生產(chǎn)線管理及建議

1、生產(chǎn)線管理中國(guó)國(guó)內(nèi)服裝工廠的生產(chǎn)方式大致可分為三種類型。.具有最尖端的設(shè)備和管理，能實(shí)現(xiàn)高效率生產(chǎn)的工廠。.密集形生產(chǎn)下完成交貨的工廠。.落后的以一人完成整件生產(chǎn)，為生產(chǎn)效率低下而煩惱的工廠。這些不同的生產(chǎn)方式，會(huì)直接表現(xiàn)在企業(yè)的效益情況上因此可以說生產(chǎn)系統(tǒng)的選擇會(huì)對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生重要的影響。 一般服裝工廠內(nèi)的生產(chǎn)方式按圖1所示進(jìn)行分類。圖1生產(chǎn)方式體系1 .操作方式：分工與非分工(個(gè)人完成整件產(chǎn)品的生產(chǎn)方式)分工合作方式指的是，將工作劃分開來由幾個(gè)人一起分擔(dān)，每個(gè)人反復(fù)操作自己所分擔(dān)的工作。分工合作方式可力爭(zhēng)合理化的3S (單純化,專業(yè)化，標(biāo)準(zhǔn)化)，能使生產(chǎn)效率提高。為了分工合作而將工作劃分

2、開來，制作工作的加工順序步驟，溝通意見是管理必須要做的工作。另一方面，非分工合作方式(個(gè)人完成整件產(chǎn)品的生產(chǎn)方式)指的是縫制的所有工序都由一個(gè)人獨(dú)自完成。(1)分工合作方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)接下來我們來看一下操作分擔(dān)后，同一工序反復(fù)進(jìn)行操作的分工合作方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。分工合作方式的優(yōu)點(diǎn),(1)在短時(shí)間內(nèi)可熟練進(jìn)行操作(2)因?yàn)橥还ば蚍磸?fù)操作，所以生產(chǎn)效率非常高(3) 一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ば虮容^少，即使是不熟練的操作工也能很容易地進(jìn)行操作(4)即使操作者的水平有高低，產(chǎn)品品質(zhì)也不會(huì)參差不齊(5)每個(gè)工序都能進(jìn)行專門化操作，易于引進(jìn)專用機(jī)、自動(dòng)機(jī)分工合作方式的缺點(diǎn),(1)由于操作工只操作特定的工序，因此不

3、能掌握其他更多地工序(2)容易受到其他操作者(工序)的影響，如生產(chǎn)線上有人缺勤的話，一部分的工序就會(huì)停滯，易影響到整體生產(chǎn)。(3)管理要上檔次，溝通意見是管理必須要做的工作。(2)非分工合作方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)非分工合作方式(個(gè)人完成整件產(chǎn)品的生產(chǎn)方式)的優(yōu)點(diǎn),(1)由于一個(gè)人完成了所有的工序，因此可掌握所有工序的操作(2)由于是單人操作，即使是有人缺勤，也不會(huì)影響到其他的生產(chǎn)(3)由于每個(gè)操作者能掌握所有工序，所以即使是產(chǎn)品的品種發(fā)生變化，生產(chǎn)量也不會(huì)大起大落(4)無需費(fèi)力地進(jìn)行管理非分工合作方式(個(gè)人完成整件產(chǎn)品的生產(chǎn)方式)的缺點(diǎn),(1)由于必須要高超的技能，因此如果技術(shù)不熟練的話是無法進(jìn)行生

4、產(chǎn)的。需要進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的技能培訓(xùn)，花費(fèi)很大(女裝工廠的話需要23年的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn))(3)雖然能完成所有的工序，但是每個(gè)工序的操作效率非常低(4)操作者的技術(shù)水平高低，因此生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量也是參差不齊的。(5)由于每個(gè)操作者都需要幾臺(tái)不同種類的設(shè)備，因此很難形成專用機(jī)系列化，自動(dòng)機(jī)系列化(6)由于在操作整件工序時(shí)，需要使用的材料很多，因此容易發(fā)生一些對(duì)半成品的設(shè)置、整理、尋找等的浪費(fèi)動(dòng)作。(7)由于需要很多種類的縫紉機(jī)，因此就需要作準(zhǔn)備工作以及地點(diǎn)的移動(dòng)等，易浪費(fèi)時(shí)間。(8)與反復(fù)操作同一工序流水作業(yè)相比，無法順利地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)性能(9)在計(jì)件管理的工廠，操作者相對(duì)于品質(zhì)來說更注重的是縫制速度，因此極易

