國際工程的組織與策劃課件

1、國際工程項目組織與策劃孫養(yǎng)俊 目錄1國際工程與國內(nèi)工程的區(qū)別2國際工程的組織管理3海外項目的組織管理4國際工程的認知與理念海外項目利益相關(guān)方管理 56幾個國際工程的風險管理簡評1國際工程與國內(nèi)工程的區(qū)別2國際工程的組織管理3海外項目的組織管理4國際工程的認知與理念海外項目利益相關(guān)方管理 56幾個國際工程的風險管理簡評什么是國際工程外國人到中國來 （1）外資項目 （2）采用外國標準或國際通用合同條款的項目 （3）外國監(jiān)理 （4）外國承包商中國人到外國去 （1）援外工程 （2）中方投資類項目 （3）融資類項目 （4）國際競爭性投標項目國際工程 （1）地處國外 （2）外國業(yè)主 （3）國際咨詢公司 （

2、4）FIDIC等國際通用合同條件 （5）國際技術(shù)標準 （6）中國承包商國際工程的專業(yè)性國際工程的專業(yè)性需要專業(yè)的管理人員（1）國際商務(wù)知識 （2）實踐經(jīng)驗積淀 （3）綜合能力承包商獨特的工作環(huán)境企業(yè)的不同產(chǎn)業(yè)大專院校的專業(yè)學科國際工程的風險性未知性不確定性多變性風險性國際工程的文化性尊重工程所在地文化培育國際工程的特需文化 使命感、奉獻精神 事業(yè)心（熱愛她） 責任感（文化） 合作精神 包容文化企業(yè)為什么要從事國際工程？上級號召形勢所迫利益驅(qū)動 更大的市場，更多的機會 更適合的項目 更好的環(huán)境條件 更大利潤空間 國內(nèi)外統(tǒng)籌兼顧、相互促進 借助國家鼓勵政策盡早跑馬圈地企業(yè)在國際工程的角色建設(shè)者 V

3、S 商人1國際工程與國內(nèi)工程的區(qū)別2國際工程的組織管理3海外項目的組織管理4國際工程的認知與理念海外項目利益相關(guān)方管理56幾個國際工程的風險管理簡評人機料資本技術(shù)管理交通部門空運銀行設(shè)備租賃商材料供應(yīng)商自然條件地主稅務(wù)局配件商分包商工會咨詢移民局勞工部業(yè)主家庭總部中國政府軍事宗教經(jīng)濟醫(yī)院警察海運市政部門政府其他部門文化法律體系國際形勢商店政局影響項目實施的因素人機料資本技術(shù)管理交通部門空運銀行設(shè)備租賃商材料供應(yīng)商自然條件地主稅務(wù)局配件商分包商工會咨詢移民局勞工部業(yè)主家庭總部中國政府軍事宗教經(jīng)濟醫(yī)院警察海運市政部門政府其他部門文化法律體系國際形勢商店政局國際工程和國內(nèi)工程的區(qū)別國際工程的特點 全

4、新的工作環(huán)境，截然不同的自然條件按期保質(zhì)完工是C的職責E具體處理日常工作，屬不承擔責任的實權(quán)派FIDIC等合同成為 “圣經(jīng)”，一切按合同辦理外語成為工作語言 ，講究正式書面往來和文字證據(jù)業(yè)主按規(guī)定及時付款 工人罷工隨處可見拖期常見、盈利和虧損并存合格工程、有限的保質(zhì)期C承擔的風險更大要 求轉(zhuǎn)變觀念關(guān)注變化向管理要效益制度化國際工程對管理者的要求1國際工程與國內(nèi)工程的區(qū)別2國際工程的組織管理3海外項目的組織管理4國際工程的認知與理念海外項目利益相關(guān)方管理56幾個國際工程的風險管理簡評案例三個國際工程實例 什么原因？ 請大家思考管理什么是管理? 制度組織形式+資源 效果：112國際工程如何管理?

