他人完成工作知識結(jié)構(gòu)通才/具有豐富經(jīng)驗及知識專才/技術(shù)專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜夜芾矸绞侥繕?biāo)管理過程管理工作方法系統(tǒng)的方法

24、分析的方法工作手段個人實力/責(zé)大權(quán)小職位實力/權(quán)責(zé)對等主要任務(wù)規(guī)定項目任務(wù)，何時開始、何時達(dá)到最終目標(biāo)，整個過程經(jīng)費(fèi)規(guī)定誰負(fù)責(zé)任務(wù)，技術(shù)工作如何完成，完成任務(wù)的經(jīng)費(fèi)68項目經(jīng)理的責(zé)任 確保項目全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時優(yōu)質(zhì)地完成保證項目的目標(biāo)符合于上級組織目標(biāo)充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進(jìn)展進(jìn)行溝通對項目團(tuán)隊成員負(fù)責(zé)。需求得到滿足，人力資源增值 客戶滿意，客戶關(guān)系改善。其他利益相關(guān)者滿意。69(二)項目團(tuán)隊建設(shè)例：張嘯被任命為一個項目的經(jīng)理。他認(rèn)為在所有的資源中，人力資源是最重要的資源。他認(rèn)為一個良好的組織就是項目的成員“各有其位，各就其位”。他先將項目的任務(wù)進(jìn)行了分解（W

25、BS），然后根據(jù)工作要求招聘員工，對于每一個員工他都親自出馬講解這位員工的責(zé)任和權(quán)利，并有詳細(xì)的文字說明材料。“你清楚我說的了嗎？” “是的，我知道我的職責(zé)了，我會努力工作的” 這總是張嘯與員工結(jié)束談話的最后對話。但是隨著項目的進(jìn)行，情況并沒有預(yù)想的順利發(fā)展，員工之間各種沖突不斷出現(xiàn)，有些員工甚至提出退出項目組。張嘯覺得自己做得沒錯，但為什么出現(xiàn)這樣后果？請你幫他分析一下。70 團(tuán)隊建設(shè)是項目成員的一個整合過程。在項目團(tuán)隊中，通常有著來自不同技術(shù)部門、不同知識背景、期望和能力的許多成員以及若干不同背景的項目干系人。項目團(tuán)隊建設(shè)可以是正式的：為項目經(jīng)理或成員組織的起始會議、研討會、討論會；也可以

26、是非正式的：創(chuàng)造團(tuán)隊精神、讓成員更好地在一起工作。如個別的激勵、社會活動等。 團(tuán)隊產(chǎn)生了社會結(jié)構(gòu)：特定的角色分工、角色期望、角色與地位、角色表演；71項目團(tuán)隊的特征共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學(xué)習(xí)是一種經(jīng)常化的活動72“團(tuán)隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應(yīng)具有于原有員工相融的個性候選人應(yīng)不反對項目工作的各種約束73建設(shè)團(tuán)隊的工具與方法團(tuán)隊建設(shè)活動一般管理技術(shù)績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓(xùn)74影響提升團(tuán)隊的凝聚力的因素: 外部因素。如果團(tuán)隊成員認(rèn)為他們的團(tuán)隊根本無力應(yīng)付外部的威脅

27、和攻擊，那么，團(tuán)隊作為成員安全之源的重要性就會下降，團(tuán)隊凝聚力就很難提高。內(nèi)部因素。主要有如下八個方面：領(lǐng)導(dǎo)方式；團(tuán)隊規(guī)模；團(tuán)隊目標(biāo)；獎勵方式；團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的依賴性；人際關(guān)系；團(tuán)隊以往達(dá)成目標(biāo)的狀況；個性特質(zhì)與技能。 75“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團(tuán)隊，他認(rèn)為既然項目團(tuán)隊成員有共同的目標(biāo)，而且具有項目所需要的技術(shù)，關(guān)鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻(xiàn)，那么在建立了團(tuán)隊后就要充分授權(quán)，讓團(tuán)隊成員的獲得最大的自主權(quán)。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團(tuán)隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當(dāng)項目中間進(jìn)來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應(yīng)該采

28、用什么類型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？76“團(tuán)隊”發(fā)展不同階段需要的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格形成階段(Forming)-指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (Directive style)疑問階段(Storming)-影響型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Selling or Influence style)規(guī)范階段(Norming)-參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Participative style)執(zhí)行階段(Performing)-授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Delegative style)77 “企業(yè)唯一真正的資源是人”-彼德德魯克（1954） 企人=止。 項目的全過程缺少不了“人” 項目人力資源管理可以定義為根據(jù)項目目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對項目組織成員進(jìn)行合理的選拔、培訓(xùn)

29、、考核、激勵，使其融合到組織之中，并充分發(fā)揮其潛能，從而保證高效實現(xiàn)項目目標(biāo)的過程。(三)項目人力資源管理概論781、項目人力資源管理的特點：(1) 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊建設(shè) (2)具有更大的靈活性 項目人力資源管理的主要內(nèi)容 （1）組織規(guī)劃：根據(jù)項目目標(biāo)及工作內(nèi)容的要求確定項目組織中角色、權(quán)限和職責(zé)的過程。（2）人員配備：確定項目整個生命期內(nèi)各個階段所需要的各類人員的數(shù)量和技能，并通過招聘或其他方式，獲得項目所需人力資源，從而構(gòu)建成一個項目組織或團(tuán)隊的過程。（3）團(tuán)隊成員的開發(fā)： 對項目組織或團(tuán)隊成員進(jìn)行必要的考核、培訓(xùn)激勵，從而實現(xiàn)充分發(fā)揮團(tuán)隊成員個人或集體的創(chuàng)造性和潛力，提高項目團(tuán)隊整體工作績效的過程。79責(zé)任矩陣 (符號式,字母式,數(shù)字式,文字式)( 負(fù)責(zé) 審批 輔助 承包 通知)參