5、產(chǎn)生次品。(10)由于沒有管理者以及其他操作者施與的強(qiáng)制措施，操作者是按照自己的方式進(jìn)行的，缺乏穩(wěn)定性2.流水作業(yè)與非流水作業(yè)方式分工合作生產(chǎn)里包括流水作業(yè)與非流水作業(yè)這兩種方式。流水作業(yè)方式指的是按照工序的順序從頭至尾進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)。為了讓流水作業(yè) 方式取得成功，需要讓分工做到同步化(也就是說要使每個(gè)工序所需的時(shí)間均一化)。減少每個(gè)工序的半成品數(shù)量也是非常重要的。(1)流水作業(yè)方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)流水作業(yè)方式的優(yōu)點(diǎn),(1)能對(duì)操作的進(jìn)行狀態(tài)做到一目了然(2)工廠內(nèi)的半成品數(shù)量少，不占多余面積(3)在工序中如果發(fā)現(xiàn)質(zhì)量上有問題的話也能及早發(fā)現(xiàn)。流水作業(yè)方式的缺點(diǎn),(1)工序的生產(chǎn)平衡計(jì)劃要求非常嚴(yán)格

6、(2)必須要確立產(chǎn)品移動(dòng)的規(guī)則(3)分工后操作工如果沒有團(tuán)體合作精神，就不能發(fā)揮出好的效果(2)非流水作業(yè)方式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)非流水作業(yè)方式指的是產(chǎn)品縫制到一半堆放在旁邊，再由其他操作者適時(shí)地去拿取接著縫制的方式。非流水作業(yè)方式的優(yōu)點(diǎn),(1)工序的生產(chǎn)平衡非常簡(jiǎn)便(2)可自由移動(dòng)產(chǎn)品，無需規(guī)則(3)無需團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)合作的操作非流水作業(yè)方式的缺點(diǎn),(1)不便于掌握作業(yè)的進(jìn)程，難于進(jìn)行管理(2)工廠內(nèi)的半成品數(shù)量較多占據(jù)面積，還要花費(fèi)時(shí)間進(jìn)行整理(3)由于庫(kù)存有大量半成品，在進(jìn)行下一個(gè)工序的過程中發(fā)現(xiàn)上一個(gè)工序產(chǎn)生次品時(shí)，已囤積有大量的次品了在縫制操作方面，流水作業(yè)方式是一種盡量減少半成品數(shù)量，使問題明顯

7、化的方法，它比非流水作業(yè)方式在管理方面？質(zhì)量方面更為優(yōu)秀，但是一旦半成品數(shù)量跟不上的話就極易發(fā)生流水線停產(chǎn)的現(xiàn)象，因此它需要嚴(yán)格地進(jìn)行管理。止匕外，為了能讓整體的效率得到最適合的提高，與其用計(jì)件工 資系統(tǒng)還不如采用集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)金體系更為合適。由于非流水作業(yè)方式即使產(chǎn)生了問題，生產(chǎn)線也不會(huì)立刻停止，因此十分便于管理。另外，采用計(jì)件工資系統(tǒng)會(huì)比流水作業(yè)方式更為容易。但是，由 于不管什么工序都會(huì)產(chǎn)生半成品，這其中就很難發(fā)現(xiàn)停滯的工序（也就是瓶頸）因此其效率不好。采用計(jì)件工資系統(tǒng)的工廠，我認(rèn)為一開始采用非流水作業(yè)方式進(jìn)行生產(chǎn)，到最后再轉(zhuǎn)向采用集團(tuán)獎(jiǎng)勵(lì)金體系的流水作業(yè)不是更好嗎? 有關(guān)工序間的同時(shí)性這次就不