5、經(jīng)驗：照搬國內(nèi)模式注定失??！ 項目：上好的資源+優(yōu)秀的管理 產(chǎn)業(yè)：培育產(chǎn)業(yè)生命周期暨國際工程的補充作用海外事業(yè)部（統(tǒng)管涉外機構(gòu)）海外公司/海外事業(yè)部（直管項目）海外部+海外公司海外部+海外公司+境外實體公司外經(jīng)體系海外部/海外公司合署注: 1 海外公司 通常轄境外名義公司/辦事處/項目部等機構(gòu) 2 具有大型 項目時還設(shè)有局指揮部 外經(jīng)體系常規(guī)的海外項目管理組織體系討 論境外指揮部如何管理境外公司如何管理子分公司如何參與國際工程機關(guān)職能部門應(yīng)該如何管理國際工程理想的外經(jīng)體系應(yīng)該是什么樣子的海外部/國際部組織模式事業(yè)部組織模式基層機構(gòu)的架構(gòu)境外機構(gòu)及協(xié)調(diào)關(guān)系 境外公司（實體/虛設(shè)） 境外辦事處 境

6、外項目部海外公司的組織架構(gòu) 專業(yè)部門VS區(qū)域分工境外公司（實體性）的組織架構(gòu) 專業(yè)分工海外經(jīng)營的資源投入牛頓第二定律的啟示？ FMA F：海外經(jīng)營的投入（力） M：公司的營業(yè)規(guī)模（質(zhì)量） A：海外市場份額的增加比例（加速度） 走向海外模式獨立自主出海搭船出海借船出海 1、聯(lián)營2、轉(zhuǎn)包或分包走向海外的模式國際工程的經(jīng)營開發(fā)信息收集信息收集 中國外交部、商務(wù)部、承包商會、口行等 外國住中國大使館 中國住外國大使館、華人團體 當?shù)睾献骰锇?、代?外國主管基建的相關(guān)部門 國際金融組織國際工程的經(jīng)營開發(fā)目標項目的選擇從基建項目的價值鏈看： 價值鏈：投融資 設(shè)計咨詢 施工 運營 利潤水平：施工最低 項目選

7、擇的原則：向上下游發(fā)展、盡量通吃 優(yōu)先順序： I+DBOI+EPCBTDBOEPCICB從資金來源看： 援外兩優(yōu)國際金融組織貸款外國政府投資私人投資從專業(yè)性質(zhì)看： 優(yōu)先選擇最熟悉的專業(yè) 國際工程的經(jīng)營開發(fā)投標內(nèi)外協(xié)調(diào) 中國公司間？ 股份公司成員間？投標組織 投標負責人+各專業(yè)助理 精研合同文件 審慎表態(tài)、未雨綢繆標前評審 施工方案審查 報價復核 合同評審及風險評估國際工程的生產(chǎn)組織（理念）干活VS掙錢省錢VS省事兒分包VS自己組織實施項目管理團隊VS投標組全方位立體作戰(zhàn)紙上談兵，計劃先行向內(nèi)管理求效益（邊際效益） 倒排計劃 倒配資源Company Logo 施工生產(chǎn)模式組合模式自營轉(zhuǎn)包專業(yè)分包

8、勞務(wù)分包施工生產(chǎn)模式總承包商與分包商利潤分配關(guān)系Company Logo項目組織模式項目組織模式局指揮部局一級直管項目海外公司項目部子分公司和海外公司聯(lián)營項目委托子分公司管理指揮部模式項目部模式1國際工程與國內(nèi)工程的區(qū)別2國際工程的組織管理3海外項目的組織管理4國際工程的認知與理念海外項目利益相關(guān)方管理56幾個國際工程的風險管理簡評組織機構(gòu)及崗位設(shè)置 的理念機構(gòu)要扁而少（效率、費用）配置材料、設(shè)計、計劃、計量及合同工程師權(quán)力和職責對應(yīng)并盡量下放，現(xiàn)場及時決策人力資源（中L混合編組） 項目管理團隊的組織管理中方人員 少VS多選擇精兵強將 、一專多能一個中方工程師就意味著一支施工隊伍每人至少會操作