8、做說明了。3 .捆扎體系產(chǎn)品在移動(dòng)時(shí)的數(shù)量（簡(jiǎn)稱移動(dòng)批量尺寸）有多件集中在一塊運(yùn)送批量流水，也有單件運(yùn)送的單件流水等方式。由于衣料產(chǎn)品的尺寸、顏色、花樣是多種多樣的，每個(gè)產(chǎn)品的管理都是非常繁瑣的，工序間產(chǎn)品的搬運(yùn)？數(shù)量等在工廠內(nèi)也采用了各種各樣的方法。 一般采用的是放在籃內(nèi)、 打印連續(xù)編號(hào)、繩子捆扎、器具夾入等方法來區(qū)分產(chǎn)品。在生產(chǎn)過程中不要讓產(chǎn)品混雜在一起。繩子捆扎的做法是用裁剪下來的碎布料制作的繩子來進(jìn)行捆扎稱之為捆扎體系。這在服裝行業(yè)是最普遍使用的搬運(yùn)方法，被運(yùn)用在各種操作方式下，特別是在部件生產(chǎn)部門，多數(shù)采用按機(jī)種進(jìn)行設(shè)備配置，在工序間搬運(yùn)要花費(fèi)時(shí)間，因此需要一次將多件產(chǎn)品集中在一起運(yùn)

9、送，這樣能縮短時(shí)間。此外，減少了多件集中搬運(yùn)的管理次數(shù)，還可以防止不同顏色？尺寸產(chǎn)品的混雜以及產(chǎn)品的散落等。4 .總結(jié)可以說分工合作生產(chǎn)和個(gè)人獨(dú)自操作生產(chǎn)是各有優(yōu)劣，對(duì)于大批量進(jìn)行生產(chǎn)的中國(guó)服裝企業(yè)來說還是應(yīng)該采用分工合作生產(chǎn)比較好。這其中主要的理由之一就是個(gè)人獨(dú)自操作生產(chǎn)的生產(chǎn)性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于分工合作生產(chǎn)。個(gè)人獨(dú)自操作生產(chǎn)是手藝人在手工作坊里一件一件進(jìn)行生產(chǎn)的方式，但要進(jìn)行高效率高品質(zhì)的產(chǎn)品生產(chǎn)采用分工合作生產(chǎn)方式是最合適不過的了。在生產(chǎn)多品種少量產(chǎn)品的工廠內(nèi)，一般只會(huì)考慮到分工合作生產(chǎn)的不足之處，大都比較傾向于采用個(gè)人獨(dú)自生產(chǎn)方式，或者采用與之相近的方式，但因此造成利潤(rùn)不高的工廠也不在少數(shù)。我

10、認(rèn)為即使是品種多，也有必要研究討論一下采用分工合作生產(chǎn)方式。作為分工合作生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)，就是同一個(gè)生產(chǎn)項(xiàng)目在流水線上要運(yùn)作一周以上，采用分工合作生產(chǎn)方式可以大幅度地提高生產(chǎn)的效率。表 1是敝公司 通過資料來介紹說明主要生產(chǎn)項(xiàng)目上的一條流水線上的分工合作人員的大致標(biāo)準(zhǔn)。供各位參考。編成狀況（人數(shù)）品種標(biāo)準(zhǔn)總加工時(shí)間（秒）裁剪縫制后加工直接工作人員人平均日產(chǎn)量（件/ 8小時(shí)）襯衫950110081075 8515 2026,2 30.3男式西服上衣7000950011 1510511514 183,0 4.1男式西褲200024006748 525612,0 14.4牛仔褲100011002329 3

11、22326,2 28.8T恤衫7008002315 182336,0 41.1表1品種類別的基礎(chǔ)資料時(shí)間研究和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的設(shè)定JUKI株式會(huì)社縫制研究所土屋隆生這次我們所介紹的時(shí)間研究，是與上次介紹的工序分析一起，為有效地進(jìn)行流水生產(chǎn)的重要方法（包括良好的設(shè)備布局、平衡的工序管理等 ）。在當(dāng)前的大好形勢(shì)下許多的中國(guó)縫制工廠正在急速地?cái)U(kuò)大中。雖然規(guī)模擴(kuò)展很大，但不良品的產(chǎn)生，生產(chǎn)性能無法提高，交貨期被推遲等等，發(fā)生這些問題的工廠也不在少數(shù)。那是為什么呢？那是因?yàn)?，即使是一個(gè)有數(shù)百人規(guī)模的大工廠，采用的還是原本小規(guī)模工廠時(shí)的個(gè)人完成整件產(chǎn)品 或者部件完全整體生產(chǎn)的非效率化的生產(chǎn)方式。在這樣的工廠里，

12、作業(yè)方法、操作順序、作業(yè)情況等全交操作工承包負(fù) 責(zé)，所造成的結(jié)果是，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，生產(chǎn)性能也由于人員的分割而處于一種非常低的狀態(tài)。為了能高效率的進(jìn)行大量生產(chǎn)，通過分工流水作業(yè)是一條捷徑。操作的單純化，專業(yè)化，使即使是不熟練的操作工，也能在短時(shí)間內(nèi)熟練起來，在穩(wěn)定質(zhì)量的前提下實(shí)現(xiàn)高生產(chǎn)性能。能發(fā)揮出這些優(yōu)點(diǎn)的有效方法就是上期我們介紹的工 序分析和這期的時(shí)間研究，以及后期將介紹的作業(yè)研究。1 .時(shí)間研究的目標(biāo)和目的（1）所謂時(shí)間研究時(shí)間研究是指將某種作業(yè)分解成幾個(gè)要素作業(yè)，用秒表等將要素作業(yè)所要花費(fèi)的時(shí)間進(jìn)行測(cè)定、記錄，然后在這個(gè) 結(jié)果的基礎(chǔ)上將標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)所要花費(fèi)的時(shí)間設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，并對(duì)作業(yè)進(jìn)行

13、改善的方法。（2）時(shí)間研究的目的進(jìn)行時(shí)間研究的目的，我們視其為時(shí)間研究的用途的話，有以下幾種。1）進(jìn)行流水作業(yè)編制中的作業(yè)分配分工進(jìn)行流水作業(yè)時(shí)，最重要的一點(diǎn)是，向操作者分配均等時(shí)間的工作量。流水操作就像似流水一樣。如果所有 的工序所需時(shí)間是相同的話，流水操作就不會(huì)停滯，這樣就能順暢地進(jìn)行下去，確保穩(wěn)定的生產(chǎn)量。相反，如果途中流 水線停滯的話，各個(gè)工序的產(chǎn)量就會(huì)出現(xiàn)不平衡。如果某些工序的工作量過多的話，產(chǎn)品就會(huì)滯留在那個(gè)工序處，造成流水線停滯，使后面的工序無法進(jìn)行。相反， 如果工作量太少的話，也會(huì)產(chǎn)生等待工序的時(shí)間。不管怎么說，這兩種情況生產(chǎn)效率都不會(huì)很好。在作業(yè)分配的階段時(shí)，各個(gè)工序所需要的

14、時(shí)間是不一樣的，而且不同工人操作的時(shí)間也是不同的。這個(gè)用于流水作業(yè)中，把加工時(shí)間作為目標(biāo)對(duì)各個(gè)工序進(jìn)行平均分配而對(duì)作業(yè)進(jìn)行改善是非常必須的，僅憑管理者的感想和經(jīng)驗(yàn)來做是不行的。我們向您推薦如下的作業(yè)分配方法。在制作樣品時(shí)，要明確工序順序，加工時(shí)間，制作工序分析表。利用已完成的工序分析表，計(jì)算出1件產(chǎn)品的加工時(shí)間。算出加工時(shí)間后，再除以操作的人數(shù)，計(jì)算出 1個(gè)人平均所應(yīng)當(dāng)被分配的時(shí)間。以這個(gè)加工時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)，管理者 可根據(jù)操作者的適應(yīng)性和經(jīng)驗(yàn)再來分配工作。1） 1個(gè)人平均所應(yīng)當(dāng)被分配的時(shí)間的計(jì)算方法1個(gè)人平均所應(yīng)當(dāng)被分配的時(shí)間=總加工時(shí)間（1件產(chǎn)品的加工時(shí)間）+ 操作人員2）決定操作者的工資基準(zhǔn)操

15、作人員的工資體系，如果是計(jì)件工資的話，一般是以加工時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)來決定工序單價(jià)，它的問題點(diǎn)在于，操作 內(nèi)容與其支付的工序單價(jià)的決定方法是很含糊的。對(duì)于難度較高的工序來說，如果設(shè)定了較容易工序的單價(jià)的話，操作者就會(huì)討厭接受這樣的工作。相反，如果是難 度較低的工序設(shè)定了較高工序的單價(jià)的話，操作者就會(huì)很期望接受這樣的工作。像這樣，工序單價(jià)設(shè)定含糊的話，在接 受工序時(shí)就會(huì)出現(xiàn)供求不平衡。錢拿少了的操作者持有不平衡的心態(tài)進(jìn)行操作時(shí)，就會(huì)較容易產(chǎn)生品質(zhì)不良的問題。如何設(shè)定平衡的工序單價(jià)是左右生產(chǎn)性能的重要因素，設(shè)定的根據(jù)就是使用的時(shí)間，操作者也就能夠理解工序單價(jià)的設(shè)定。以下向大家介紹的是以加工時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定工