9、一種施工機械 負有安全、質(zhì)量、進度、成本等全部責任職責分明、目標考核激勵制度關(guān)注生活，積極投保本土化問題施工組織設(shè)計進度計劃及資源計劃施工進度計劃 （索賠依據(jù)）運距圖（土方平衡計劃、土場規(guī)劃）根據(jù)進度計劃編制：設(shè)備使用計劃用工計劃材料采購計劃成本計劃（單價分解）資金計劃（投入、結(jié)算）計劃的比較、分析 工人的組織 理念中國人VS當?shù)厝?VS第三國人用人VS培養(yǎng)人強調(diào)經(jīng)驗，關(guān)注性價比鐵打的營盤流水的兵 當?shù)亻L期雇員雇用當?shù)毓と说谋尘皸l件 移民法 勞力供應(yīng)狀況 勞工法 （加班、社保等福利待遇）勞動保護制度 工會 勞工部 當?shù)毓と说慕M織管理 遵守法律制度的規(guī)定（找勞工部門）尊重當?shù)仫L俗習慣，尤其是宗教

10、信仰招聘工作要提前動手、廣而告之工人的招聘、試用、簽約、警告、解聘等都應(yīng)按程序進行，建立工人檔案、做好跟蹤記錄小時工資、日工資、月工資發(fā)薪周期（一周、兩周、月）聘請當?shù)芈?lián)絡(luò)官提高警惕，謹防罷工提供吃、住、行方便物資的組織管理制定總體采購計劃， 確定總體采購量和月度采購量確定在那里采購物資采購申請 當?shù)夭牧狭阈俏镔Y專人采購，貨比三家VS最低價擔保合同大宗物資招標采購物資的組織管理 檢驗報告（出廠/到場）入庫驗收庫存管理物資到場驗收、流向、使用的全程監(jiān)督設(shè)備的組織管理配置計劃及采購計算設(shè)備需求量（曲線） 資源均衡優(yōu)化 按高峰需求量的50采購設(shè)備，尤其是普通設(shè)備特種設(shè)備、關(guān)鍵設(shè)備新購，普通設(shè)備采用二

11、手的或租用 使用時間短的專有設(shè)備不宜購買，可考慮分包千萬不可前期舍不得投入，后期不惜一切代價那里采購？招標？國產(chǎn)設(shè)備的采購、海運、保險及報關(guān)設(shè)備的使用和管理 統(tǒng)一調(diào)配，集中存放做好采購記錄、維修記錄、加油記錄、使用記錄、非工作記錄、交接記錄等移動修配車 配件防盜（監(jiān)控）油料防盜營地管理 遠離當?shù)厝俗≌k公室和咨詢辦公室放在一起，但和宿舍分開，宿舍應(yīng)集中沿途設(shè)營地，物資設(shè)備集中存放保安看護、視頻監(jiān)控工程設(shè)計的組織承包商在開工前準備施工圖 設(shè)計院VS設(shè)計員咨詢工程師批準 開始施工施工現(xiàn)場的組織管理只有管好現(xiàn)場才能保住市場我們的目的是掙錢、不是干活，干活是掙錢的手段施工技術(shù)、施工方法要適應(yīng)當?shù)刈匀粭l

12、件施工程序要適應(yīng)咨詢工程師的檢查方式按程序、別返工、勿停工（沒有環(huán)境保護報告不能開工）計價、索賠是現(xiàn)場工作的延續(xù)，現(xiàn)場管理者要做好記錄，為計價和索賠留下資料和證據(jù)造成工程拖期延誤的原因遇到不利的自然條件邊界條件變化（設(shè)計變更、政府更替、政策改變）計劃失誤，超出現(xiàn)實管理失誤（內(nèi)部指揮失靈，實施不力，與分包商有爭議，與業(yè)主、咨詢、相關(guān)部門溝通不夠等）資金不到位解決拖期延誤的措施 調(diào)整計劃，改變活動間的邏輯關(guān)系增加資源投入重新分配資源提高勞動效率（修訂制度充分激勵、人員培訓）分包常用的計價模式 一攬子價多見于EPC項目，在任何情況下都不改變合同價格總價合同與給定的設(shè)計方案對應(yīng)，多規(guī)定了該價格所含的承