16、序單價(jià)的方法。A）工序單價(jià)比率的決定工序的純粹加工時(shí)間+產(chǎn)品的純粹總加工時(shí)間=工序的單價(jià)比率B）金額的決定原工資（加工工資內(nèi)、相當(dāng)于人工費(fèi)的金額）x工序的單價(jià)比率=1個(gè)工序的金額3)可以作為動(dòng)作研究的添附資料即使是進(jìn)行同一工序的操作，不同的操作者其加工時(shí)間也是不同的。這是因?yàn)椴僮髡叩牟僮鞣椒ú煌绊懥思庸r(shí)間所致。在時(shí)間值方面如果個(gè)人差異大的話，要分別測(cè)定拿、縫、放這些要素作業(yè)的時(shí)間，改善浪費(fèi)的動(dòng)作，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。特別是，經(jīng)驗(yàn)?zāi)陻?shù)少的操作者，由于操作中含有一些多余的動(dòng)作，可分析其動(dòng)作，盡量減少其多余的動(dòng)作，能讓他在最短的時(shí)間內(nèi)接近熟練工的操作。通過時(shí)間值的比較，如果將工序單位和要素作業(yè)單位劃

17、分開來研究的話，可 以盡早發(fā)現(xiàn)動(dòng)作中的多余操作。4)預(yù)測(cè)生產(chǎn)數(shù)量，制定生產(chǎn)計(jì)劃在工廠內(nèi)進(jìn)行的是少品種多數(shù)量的生產(chǎn)時(shí)，接受訂單次數(shù)少，訂單批量大的話，即使無法制定周密的計(jì)劃，流水線也不會(huì)停滯，照樣可以進(jìn)行生產(chǎn)。但是如果訂單次數(shù)增加的話，如果不計(jì)算出哪一個(gè)工作必須在什么時(shí)間出貨的話,要遵守交貨期就會(huì)變得很困難。生產(chǎn)計(jì)劃一般是根據(jù)過去花在裁剪、縫制、后整理等各個(gè)部門的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間數(shù)據(jù)進(jìn)行推測(cè)，然后可以制作從接受訂單到出貨必須要花費(fèi)多少時(shí)間的估算表。營(yíng)業(yè)部門則根據(jù)這個(gè)數(shù)據(jù)，來確定交貨期。在這個(gè)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上決定交貨期，可以防止接受超過自己能力范圍的訂單以及交貨誤期的發(fā)生。.時(shí)間觀測(cè)的順序時(shí)間測(cè)定有多種多樣的

18、方法，在這里，我們將向大家介紹一般被廣泛運(yùn)用的秒表記時(shí)法。秒表記時(shí)法有以下兩種方 法。(1 )個(gè)別時(shí)間觀測(cè)法這是在生產(chǎn)樣品時(shí)，一般使用的時(shí)間測(cè)定方法。在每個(gè)操作要素開始操作前從0J開始，在到達(dá)那個(gè)操作終點(diǎn)時(shí)讀秒，然后再直接返回到0。(2)連續(xù)時(shí)間觀測(cè)法這是在測(cè)定現(xiàn)場(chǎng)的操作者的時(shí)間時(shí)一般使用的方法。不停止秒表進(jìn)行觀測(cè)，在到達(dá)要素作業(yè)的區(qū)分點(diǎn)時(shí)記錄讀秒。結(jié)束后，計(jì)算各個(gè)作業(yè)時(shí)間，然后算出要素作業(yè)所要花費(fèi)的時(shí)間。.時(shí)間研究結(jié)果的運(yùn)用技術(shù)一般在少品種多數(shù)量的生產(chǎn)中，訂單的批量很大。在這種場(chǎng)合，由于一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間比較長(zhǎng)，可以進(jìn)行工序 分析，時(shí)間研究等。為了提高生產(chǎn)性能而制作工序分析表是不可欠缺的，所

19、以為此，進(jìn)行工序分析，時(shí)間研究是非常 必要的，但是因?yàn)橐ㄙM(fèi)時(shí)間，而且工序分析表制作比較難，因此對(duì)其敬而遠(yuǎn)之的工廠也是很多的。另外，在多品種少量生產(chǎn)的工廠內(nèi)，在制作工序分析表期間內(nèi)，更換產(chǎn)品品種的情況也會(huì)有發(fā)生，制作工序分析 表很難這也是實(shí)情。對(duì)于這種問題的處理方法，我們可以利用過去制作好的工序分析表，然后在其基礎(chǔ)上制作新產(chǎn)品 的工序分析表。這就是標(biāo)準(zhǔn)工序資料法。(1)標(biāo)準(zhǔn)工序資料法制作幾個(gè)具有代表性樣式的工序分析表，作為數(shù)據(jù)儲(chǔ)存在那里。從制作好的工序分析表里截取部件部分，把它們作為各種部件的基本工序分析表數(shù)據(jù)(圖表1)集中在一起。在制作新規(guī)格型號(hào)的工序分析時(shí)可靈活運(yùn)用這些數(shù)據(jù)。在服裝工廠的生

20、產(chǎn)中，依賴操作工努力作業(yè)的部分比其他行業(yè)要多。因此在作業(yè)過程中，如果出現(xiàn)一些浪費(fèi)就會(huì)直接導(dǎo)致生產(chǎn)性下降、再有操作的不正確對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)而言也會(huì)有相當(dāng)大的影響。工作分析就是對(duì)“操作工”在作業(yè)過程 中所作的動(dòng)作進(jìn)行分類分析調(diào)查，從而把握操作工在實(shí)際作業(yè)當(dāng)中做了些什么樣的動(dòng)作。在這里，我們將給大家介 紹改善作業(yè)狀況的工作分析的重點(diǎn)和一般中國(guó)服裝工廠的現(xiàn)狀。.工作分析的必要性近年來、中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈、特別是在廣東省等地人手不足的情況日益突出、工廠都在花大力氣謀求如何提高生產(chǎn)性。對(duì)于如何提高生產(chǎn)性，大致有以下方法：1）導(dǎo)入高效率的生產(chǎn)系統(tǒng)、投資配置專用機(jī)自動(dòng)機(jī)等設(shè)備2）重新研究工作，改善作業(yè)環(huán)境和

21、作業(yè)狀況這次給大家介紹的改善工作狀況的對(duì)策、是一種無需花很多精力和資金，通過一些很簡(jiǎn)單的方法來達(dá)到令人期待滿意的效果的方法。.工作分析的考慮方法對(duì)于操作工的動(dòng)作，大致可分為定期發(fā)生的作業(yè)，被稱為工作不定期發(fā)生的作業(yè)，被稱為浮余以上2種。用一句話說，必要的作業(yè)為工作，不必要的作業(yè)為浮余。工作分析就是依據(jù)以上的作業(yè)區(qū)分，更進(jìn)一步的將作業(yè)的詳細(xì)程度因素等設(shè)立為具體的調(diào)查項(xiàng)目。這樣就能較為具體的把握什么樣的作業(yè)，它的發(fā)生頻率有多少。理所當(dāng)然，工作比率（下面被稱為工作率）較高的工廠，換句話說也就是浮余比率（下面被稱為浮余率）較低的工廠，在對(duì)于提高生產(chǎn)性方面的管理上做得很細(xì)致徹底。中國(guó)國(guó)內(nèi)的服裝工廠，浮余

22、率一般在30%- 50%之間，當(dāng)然在一些管理方面優(yōu)秀的工廠里里，浮余率不到20%勺也 有。接著，我們來看一下工作狀態(tài)是怎樣在日產(chǎn)數(shù)量中反映出來的。日產(chǎn)數(shù)量和浮余率之間如同下面的關(guān)系式_ 1天的工作時(shí)間月操作人員數(shù)員收放總加工時(shí)間*11+浮余事71天的作業(yè)時(shí)間生產(chǎn)線1天除去休息時(shí)間以外，實(shí)際真正工作的時(shí)間。（例：8小時(shí)=28800秒）總加工時(shí)間1件產(chǎn)品必要工序所花的加工時(shí)間（例：1500秒）上面的公式如果分母縮小，分子變大，就能使最后的日產(chǎn)數(shù)量增加。這樣看來降低浮余率也能增加日產(chǎn)數(shù)量。工作 分析的目的也就是對(duì)工廠的工作現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，為了使浮余率降低而做些改善的工作。3 .工作分析的順序工作分析的