13、包商風險單價合同按價號根據(jù)實際完成的工程量計價，有以28天基礎(chǔ)價格為參照的物價浮動引起的調(diào)價公式（這種最復雜、風險最小、最公正）計價工作的要求 認真研究設(shè)計文件和合同文件，了解工程范圍、工作內(nèi)容、施工要求及計量方法、價項描述等細節(jié)在獲取設(shè)計圖和自然地面測量資料后立即開始工程量計算，在開始施工前要完成，作為各種計劃和計價的依據(jù)計價必須及時，力爭提前（到場材料、永久設(shè)備）應(yīng)用調(diào)價公式調(diào)價IPA的內(nèi)容當期已批準工程的現(xiàn)場記錄和審批文件工程量、結(jié)算額及調(diào)價計算過程預付款、滯保金扣減計算文檔管理內(nèi)部管理制度人事檔案，含工人工資、勞保、休假等往來信函、傳真、電子郵件等采購尋價單、訂單、采購合同等設(shè)計文件、

14、變更、指令、索賠及結(jié)算文件現(xiàn)場工作記錄和資源使用記錄設(shè)備注冊、使用文件各類合同財務(wù)原始報銷憑證等財務(wù)檔案項目部與總部往來文件財務(wù)及資金管理 不僅要起到財務(wù)會計的作用，更要發(fā)揮管理會計的作用，為項目管理提供信息，指導項目決策按照BOQ中的結(jié)算價項、現(xiàn)場負責人設(shè)立會計科目做好項目預算、成本計劃、成本核算、成本偏差分析利潤核算（每月一次）資金計劃、資金籌措、資金管理、資金保值等保函、保險管理對經(jīng)常發(fā)生業(yè)務(wù)往來的客戶建立帳戶，每月對帳、結(jié)算一次（可以更長時間）設(shè)備折舊的期限和方法稅收管理內(nèi)帳、外帳分別處理外帳委托會計事務(wù)所進口關(guān)稅、增值稅、所得稅的統(tǒng)籌1國際工程與國內(nèi)工程的區(qū)別2國際工程的組織管理3海

15、外項目的組織管理4國際工程的認知與理念海外項目利益相關(guān)方管理56幾個國際工程的風險管理簡評項目利益相關(guān)方承包商總部業(yè)主（咨詢工程師）中方及外籍員工物資設(shè)備供應(yīng)商及分包商地主及當?shù)鼐用竦胤狡笫聵I(yè)單位承包商總部戰(zhàn)略規(guī)劃VS生存需要決策與指揮中心服務(wù)中心盈利擴大規(guī)模業(yè)績占領(lǐng)市場業(yè)主主合同方業(yè)主法定代表 （簽合同）業(yè)主常務(wù)代表 （項目經(jīng)理）業(yè)主常設(shè)機構(gòu)及工作方式 業(yè)主的職權(quán) （終審、支付）咨詢工程師 主合同執(zhí)行方機構(gòu)和人員 管什么 管理手段管理方式 咨詢工程師的核心權(quán)力 合同解釋權(quán) 施工質(zhì)量檢查及施工圖批準權(quán)設(shè)計者、變更的提出者或?qū)徍苏?非合同價項的定價權(quán)帳單（支付表）的審核權(quán)索賠的審核權(quán)爭端決定權(quán)咨

16、詢工程師業(yè)主承包商工作關(guān)系合同關(guān)系合同關(guān)系關(guān)鍵相關(guān)方的三角關(guān)系三角關(guān)系的處理 業(yè)主和承包商間屬于合同關(guān)系主合同業(yè)主和咨詢間同樣是合同關(guān)系，有的合同只規(guī)定了咨詢的職責和權(quán)力，按人月付咨詢費；有的就規(guī)定了咨詢關(guān)于成本控制的目標，并與咨詢的效益掛鉤在合同條件中，合同涉及到的三方的權(quán)力、義務(wù)、利益往往表現(xiàn)為相互間存在矛盾、相互制約的關(guān)系，項目實施必然是一個相互協(xié)作解決矛盾的過程。業(yè)主是批準者、咨詢是實權(quán)派（現(xiàn)官和現(xiàn)管），承包商力求游刃有余分包商管理 合情、合理、合法分包以當?shù)胤蔀榍疤?，合同要嚴密、可行主合同要作為分包合同、物資供應(yīng)合同的組成部分保函質(zhì)量檢測報告、到場驗收單其他相關(guān)方管理地主-永久占地VS臨時占地居民-優(yōu)先錄用地方企事業(yè)單位-利益共