23、順序，大致可分為2種。（1）工作狀況的調(diào)查結(jié)果的分析（1）工作狀況的調(diào)查為了要知道工作的狀態(tài)，首先要著手進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查就是要將操作工的動(dòng)作盡量按照詳細(xì)的項(xiàng)目區(qū)分。調(diào)查一下什 么樣的動(dòng)作它的發(fā)生比率是多少。調(diào)查的方法有多種多樣，因?yàn)榕c縫制部門有關(guān)的各個(gè)工序一個(gè)操作循環(huán)的時(shí)間比較短,所以比較適合選用抽樣調(diào)查進(jìn)行調(diào)查。在進(jìn)行抽樣調(diào)查的時(shí)候，一般用瞬間觀測(cè)法觀測(cè)。這種方法是在某一時(shí)刻對(duì)操作工在做的工作內(nèi)容進(jìn)行觀測(cè)記錄， 把這些記錄累計(jì)后，根據(jù)這些數(shù)據(jù)調(diào)查各個(gè)動(dòng)作項(xiàng)目比率。工作抽樣結(jié)果的可信程度要根據(jù)抽樣的次數(shù)來決定，抽樣越多，信賴度就越高。但是觀測(cè)次數(shù)一多，相對(duì)而言就比 較花時(shí)間和精力。我們可以根據(jù)不

24、同的精度需要，來決定觀測(cè)次數(shù)。不同目的時(shí)的觀測(cè)次數(shù)1）大致了解下工作實(shí)際情況100回2）在存在問題的地方找出事實(shí)證據(jù)600回3）根據(jù)觀測(cè)結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題2,000回4）作為設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的資料4,000回浮余率的計(jì)算方法浮余率表示不定期動(dòng)作的發(fā)生比率，用百分比表示觀測(cè)次數(shù)工作次殿浮余次贊計(jì)算方法有內(nèi)乘法和外乘法2種。浮盛次數(shù) 瞭fl次故川.在 R3 步余次數(shù)*工作g在這里，為了以后設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間或計(jì)算生產(chǎn)量時(shí)簡(jiǎn)便,建議用外乘法比較好。 以下的浮余都是用外乘法計(jì)算得到的O結(jié)果的分析調(diào)查后，我們要對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析。這里所說的分析是把各個(gè)項(xiàng)目的比率算出后，檢查一下哪個(gè)項(xiàng)目的比率較高。也 可以在調(diào)查階段把自認(rèn)為

25、較高的項(xiàng)目中的具體哪個(gè)作業(yè)詳細(xì)的做一下記錄，以便事后進(jìn)行改善。還可以與一般工廠的平均值進(jìn)行對(duì)比來發(fā)現(xiàn)問題的做法。.通過改善提高生產(chǎn)性實(shí)施工作分析，找出問題后如果不進(jìn)行改善的話，那就完全沒有意義了。把作業(yè)項(xiàng)目詳細(xì)的分類也是為了更好地進(jìn)行改 善。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，把浮余率高的項(xiàng)目的比率盡量降低。.工作分析的運(yùn)用在實(shí)施工作分析的時(shí)候，如果能參照一下下面的觀點(diǎn)的話，工廠內(nèi)的問題就更顯而易見了更換產(chǎn)品時(shí)和安定日時(shí)的工作分析產(chǎn)品更換時(shí)，對(duì)于產(chǎn)品品質(zhì)方面的判斷修改商議工作等發(fā)生比較多。上午和下午的工作率分析在上午，商議工作發(fā)生比較多。下午疲勞，重疊工作變慢。部件班組和組合班組的工作分析在部件班組，整理成品移動(dòng)搬

26、運(yùn)發(fā)生比較多以上等等作為一般的傾向，能發(fā)現(xiàn)很多。.總結(jié)為了提高生產(chǎn)性，要對(duì)現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)情況正確地把握，針對(duì)問題（浮余作業(yè)的發(fā)生），一個(gè)一個(gè)進(jìn)行改善，這點(diǎn)是不可缺少的。實(shí)施工作分析發(fā)現(xiàn)問題，把握問題只是改善的第一步。文章開頭已經(jīng)講過，服裝生產(chǎn)行業(yè)比較依賴于勞動(dòng)力，改善 人的工作狀況將對(duì)工作有著顯著的效果。在這里我們也只給大家介紹了一部分，如您想在工廠內(nèi)實(shí)際操作運(yùn)用一下的話，建議您來參加弊公司所舉辦的生產(chǎn)管理講座，屆時(shí)您能很詳細(xì)的學(xué)到工作分析等有關(guān)生產(chǎn)管理方面的知識(shí)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理建議前言：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是公司賺取利潤(rùn)的主要場(chǎng)所之一，在生產(chǎn)過程中通過生產(chǎn)流程、管理模式等不斷的優(yōu)化和完善，更加合理地利用生產(chǎn)要

27、素（人、機(jī)、料、法、環(huán)等），最大限度地減少浪費(fèi)、降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)力，提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和市場(chǎng)反應(yīng)能力。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員現(xiàn)狀分析：制衣行業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)是人員密集型的工作場(chǎng)所，絕大多數(shù)工作站是 kao人手操作，但人是有感性的，會(huì)因?yàn)榄h(huán)境、心情、時(shí)間等不同而有所變異。經(jīng)調(diào)查，目前車間生產(chǎn)流程因?yàn)閱T工在工作站上的 不穩(wěn)定因素（請(qǐng)假、曠工、自離、技能不夠、品質(zhì)問題等），造成的流程損失較大，再加之車間 人員配置不夠合理，有時(shí)車間管理者也是心有余而力不足。例如：1）組長(zhǎng)（流程控制）：a組長(zhǎng)請(qǐng)假：無人可調(diào)配，只好由組檢代理，組檢要控制生產(chǎn)流程又要負(fù)責(zé)組上的品質(zhì)，造成的 結(jié)果是產(chǎn)量、效率直線下跌、品質(zhì)也不能保

28、證。b組長(zhǎng)離職：因車間沒有儲(chǔ)備人員，管理者只好在車間抽調(diào)技術(shù)好、觀念好的出來擔(dān)任。組長(zhǎng)不但是公司管理方針的直接執(zhí)行者，還是員工心聲匯報(bào)者。如果沒有一個(gè)培訓(xùn)的過程，公司能放心把一條生產(chǎn)線讓其負(fù)責(zé)嗎？2）組木敘（成品檢驗(yàn)）:品質(zhì)保證的第一關(guān)，公司的品質(zhì)能否得到客戶的認(rèn)可， 組檢是至關(guān)重要的一環(huán)，現(xiàn)有縫制車間每 條生產(chǎn)線上一個(gè)組檢，沒有中檢或儲(chǔ)備組檢，一旦有人請(qǐng)假或離職，要么由組長(zhǎng)代理、 要么任由成品堆積在組上，造成許多管理上的隱患、流程不平穩(wěn)等。3）作業(yè)員:/普通話溝通都經(jīng)常出問題，公a現(xiàn)有生產(chǎn)線上員工文化素質(zhì)有待提高，有的連簡(jiǎn)單的加減法司要向集團(tuán)化發(fā)展推行新的管理流程/系統(tǒng)就會(huì)較困難。b生產(chǎn)線上如果有員工請(qǐng)假 /曠工/離職或出現(xiàn)瓶頸工序，組長(zhǎng)立即會(huì)感到措手不及，因?yàn)槠綍r(shí)缺 少多面手的培訓(xùn)，產(chǎn)量、效率會(huì)直線下滑。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員建議：儲(chǔ)備干部-組長(zhǎng)：1）作用：a能及時(shí)代理請(qǐng)假或離職的基層管理人員；b協(xié)助產(chǎn)量、效率差的生產(chǎn)線；c協(xié)助車間主任解決臨時(shí)問題；d替換車間生產(chǎn)線上不稱職的組長(zhǎng)（基層管理人員有一定的的壓力感）。2）配置：每個(gè)生產(chǎn)車間建議配置 23個(gè)基層儲(chǔ)備干部（具體可討論決定）。3）條件：a高中以上文化素質(zhì)；b有一定的服裝專業(yè)知識(shí)或現(xiàn)場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)；c具有吃苦耐勞精神/能承受工作壓力/有一定的魄力和可塑性。4）